火候又称分寸，是指一个人对环境掌握的能力。在谈判中，火候的掌握对于谈判的成功则显得尤为重要。同样的议题和双方条件，通过不同的人表述出来，其形成的结果完全是两样的。所以，人们常说谈判是一门语言的艺术，这话的确一点儿不假。然而，在供应商与卖场进行的促销谈判中，供应商应如何把握谈判节奏，掌握好谈判的火候，让供应商的促销方案能够得到大卖场采购的认可呢？这里面可大有学问。具体说来，作为供应商应从以下两方面着手：
在谈判过程中随时制造出活动资源有限的“假象”
无论活动资源有多么充足和丰富，在大卖场面前一定要流露出稀缺状。要知道只有少的，才是好的。任何时候，资源的稀缺程度都是和其价值成正比的，越是稀缺的资源，其身价越高；反之则越低。对于促销活动来说也是一样。只有当卖场了解到活动机会难得、得到不易以及竞争的卖场十分多时，它才会毫不犹豫地做出选择。
例如，某品牌王经理接到总部一项重要的公关推广活动命令，该活动必须在全国五大城市内的十家最好卖场开展，而且对活动场地有十分特殊和近似苛刻的要求。王经理在接到总部的命令后，一时间陷入了困境。以总部的要求，该档期适逢中秋，各卖场都会把主要资源用于月饼的销售上，作为日化品牌，本来就属于被压缩的品类。在此期间争取特殊陈列和场地，用王经理的话说就是“简直比登天还难”。没办法，在总部的压力下，王经理也只得硬着头皮上了。
就在这时，王经理手下的助理小张给他出了一个主意。没想到，就是小张的这个主意竟让一个看似不可能完成的任务轻而易举地完成了。原来，王经理让几个业务员在该市的几个大卖场散布消息，说某品牌准备在中秋期间在全市范围内选择10个大型卖场开展某大型推广活动，该市为该品牌开展活动的首站，届时将由全国强势媒体做独家追踪报道，作为首发城市，该品牌根据活动要求，将选择10个在当地最具人气的门店来开展此活动。期间，不但有专项促销活动安排，还会在该市人气最旺的步行街举办三场大型路演活动，当地媒体也会对此事进行追踪报道。这个消息在该市各卖场不胫而走，当第二天王经理亲自上门与这些门店相关负责人见面时，还没等王经理开口，该门店的企划部负责人便主动谈及该活动的进展情况，王经理连连称赞对方的消息灵通。并告之本次前来正是此意时，对方便流露出十分感兴趣的样子。接着王经理便把总公司对这次活动如何重视，对活动场地的要求如何苛刻等做了详述，并对该卖场的销售业绩做出了肯定，只是通过今天在卖场内的初步观察，感觉场地仍与公司要求有一定差距。总之，王经理用尽自己的公关技巧，尽量让自己在两难中结束了这首次的拜访。令王经理没想到的是，在离开该门店10分钟后，该卖场的企划部经理就来电说与门店相关领导沟通过此事，上面对该活动十分感兴趣，并约王经理明天将具体活动细案带来，一起确定活动场地事宜。就这样，该市最难拿下的门店就这样被轻而易举地搞定了。紧接着，有了该市头牌与公司签订的活动协议，其他几个门店自然也就自投罗网了！
该大型公关推广活动之所以能在该市的黄金时段如期举行，与王经理实施的谈判策略有着十分重要的关系。正是因为王经理刻意营造了一种稀缺的活动资源假象，吊足了众卖场的胃口，让它们在资源的争夺中实现了供应商的目的。
让他感觉是和你关系好，你给他的特殊关照
在与大卖场的谈判过程中，供应商任何一种利益上的妥协，都要进行适度包装，营造出出于双方良好关系的前提，供应商才做出让步的假象。这样一来，供应商付出的一分利益，在对方那里会自然转化成两分利益。一来，对方欠了供应商一个人情；二来，供应商对卖场已做出让步，本身就给了对方利益空间。在这种谈判的前提下，卖场方面很难会再次拒绝供应商所提出的条件。
例如，在上面案例中，第二天，王经理在与该门店经理，在认真研究供应商方面提供的活动规划图后，认真结合卖场实际的场地情况做出了如下安排：卖场提供超市中庭的活动区域供供应商做活动。王经理心里虽然暗自高兴，在脸上却仍流露出失望的神情，在做出与总部艰难协商之后，王经理与该卖场企划部经理达成以下协议：鉴于该卖场与供应商的良好合作背景和关系，供应商同意在卖场指定地位开展品牌推广活动，但出于合作诚意，卖场方面在不变更活动场租费的前提下，将活动档期延长5天。这对于供应商来说，无疑是占足了便宜。
正是由于供应商在与该卖场在谈判中所流露出来的诚意和适度妥协（降低场地标准与该门店签订活动协议），让该门店在签订协议时也同时做出了让步——将活动档期的时间延长5天。这对于供应商来说，无异于降低了场租费！
5.14 促销位的调换该怎样谈
在厂家业务员与卖场采购的业务往来中，少不了要涉及到厂家促销位的调换问题。在大多数业务员看来，促销位的好坏决定了促销活动的效果，因此，为了在卖场争取到好的促销位，厂家业务员没少和卖场采购套近乎。但往往是钱也花了，嘴皮子也磨了，但问题仍是问题。采购总会想出一千条理由来回绝自己。许多业务员没少碰卖场采购的“钉子”。长此以往，如何与卖场采购谈促销位的调换问题，便成了困扰业务员的一大难题。
在对待与采购谈促销位调换的问题上，业务员往往陷入了一个“误区”：认为只有“花钱”才能搞定采购。这忽略了从思维角度——站在采购的角度来分析促销位的调换问题。
如果我们换个角度来看待促销位的调换问题，就很容易找到问题的症节所在。对于卖场采购来说，“促销位”是用来帮助自己赚钱的“工具”。因而对于采购来说，衡量一个“促销位”是否为自己创造了最大效益，除了收取正常的促销费用外，采购更看重的是商品销售量的提升为自己带来的利益。毕竟，单个促销位的费用是“死”的，而促销位创造的销售业绩却是“活的”。同一个促销位，用在哪个品类上，投在哪个商家身上能够给自己创造出最大的效益，采购就会愿意将其分配给谁，这是采购看待促销位的思维逻辑。
因此，作为商家，在与采购谈促销位的调换时，只有抓住如何运用新颖的促销手段来确保产品销量的提升这个关键点来做文章，才有可能取得谈判的成功。所以，厂家业务员应学会站在采购的立场来寻找谈判的思路：具体来说，在与卖场采购谈促销位的调换时，应抓住以下几方面关键点：
与采购谈促销位调换的谈判技巧
从心理学角度分析，人在做出一个错误决定时，往往其自身并没有意识到这是一个错误的决定。因此，纠正一个人错误观点最好的办法并不是指出他的问题，而是帮助其发现自身存在的问题，并引导其做出正确的决策。这种解决问题的思路也同样适用于采购。因此，供应商在向采购争取自身利益时，一定要在肯定对方的基础上进行，通过促销过程中出现的一系列问题来一步步引出问题的关键——促销位置不合适，并尽可能让采购主动做出调换的决定，而不是说服。
不要谴责采购的安排
即便采购做出了一个看似错误的安排，也不要当面指出。相反，应首先肯定采购对自己的支持，并表示感谢。因为当面表示反对很容易让对方产生对自己的敌视，从而让双方的沟通陷入僵局。因此，在谈判前，首先要人为制造一种和谐、宽松的谈话氛围，并尽可能拉近对方和自己的距离。从心理学角度讲，最好的沟通，一定是在良好的情绪支配下的沟通。从这层意义上讲，站在对方角度，其实就是试图从感情上将对方和自己的位置放在一起，制造出一个亲近的“假象”。
不要直接说你认为位置不好
直接否定对方往往容易让对方的心理受到挫伤。毕竟，谁也不喜欢对方攻击自己，都喜欢对方能够尊重自己、肯定自己。采购也是一样，与普通人不同的是，采购更像是一个平日里被宠坏的孩子。自尊心很高，更需要供应商细心呵护。其实，拒绝一个人可以有很多种方式。例如，当采购做出一个促销位的提议时，供应商完全可以用另一种口气来否定采购的提议。如，通过询问的方式向采购征询其对另一个促销位的看法，并出具其比这个促销位更合适自己的理由。
准备好数字，说明差距、目标和实际
当供应商发现较差的促销位影响了自己的促销方案的执行时，说服采购调换促销位的一个最好办法，就是通过出具数字来向采购陈述一个事实：自己活动的预期与现实存在较大差距，从而间接向采购暗示：双方利益都在遭受损失！为了弥补损失，最好的办法就是通过更换促销位来提升销量。因此，供应商需要收集以下一手资料给采购
● 自己预期的销售额——实际的销售额（具体到日）
● 现有促销位的弊病（列举该区域不适合开展促销的事实）
● 促销活动应在哪个区域开展（从消费者购物心理和消费习惯上分析）
准备调整陈列后将给予的额外支持，如多送赠品、促销品、宣传品
在让采购明白只有调整陈列位才能改善目前较差的销售状况后，应补充强调自己将会在哪些方面确保陈列位调整后销量的提升。例如，加大买赠力度、促销时段，增加促销员，扩大宣传力度以及活动场次上的安排等。无非是向采购表明自己的决心，并证明自己完全有能力实现自己的销售预期目标，确保卖场的利益。同时，这些后期增加的费用投入也可视作自己更换促销位的一种变相交换条件。
做出详细的预计成长数字
在谈判的最后，供应商还应做出一份调换促销位后自己预计实现的销售数据来向采购表明自己的决心。同时，也是通过这些预计成长的数字来坚定采购的判断。尽管这只是供应商预计成长的数字，但是往往会成为让采购扭转观点的最后那根“稻草”。
5.15 与大卖场霸王条款谈判
案例：
小王是一家小型商贸公司的老板，主营项目是一些休闲食品，随着大卖场在销售渠道中占比的连年增长，小王也做起了一家全球知名的卖场的供应商。众所周知，休闲食品属于高利润高回转的商品，按道理，在一个客流量相当大的卖场应该是非常有经营空间的。然而，小王却在苦撑了半年后饮恨退出了该卖场。原来，小王是通过算了一笔账后，做出此决定的。小王的产品在该大卖场的月销售额在3万元左右，成本大约为1.2万元，毛利1.8万元。卖场扣点共计34%，计10 200元；由于品种较多，产品丢失损耗大约在1.5%的比例，约计450元；员工工资为每人底薪450元+1%提成=750元，两位促销员共计1 500元；卖场促销员管理费每人每月800元，共计1 600元；送货人员工资800元；送货车费成本约计每月200元；促销费800元；节庆费1 000元。共结利1 450元，其中，进场费分摊、财务等后勤工资及商品积压折损还未计入。在算完这笔账后，小王只有苦笑的份了。表面看起来还不错的经营状况，其实最后是“竹篮打水一场空”——都给别人忙活了。总体算下来，由卖场收取的费用高达总销售额的45%。
相信很多供应商都曾有类似的经历。由于大卖场在终端的地位日益突显，以及不断地有新品牌进入大卖场，卖场资源的稀缺性也越来越明显。在这样一种合作现状下，供应商应如何面对在其经营领域有着不可替代作用的大卖场，又该怎样对抗大卖场的霸王条款，来确保自身的利益呢？
大卖场为什么这么强势
其实，大卖场之所以强势，是由于大卖场有许多供应商看中的“资源”。也正是这些资源，导致了供应商在大卖场面前的怯懦。具体说来，大卖场能够吸引供应商的往往是以下几点：
1.人流量大，对产品宣传的机会大
