选择最优秀、最肯干的人进入团队，尊重员工人格，并给予他们充分的自由，让他们自己证明自己。公司给雇员充分的自由，也体现在公司要为员工提供最为适合的工作环境。
这一点，微软公司干得就相当成功。公司积极为员工寻找最适合他们工作的环境。1985年初，盖茨和谢利决定将微软公司搬迁至华盛顿州的雷德蒙，以适应事业迅猛发展的需要。公司购进了一所完整的社区公园，面积约260英亩。公司的建设工程开工于1985年4月。整个设计，与其说是一处商业公司，不如说是一座风景优美、名副其实的大学校园。在那里总共耸立了22座高楼，其总高度相当于一座60层的摩天大楼。整个建筑群组成一个x形，中间有着巨大的空间。办公楼周围有池塘、喷水池和一片片绿地，真是片片碧草如茵，条条曲径通幽，全部建筑掩映在翠绿的树丛之中。
这样的环境对于微软公司的员工来说，是最适合不过的了。
微软公司人事部主任在搬迁到新址时说：“我们有意营造校园般的感觉”，“我们基本上只选用年轻小伙子，他们很多人未离开过家，最远的就是考上大学，而我们在这儿工作，包括我在内。今天我们有7个人从事这项工作，最多时，我们投入这项工作的有15人之多。
只有让公司的员工感到公司里的气氛与众不同，员工才能心情舒畅、尽职尽责，充分发挥各自的才能，出现勤奋、努力、创造不息的工作气氛。只要环境“宜人”，公司领导即使给员工的工作压力不小，他们所得的工资相对来说也不算高，可员工因为自己心情舒畅而得到精神上的补偿。
一般地说，工作环境宽松的公司，员工流动率很低，而那些工作环境紧张的公司，人员流动率则很高。而且工作环境宽松的公司，员工的工作积极性、创造性也大大高于其他公司。
员工能够在一个宽松的环境中孜孜不倦地工作，公司的事业毫无疑问会有良好的发展势头。
训练第四周学会“弹性”思维
有一位老农，多年来因农田中的巨石，而多次将自己的耕犁碰断。老农以为那巨石很大，自己很难将巨石取走，所以巨石成为他心中挥之不去的心病。一天，老农依旧像晚日一样小心翼翼地耕种，不幸的是耕犁依旧被碰断。
这一次，老农不再沉默了，一气之下终于有了将巨石拔走的想法。有了想法，老农就拿着铁锹开始挖土，结果，老农发现那块巨石却并不像自己以往想像的那么大，而是可以去除的障碍。
探索性地思维
人们总爱说，人被他们的想像力统治着，与其这样说，还不如说人们被他们的想像力的弱点统治着。
探索性的思维基于想像力，它产生新的思想、看问题的新方法，它可以把看似毫无瓜葛的事物或思路联系起来。
有人为此创造了一个词组，即“侧向思维”。这个术语已经固定下来，它暗指想像力中独辟蹊径的跳跃，而非以推理的逻辑链向前推进。
有人也将此描述为将两个不相干的事实或思路放在一起组合成一个思想。联系或双重联系的建立通常伴随着某种紧张的松弛。在那一瞬间人们会大叫“啊，终于找到了”，至少会“哇”地大叫一声。正如科施特勒所说的，它就有点像听到一个笑话中的妙语之后的情绪放松，即“哈哈”大笑效应。它甚至有点像面对一部巧妙的作品时有点戏剧性的紧张情绪的放松。
创造性思维能力对企业来说至关重要，因此，我们企业内部培养创造性思维，可以采用三个步骤：
1．了解创造性思维的障碍；
2．发展员工进行创造性思维的能力；
3．通过得体的无限制的自由讨论，用群体能力发展新的思想。
触发新思路
要产生新的思路，一个人的思想就必须公开，如果你已经把某些限制当作针对于你的建议，你应该处在一个更佳的位置以便做到：
▲以不同的观点看待情况，并探究所有可能的方面。
▲列出所有可能的供选择的方法而不要寻找“一个最佳方法”（没有这种东西），也不要沉缅于过早地评估（这只能导致部分的满意）。
▲整理无关联的事物，谨慎地冲破樊篱。
触发新思路的方法包括：
自由地思维，让你的思想在各种选择和似乎与看问题毫不相干的方法中漫游；
谨慎地将你和来自他人、文章、书本的新的影响联系起来，也要接触那些给你新视角的事情，即使它们在现时是没有意义的；
用一个接一个的问题改变你自己或他人；
安排和其他人进行思路的交流；
用分析点爆新思路，这种分析应该基于问题，但可以以自己的方式存在并显示出看问题的不同方法。
推迟判断
你在创造性思维上的目标应该把对思路的评估和它们的产生区分开来。你所能犯的最糟糕的错误是过快地扼杀了新的思路，正确的是要允许思路得到发展，不要在它们刚刚产生时扼杀之。
想要讥笑任何新的或不同的事物是再简单不过的事情。在创造性思维中，这就是预料中很可能出现的最终结果。如果你想你的思路是新的，你就不应该担心为达到结果而遵循的路线。如果你有时候做错或走了弯路，这无关紧要，只要延期并没有被再次延长，你最终也能够到达目的地。
在纵向思维的过程中，一个人必须每一步都是正确的，所以不论采取了多少无关紧要的步骤，结果毫无疑问是正确的——只要所有介于其间的步骤是正确的。在侧向思维中，一个人没有必要每一步都正确，但结果必须正确无误。
推迟判断与人的天性相悖。经理人不应该对推迟判断做有意识的努力，直到恰当的时候最终到来，这时候就会感觉到在可能的时间内自己已找到了足够多的新思路。
自由讨论
要想在短时间内从一群人那里得到大量思路，那就得自由地讨论。自由讨论显然是一种群体行为，它通过一种正式的环境产生尽可能多的思路，而不会在中途停下选择思路。
自由讨论带给人们的是解放思路、克服压制、交流思路和摆脱片面的思维。它需要认真仔细地规划和执行，而正确的评估也非常重要。自由讨论，对于那些不同的思路来说出路很广，它并不能解决你的所有问题，但它能帮你克服由于传统的决策方法引发的许多阻碍。
创造性的想法必须建立在能够运作的基础上。无限制的自由讨论和其他的技巧，可以帮助一个人奠定新的基础，但是最终，在做出最后的决定前，必须十分清楚地带分析性地把与自己的解决办法相近或相反的思路考虑一遍。
培养探索精神
组织机构的血液是探索精神。一个公司如果认为旧方法是最好的办法，那么组织内部的人是非常悲哀的。可以这么说，一个总是尽力维持现状的组织机构，将会“国将不国”。
探索精神需要创造力、清晰的思维和做事情的能力，它需要思想者和行动者紧密地在一起工作。上级管理部门必须创造一种氛围，从中经理们可以有发展新思路的领域以及能运用这些新思路的资源。
不断地挑战
主动地和大张旗鼓地为向陈规陋习进行挑战的行为欢呼，哪怕其中的许多规定可能是你首先绞尽脑汁制定出来的。
完善的世界，不存在什么成文的或以其他形式存在的陈词滥调的规章。同时，人们不会因为不同职能之间的忌妒和为了维持本部门的势力范围而妨碍工作的进行。
然而，我们无论怎样竭尽全力地向官僚主义做斗争，规模较大的组织内部也不可能成为一个完美的世界。因此，在拼命追求质量完美的同时，对那些为了尽快搞出样机而将条例视而不见，去偷取部件或强占设备和厂房的人拍手叫好，这在根本上是一致的。
宣扬“建设性越轨行为”
领导们喜欢通过讲故事来宣扬“建设性越轨行为”，因为故事能明晰、准确地阐明你的观点，例如通过讲故事正确区别什么是“有益的越轨”，什么是违背基本价值准则不能接受的行为。在全体人员的会议上，在“公司通讯”上，或通过录像利用讲故事来宣扬创新者们适当的越轨行为，同时也赞扬他们忠于共同价值准则的态度，是一个好的办法。这样，你可以公开笑话他们东偷西拿的细节和小事，而同时又赞扬了他们工作的质量和对同事的尊重。
更形象地说，每进行一次谈话，作为领导者都应想方设法插入一段讲述为了加快创新而提出的那些建设性越轨行为的事例，或者是在每期业务总结中，刊登至少一个建设性越轨行为的范例。
打破条条框框
作为美国医疗产品制造商戈尔联合公司的创始人，比尔·戈尔对于控制风险有过一个非常高明的比喻，他说：“在吃水线以上你想干什么就可以干什么”。“在吃水线以上”意味着所做的任何事情对该组织的基本工作不会构成影响。他补充说：“如果你想在吃水线以下打洞的话，你就不得不跟上级商量。”
这个比喻在某种程度上很有价值，这就是将实际问题转变为管理人员将“吃水线”定在什么位置的问题。比尔·戈尔定的“吃水线”很低，“吃水线”以下的部分很少，这使他的员工几乎可以随心所欲地发挥能力。
墨守成规者会对这个“吃水线”的比喻兴趣十足。然而在他们看来，“吃水线”应该定得很高，在“吃水线”以上实际上没有什么余地。这就意味着：只有在事情很小、影响不大的情况下能进行实验。虽然我无法定义这条“吃水线”定在何处才是准确的，但我同意这一观点是毫无疑问的。在今天，只是为了生活下去，你就必须不断地进行有意识的冒险和实验。
从长远处着眼
在企业的经营过程中，从长远处着眼就是要保证企业稳定地向前发展，即持续发展。
持续发展的概念以以下假设为前提，即如果为组织机构的各个方面达到更高的标准而持续努力，将会形成一系列渐增的收益，这将会更加优化工作情况。在日本，这一过程被称为为组织机构创造一个环境，所有员工在其中均能致力于提高工作执行情况和整体效益。
在某一致力于持续发展的环境中，正如尼桑企业形成的风格一样，经理和小组领导者的第一目标是从他们的日常事务中发展出新的思想，其任务在于为新思想营造一种鼓励和欢迎的环境。尼桑企业的管理部门相信，这是每个人的工作得到不断提高的一个部分，已经深深植根于这个组织机构的价值取向中，它不靠劝诫，而有赖于实干手段。
随机地调整
随机地调整团队以及团队的经营方式，对一个团队的持续发展规律具有重要意义，这正符合“变则通，通则久”的哲学涵义。
美国通用电气公司在蒸汽涡轮机方面的领导地位主要就是得力于它根据客户的处境灵活地调整销售方法。
蒸汽涡轮与一般的活塞引擎不同。蒸汽涡轮比较复杂，需要更高的引擎技术以及更高的建造与安装技巧，这不是一般电力公司所能够做到的。一般电力公司当它兴建一个新的发电厂时才买一次蒸汽涡轮，所有的技术资料需要不间断地保存下来，因此，制造蒸汽涡轮的厂商不得不建立一个技术咨询机构，以供一般电力公司技术查询。
不久，通用电气公司发现一般的电力公司无法支付咨询费。根据美国法律，这项开支必须征得公共事业委员会的同意，然而委员会的意见是这些电力公司应该自己完成这项工作，而不需再花什么咨询费向大厂商请教。通用电气公司无法把咨询费加在蒸汽涡轮的价格中，因为委员会不同意这么做，而那些电力公司既没有详细的指导又无法兴建电力发电厂。
一个蒸汽涡轮的使用寿命很长，但它的刀叶必须时常更换，更换时间大概是5年到7年，而且，这些更新的刀叶必须来自原厂，因为每一家涡轮厂商的产品形式都不一样。通用电气公司建立了一个世界第一流的电气设备咨询机构，尤其在水力发电这一方面更堪称当时的权威。尽管通用电气建立了一个如此庞大的咨询机构，但它并不称这个机构为询问处，因为它是免费的，它只是卖涡轮时的一项赠品而已。通用电气蒸汽涡轮的价格和其他厂商的价格差不多，它将咨询费用加在更换刀叶的价格中收取。也就是说，刀叶的价格包含了当初安装涡轮时的咨询费用。在10年之内，美国所有的蒸汽涡轮大厂商都转向这种价格体系，模仿通用电气公司的做法，将咨询费放在更换刀叶时收回。
生产厂商经常爱犯一个毛病，即把一些顾客称为“不懂道理的顾客”，就好像心理学家和伦理学家经常把正常的人误判为“不合逻辑的群众”一样。事实上，世界上根本就没有“不懂道理的顾客”，正如一个古老谚语所言：“世界上只有懒惰的生产者，没有愚蠢的消费者。”
敢于冒险
企业敢于冒险，就是企业要对风险性事物充满兴趣，有时可能是“孤注一掷”。“孤注一掷”的目标并不是要立竿见影的建立一个大企业，而是要在市场中永久性地名列前茅。
“孤注一掷”在很多人的眼里是一种杰出的战略战术，而事实上却并不如此。“孤注一掷”的赌博性最强，它不容许你犯错误，也不会给你第二次机会。但是，一旦大功告成就会得到难以想像的回报。
冒险带来的收获
瑞士巴塞尔市有一家制药公司，多年来一直是世界上最大而且盈利数一数二的公司。但在1925年以前，该制药公司的老板霍夫曼·拉罗什，一直是一个苦苦挣扎的小化学品制造商，他仅仅生产几种纺织染料。后来，它把赌注下在新发现的维生素上，而在当时科学界对此种物质的存在尚未接受。尽管维生素在当时无人问津，但他还是买下了维生素的专利，并高薪聘请了苏黎世大学的维生素发现者，报酬是大学教授最高薪水的好几倍，也是当时从未出现过的高薪水。后来，它冒险地将所有的资金全部投资在这些维生素的生产和推广上。
60年后，所有维生素的专利都已到期，可霍夫曼·拉罗什也已经占据了世界近一半的维生素市场，每年有几十亿美元的收入。这家公司又两度使用了同一战略：20世纪30年代，当它进军新的磺胺类药品市场时，当时大多数科学家对此类药品能治愈传染病一无所知；另一次是20世纪50年代，当它进军镇定剂、利眠宁和安定片市场时，当时的科学家也一无所知。
杜邦公司也成功地承担了风险。当它经过了15年艰苦的、屡遭挫败的研究后，产生了真正的合成纤维尼龙时，杜邦毫不吝啬地将大规模的人力、物力投入到塑胶产业，建立大型工厂。
除霍夫曼·拉罗什外，一些名不见经传的公司也通过冒险而一跃成为著名企业。
