初战告捷之后，布茨在迈阿密用了一个别开生面的推销方法——在迈阿密游泳池和海滩附近，布茨雇佣了一些妙龄女郎和救生员，用60秒相机拍摄事先安排好的、有惊无险的救生员抢救女郎的镜头送给大家。不到几个星期，迈阿密商店里的兰德相机就被抢购一空，而且由于来迈阿密度假的都是来自美国各地的有钱人，他们度完假返回各地之后，无形中就成了兰德相机的宣传员。
推销活动从一个城市移到另一个城市，销售高潮也从一个城市漫延到另一个城市。在1949年，兰德相机销售额高达668万美元，其中500万美元来自新相机和软片。
60秒照相术获得极大成功，但兰德并不满足于此，他一再要求他的设计人员设计一种又轻又方便的照相机，使1亿美国人携带兰德相机，就像身上的皮夹、腕上的手表一样普遍、轻便。
拍立得之所以能成为世界上几大相机公司之一，就像兰德所说的还在于“尊重每一个员工的尊严，充分发挥每一个人的专长，将优秀人才和资金技术、市场组合到一起，生产出人们从没想到过的新型实用产品”。
兰德具有卓越的组织能力，并能充分调动周围同事的积极性和创造力，使他能在不同的创业时期吸收各种人才并竭尽全力为其服务。如懂专利法的布朗、擅长推销的布茨、技术开发能力极强的摩丝小姐等等，一些优秀的人才自愿地汇集到兰德的周围，成为拍立得公司的中流砥柱。
兰德尊重员工，以身作则，以自己的实际行动带动员工的创造性。在遇到挫折时，不急躁、不气馁，而是鼓励大伙一起钻研，最终研制成功了拍立得相机。
拍立得的成功就是兰德的成功，他为现代企业家在与人合作方面，树立了很好的榜样。
“群策群力”
优秀的企业重视每一位员工的意见，这种做法实质上是在执行“群策群力”这一革命性的管理理念。“群策群力”是疏通内部意见的程序，其宗旨是：通过集体住宿训练这一形式，让包括最高经营者在内的全体职工，在最短的时间内提出各自的困难，能够用最有效的方式集思广益，寻求共同的解决办法。最终的目的是让各部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果，同时激发员工的工作热情，做到真正的心思坦率。
这种活动貌似平常，却体现着公司内部经营战略的精神，我们视它为公司“管理革命的象征”。
员工的激情
最先提出这种想法并果断实行这种管理理念的是美国通用电气的总裁韦尔奇。据说，“群策群力”的想法是1988年在一架直升飞机上产生的。登机前，在通用管理发展学院的大课堂里，韦尔奇总裁刚刚结束了与正在接受培训的通用电气的高层管理人员之间的激烈辩论。“我们要找出头绪，把这种做法用在我们的商业领域。”正当韦尔奇先生苦思冥想之际，“群策群力”闪进了他的思绪之中。韦尔奇兴致勃勃地对鲍曼说出他的想法。一周后，鲍曼通过管理学院的院长制订出了计划。
这种管理方式始于1989年3月，一时间，像爆米花一样在通用电气公司的许多部门得到贯彻。
群策群力的作用发挥得非常出色，最能体现这一巨大作用的例子是“博克牌”洗衣机的诞生。通用电气公司的家电部有很多部门，有一个是专门生产洗衣机的工厂。这个工厂始建于1956年，建厂以后的30多年间，经营得非常不好，因为生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。在当时，公司的这一决定似乎无可非议。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我一个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告。韦尔奇总裁支持这个建议，马上批给他7000万美元用以对企业进行技术改造，最终博克获得了成功。
这有力地证明了群策群力的功用性，“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了职工的工作热情。
1987年，通用电气公司制造了一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工燃烧室的员工们还在商讨10天内完成任务的可能性。
通用公司定期召开一个为期两天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40—100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5—7个小组，每组由一名会议协调员带领，每组选定一个议题，然后开始了为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。参加过这种研讨会的一位公司经理回忆说：“虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做出答复，是或不是，不能有半点含糊。”
“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动。事实上，“群策群力”讨论会应该成为任何一个公司的一种日常性活动，随时都可以根据需要举行，参与人员还可以从职工扩大到顾客、用户和供应商，因为任何一种理念都需要不断地完善和更新。
“城镇会议”
“群策群力”活动可以把本来毫不相干的人们聚集到一起，包括计时工人、白领阶层、经理，甚至于工会领袖。他们平时在工作中很少有机会接触，“群策群力”活动却可以给他们提供相互交谈、畅所欲言的机会，从而使他们通过这种活动进行相互交谈并最终达成相互信任。许多公司通常会有许多令人厌恶的各种官僚主义，具体表现形式有：一项小小的申请需要10个人签字，具体实施一项工作总要做许多毫无意义的案头工作，多余的工作惯例以及不切实际的盲目自大等。很长一段时间这些东西绝大部分不会被当场废除或改良，而总是“再研究研究”。而现在，“群策群力”活动彻底把这些令人厌恶、困扰着员工的东西扔进了垃圾桶。
在这种工作氛围中，员工们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。在听取员工想法的过程中，以前高高在上的领导者惊讶于员工们被激发出来的超常的智慧，并为自己从前的某些想法感到羞愧。而以前只知道贡献自己劳动力和时间的员工们更是为他们自己的奇思妙想欣喜若狂，他们由衷地感激给予他们机会的老板并更加卖力地为老板工作，最终每个人都清楚地意识到，越是接近于具体工作的人，对存的问题就越是看得透彻。
公司举行一年一度的碰头会，总裁向到会的每一位高级总经理宣布新的规划十分必要，群策群力管理方式的提出，会使碰头会大放异彩，随后聘请高级顾问和商学院的教授协助实施，而且强制执行。群策群力这一管理方式的基本含义是：举行各阶层职员参加的讨论会。
在会上，与会者要做三件事：第一，动脑筋想办法；第二，取消各自岗位上不必要的环节或程序；第三，共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见，后来逐渐上升为一种管理理念。
讨论会应遵循同一模式，这种模式形式上很像“城镇会议”。执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40一100人到会议中心或某一宾馆，会议为期3天。为了减少不必要的会议、形式、请示等表面工作，先由上司简要提出议程安排，然后上司便可先行离去。
在一名外聘助手的协助下，与会者分成5—6个小组，分别对某个议题进行讨论。磨刀不误砍柴工，小组讨论必须进行一天半，通过列举各种弊端，最终讨论出最后的解决方案。同时，也是在为第三天的议程草拟报告。
会议的第三天尤为重要，只要你的方案一经提出，哪怕你是最不起眼的配角也将是全场的明星，它赋予“群策群力”这一管理模式以真正的生命力。对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，他会认真倾听每一组员工的方案，并邀请资深的头面人物来旁听。小组发言人逐一汇报，详尽完备地提出小组的建议和主张并认真分析这种方案的合理性与可行性，完全不必担心上司会没有时间，因为此时此刻，他完全明白什么是最重要的。按规定，这位上司可做出三种答复：一、当场拍板。这足以说明你的确很聪明，你的努力没有白费。二、否决。即使如此，你也无需灰心，你必须认真倾听别人的意见，然后反思确信一下自己的问题在哪，也或许你应该坚持。三、要求提供更多的情况，但须在固定日期内答复该小组。
“群策群力”的大部分理论基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡甚至有些陈旧的观念。然而，正是这种看似平凡的管理理念，提高了公司应该且必须被提高的部分。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位、不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题进行研究并及时提出建议和要求，同时当场确定实施意见。这样的管理方式，不仅能减少大量中间环节，还迅速提高了行政效率。这使得一些看似棘手的问题，处理起来十分轻松。
稳定员工的心
一个企业在发展过程中不可能一帆风顺，有时甚至会濒临绝境。在这种情况下，企业就更需要内部员工的支持与帮助。如果企业员工能够信心十足，企业就可能闯过难关；而一旦员工对企业失去信心，那企业就无异于雪上加霜，会加速团体的崩溃。那么一个团体如何才能使自己的成员军心稳定，并一心一意地与团体的命运牢固地拴在一起呢？根本出路在于稳住员工的心，为员工提供可靠的保障，让员工有安全感。1919年，日本的经济正处于短暂的繁荣时期，就业机会比较多，劳工的流动甚为频繁。今日还在此处上班，明天就可能流向另一家企业，这给劳工的使用者造成了一定的心理压力。松下回忆当时的情景时说：“每天早晨，我都担心昨天的人今天还能否来上班，不禁走到门口，东张西望，伫足等候。看到自己心里想的工人来上班，心里便如石落地，高兴地和他们一起工作。随着人员流动的增加，以及社会形势的影响，企业情况变得复杂起来。”
第一次世界大战结束以后，短暂的经济繁荣很快就过去了，随之而来的是萧条和不景气。
与上述情形相反，此时的劳工再不那么难以找到了，但失业率的上升并未使这些人安份多少，反倒使他们变得偏激、易冲动，劳工运动此起彼伏。
对松下电器制作所来说，规模日益扩大，1918年底雇用近20人，1919年中已达27人之多。虽说工源不乏，但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题，应想出一套行之有效的办法来，形成长期稳定的制度。
“步一会”
基于以上考虑，松下建立了内部劳工组织——“步一会”。
这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织“步一会”，目的是团结全体员工，使所有员工团结一致，亲爱友好，共同推进工厂生产和销售的繁荣，提高大家的生活水平。也就是说，这个组织虽然有些近似于工会，却不是一个偏向于某一方的、激进的组织，而是一个充满和善、亲睦的事业和情感的集体。松下认为：大家有缘到松下电器来工作，我希望这些员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活。这是一个企业经营者应该抱定的信念，也是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相帮助，彼此合作。从这样的认识出发，为了区别于劳工运动组织，松下为这个组织取了一个独特的名称。
