20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是通用汽车的斯隆，另一个是韦尔奇。但两人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。
——密歇根大学管理学院一位教授
2001年亚特兰大年会
2001年4月25日，乔治亚州亚特兰大市。
阳光暖暖地在身上照着，和煦的南风轻拂游人的脸面，带着一些海洋的腥味，但掠过鼻尖的一刻却是舒服得很。这座在1992年举办了第26届奥运会的花园城市，在春光中到处都是花的景象，一簇簇、一朵朵，外加上广阔的草坪和高大的橡树，一切都显得如此美丽。
美丽的城市在等待着他们心仪已久的宾客。成千上万的购买了通用电气公司的股票的股东，平均每年得到的利润回报率为24%，如果在二十年前购入100美元股票的话，今天的市值已经达到二千三百多美元了——自然，如果出售股票这还是额外的差价！分析家们预测通用电气在2001年会有18%的增长率，到2002年底，通用电气已经有了固定的15%或更高的赢利增长了。
这是在一个严重的经济缓滞期已到的时刻呀，许多工厂公司纷纷倒闭，大量的企业业绩一直在萎缩，哪怕就是通用电气在去年签订的以450亿美元天价购并的霍尼韦尔（Honeywell）公司的销售也十分疲软，利润未达到收益预期，致使公司股价大跌，而又缺少良好的现金流，一直为财务问题所困，不得不向其他大的跨国公司提出合并意向。——通用电气却还在高速增长，它的股票市值已有六千亿美元，远远超过中国的沪深两市市值的总和，名列全球企业500强中的第一强，当之无愧！
数以千计的股东们在静静地等待着。一年到头十分忙碌的他们，有时在股票交易大厅会暴叫如雷，如今却静静地等待着，等待着心目中的英雄出现，那确实是一个令人欢欣鼓舞的人物呀。近六千亿美元掌握在他的手中，他只要跺一跺脚，地球也会摇三摇！
等待着，等待着。全美国的投资界无不在关注这个人物的出现。全世界的企业家们都要向他致敬学习。
等待着，等待着。在场的每一个人没有人不知道他的名字，没有一个人对他的外貌特征不了如指掌。他们都以一睹这位人物的尊容为荣，以能够跟他谈上一两句话而激动半天。他们在等待着一位传奇人物的上场！
人们望穿秋水！
突然，平静的会场一阵骚动，人们在激烈地鼓掌欢迎，有人吹响了口哨，那些整天西装革履的大老爷们此时也兴奋地跳叫着，振臂呼喊：“杰克！杰克！”
主席台走上来几个衣服笔挺的人，当中的一个小老头，光秃的脑门、头发稀疏、身高5英尺8英寸，看上去像一位卡车司机。但他的目光闪烁，精神抖擞，给人以不断进取锐意改革的感觉！就是这个貌不惊人的小老头，造就世界上“最有实力”、“最具竞争力”、“有价值”和“最值得尊敬”的公司——通用电气公司（General Electric）！也正是这个老头，集“20世纪最伟大的通用电气”、“美国头号总裁”、“无法超越的首席执行官”等诸多美名于一身。他的成功管理模式被广泛地研究和模仿，他的名字叫杰克·韦尔奇！
人们对杰克·韦尔奇的到来再次示以热烈的掌声。韦尔奇此次出席的是亚特兰大股东年会，他在去年12月份已经推荐杰夫·伊梅尔特接替他的职务，计划中他就将于2001年4月份退休，因为他已经65岁了。但是由于在2000年10月计划以450亿美元收购霍尼韦尔（Honeywell）公司，创造了全球第一大并购案。在签订合同时，霍尼韦尔董事会唯一的条件就是原定于2001年4月份退休的韦尔奇必须留任到收购完成，他们担心收购过程中韦尔奇下台将导致通用电气股价大跌，从而殃及自身。但欧盟委员会以通用电气购并霍尼韦尔后将导致通用电气在不同市场的垄断为由否决了这个工业史上最大的并购案，因而并购于2001年7月3日欧盟委员会正式宣布否决时而流产了，壮志未酬的韦尔奇于9月7日宣布退休则是后话。
这是韦尔奇最后一次参加股东大会了，在会上他将要作一个报告，回顾通用电气公司创记录的业绩和总结他在20年间的管理经验（报告见下节）。人们对他的管理经验深深地折服，当他在1981年任通用电气总裁时，公司资本总额为130亿美元。到2000年上半年，通用电气成为第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司了。2000年通用电气总收入增加了26%，达到了1300亿美元；净收入提高了19%！他比通用电气历史上任何一位总裁都创造了更高的股东财富！
杰克·韦尔奇的演讲平静而又充满了希望。一次次给人们以心灵的震撼。
“我相信杰夫和他的优秀班子将把通用电气带到一个我们今天还只是梦想的发展高度和优秀水平。我完全相信这个伟大的公司的前途更加美好！”
股东们一次次报以热烈的掌声。春天的亚特兰大阳光明媚，和风细柳。百年古树又迎来一个新的生长季节，它将吮吸甘甜的雨露，迎着温暖的阳光，长得更高更壮更强！
雷厉风行二十年——亚特兰大年会上韦尔奇的演讲
韦尔奇在1981年接手通用电气公司时，GE公司已经是一个烂摊子了：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、家电、广播、信息服务银行和医院等在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。他锐意改革，马上发动了一场轰动美国乃至全世界的“精兵简政管理革命”，将350个经营单位减裁合并成13个，40万员工削减到29万，力推“群策群力的企业文化”，终于把公司重新带上了发展的快车道。
他是第一个打破了终身聘用制度的美国大公司领导人，为此他在80年代被视为“中子弹杰克”（Neutron Jack）。他在管理理念上屡有创新：全球化、产品服务、6σ和E化一直都被全球企业界津津乐道。美国《财富》（Fortune）杂志介绍通用电气总裁杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：
第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；
第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；
第三，坦诚待人；
第四，不要只是管理，要学会领导；
第五，在被迫改革之前就进行改革；
第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。
杰克·韦尔奇的这些内在思想深深地影响着通用电气的经营理念，同时也影响着通用电气的命运。
2001年4月25日亚特兰大年会上，韦尔奇作了精采的演讲，系统地回顾了通用电气创记录的业绩以及他20年管理经验的总结。这篇必将彪炳企业管理史册的演讲全文如下：
我是杰克·韦尔奇，通用电气的董事长。和我在一起的有高级副总裁以及通用电气的首席财务长官基思·谢林和高级副总裁、首席法律顾问兼书记本·海内曼。
我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们的到来，特别要感谢亚特兰大股东们的盛情。通用电气目前在亚特兰大有4300名员工，其中1500名员工在通用电气最大的业务集团——通用电气动力系统集团工作，该集团在今年2月把总部设到了亚特兰大。
通用电气的员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有500名员工参加了“亚特兰大志愿日”的活动，1月份有150名员工参加了纪念马丁·路德·金博士志愿服务峰会。
昨天，杰夫·伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰·赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔·谢泼尔德博士。通用电气“Elfun”亚特兰大分会的志愿者自1993年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生从而提高学业总体水平。如今在这方面所作的努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或800分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了32%。
多年以来，在通用电气所在的其他城市里，我们一直在走访像南区中学这样的学校，由于通用电气员工的指导和通用电气提供的奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。
现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。
2000年是我们有史以来最好的一年。总收入增加了16%，达到了近1300亿美元；净收入提高了19%，达到127亿美元；每股收入上升了19%。公司的现金流量达150亿美元；营业利润率达到了19%。这一水平在5年前看来是不可能的。
由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，通用电气连续四年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时还连续四年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在2000年全年以及今年头4个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。
但这只是股票的一个方面，众所周知，股市下跌厉害，尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，通用电气的股价略有下滑。
但是，迄今为止持有通用电气股票达5年之久的人已经收到了每年34%的投资回报率。那些从1980年以来就一直持有通用电气股票的人则获得了每年23%的总计复利回报率。
稍后我会谈到通用电气的价值观，但目前的经济已经清楚地展示了其中一个价值观——即公司对变革的热爱。通用电气人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示它的机会，而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前我们的第一季度结果就正好证实了这一点，我们的收入上升了15%。我们坚信2001年对通用电气来说又是一个创历史新高的年份。
在接下来的报告中，我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉你们通用电气在全世界的三十四万名员工已创造出的成果。
简而言之，通用电气是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司——从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品，到24种多样化的金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在通用电气的融合，它们互相交流、互相学习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚定的信念。
正是这种互相学习的文化和这些价值观使通用电气不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的通用电气的营运系统使我们提出一个个举措——一个伟大的概念——
像种子一样种下它，重视它，看着通用电气的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。
举例说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来上。今天，这一举措的内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过任何渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。
“6σ”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为通用电气节约了几十亿美元。如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”的6σ项目之下。例如医疗系统集团已经完成了一千多个项目，去年为他们的客户医院创造了1亿多美元的收益。飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足客户”的项目，为航空公司节约了3.2亿美元。使客户提高了生产能力，可以帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。
今天，“6σ”在通用电气中发挥的作用更大。它严格的“过程”纪律以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是通用电气未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被安排去负责“6σ”工作，我相信当董事会在二十年后挑选下一位首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“6σ”精神的人。“6σ”已成为我们公司领导集团的语言，成为通用电气品牌的一个重要组成部分。
通用电气已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服务性公司。20年前我们的收入中只有15%来自服务业，如今这一比例已达到70%，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动——比如提高飞机发动机的送修周期，或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。
如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的诊断影像，如今他们已加入到全公司范围的以高新技术改良通用电气已安装设备的活动中去。人们过去总认为服务业不过是拧拧扳手，而如今它却涉及到高新技术和软件产品，可以使我们的客户—
—全世界范围内的医院、航空公司、公用设施和铁路——的生产力大大提高。
我们的第四个举措“数字化”是我们最新的口号，它只在整个通用电气营运系统运行了三个周期，但却已经改变了我们的业务方式。
与其他每个举措一样，刚开始时它只是一个概念化的小种子——主要是。com从事的工作—
—而如今数字化早已超越了我们最初的理念。
与世界上的网络巨头一样，我们是从“电子销售”开始的，即主要是通过互联网销售我们的产品，把我们的传统客户转移到网上进行更加有效的交易。这一点非常成功，2000年我们在网上卖了80亿美元的产品和服务，这个数字到今年会增加到200亿，这将使我们这家有123年历史的公司成为世界上最大，或者是最大之一的电子商务公司。
在“电子购买”的方面，我们采取了同样的方式，在竞拍中采用了许多。com公司的思路，拥有了全球范围的6σ供产销网络。逆向竞拍的概念是通用电气的最有效优势，我们以最快的速度把这项新技术传播到了我们的各个业务集团中。现在我们每天都在进行全球拍卖，去年达60亿美元，今年120亿美元，这在2001年为公司节省了6亿美元。
但是最大的突破是我们称之为“电子制造”的东西，它的起源不是。com，。com的基础设备太少，渠道不多。“电子制造”来源于对互联网能为内部过程做些什么的了解，并看到了数字化为一个能真正制造产品、并且让“6σ”深植血液中的老牌大公司所带来的巨大优势。通过对客户服务、差旅过程的数字化，仅今年一年我们的运行成本就将节省下10亿美元。2001年数字化至少会为我们的每股股票增加10美分，而三年前还只是零美分，这再次显示了在通电用气传播妙计的速度之快。
去年我告诉过你们我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新经济”，而只不过是新技术。今天我更加坚信这一点。如果我们还需要有证明说这种技术是专为我们而诞生的，那我们已经有了证据。去年，通用电气被《互联网周刊》杂志评为“年度最佳电子商务企业”……而上周又被《价值》杂志授于同一殊荣。
对通用电气来说，数字化其实是一个游戏改变者，目前经济原因带来了竞争的减少，这正好是通用电气拓宽数字化差距，进一步增强竞争地位的时机。尽管面临衰退的经济，但我们今年仍将把信息技术方面的费用提高10%至15%，以达到上述目标。
关于我刚才提到的这些宏大、兴盛的举措，令人激动的是它们都处于相对幼年期。通用电气人在这种互相学习的文化中，工作的优势就在于他们将继续更新和扩展这种举措，并提出新的举措，他们将让你们这些股东相信，这个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累加。
下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作的价值观上面去。
第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上，而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的第一种关系的核心，有了基于诚实的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”的承诺。
在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是“同意”还是“不同意”，我们内心知道我们的诚信是勿庸置疑的。
转型时期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有一条不会，那就是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。
其它的一些价值观，我在上面已经谈到过了，热爱变革，抓住它所带来的机遇，认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才会真正有利于我们自己的成功。如果说通用电气注定要成为二十一世纪最伟大的公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司。
如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀的人才，我们就完不成上面的目标。发展优秀人才最终是通用电气真正的“竞争核心”。
除非我们总能拥有最优秀的人才，否则光靠我们的技术，我们的规模，我们的运营范围，我们的资源是不可能使我们成为全球最佳企业的。这就需要在评估公司每一员工时有严格的纪律，在和他们打交道时有完全的坦诚。
我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类：顶尖的20%，具有良好业绩的中间70%
以及底层的10%。通用电气的领导们知道有必要鼓励、激励并奖励顶尖的20%员工，并且确保激励具有良好业绩的70%员工能更上一层楼，但领导们也同时有决心以人道的方式每一年换掉底层的10%。这才是创造精英人才并使之兴盛之道。
多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质，这也是我们必须在所有员工身上培养的品质，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司总是给它的员工提出很大的挑战，让员工充满自信，这种自信只能在成功中获得。几周之前我们在泰格·伍兹身上就看到了这种自信，当时高尔夫锦标赛临近尾声，他信步走在球道上，周围是他的对手，个个都是优秀选手，却显得萎靡不振。当你参与竞争时自信绝对是个关键、有利的要素。
充满自信的一群人也以十足的简约与人交流，用清楚、令人激动的话语去激励别人，以迅速、果断的行为去抓住每一个机会。
速度非常重要，我们每天都进步得更快。我相信以后的权威会写文章讲今天的通用电气的步伐与明天的通用电气的迅雷之势相比是如何的迟缓、甚至吃力。正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头，对使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同，我们永远不能失去这种对变革的热爱。
通用电气很庞大，以后还会变得更大。领导它的人都知道规模大本身并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合资公司，进行并购，领导人非常清楚有的不一定成功，但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试。
我所分享的价值观几乎全是鼓舞性的、催人奋进的、有积极意义的。但有一条并非如此，我们对官僚主义的根深蒂固的憎恶源于它给任何一家公司、机构及其人员所造成的精神危害，以及它对我们坚信的其他价值观的削弱作用。官僚主义憎恨变革，不关心客户，喜欢复杂，害怕高速度而且达不到高速度，它也不会激励任何人。通用电气致力于和其他任何大机构一样坚决做到没有官僚。
我们在过去二十年里持续向官僚主义发起了斗争并且总体是成功的，我们从中创造出一种我们称之为“无边界”的行为。
“无边界”行为是我们一直很渴望具有一种小公司才拥有的特性。它是指打破或不去理睬一切人为的屏障，直奔最佳想法。“无边界行为”只有在充满自信时才会兴盛，就像它在今天的通用电气，而且它在明天的通用电气报导将会更加兴盛。“无边行为”和“不拘形式”是相伴而行的，在通用电气，“不拘形式”的含义远远不只是指直接称呼大家的名字，或者经理不穿西装，不打领带，或者取消预留车位以及其他表示官职的服饰“不拘形式”是指公司任何部门的任何一个人，只要他有一个好主意，一种新观点，他就有权告诉给其他任何人并且知道别人会认真倾听并重视他的观点。无论在哪一种场合，最佳创意总能胜出，整个公司也会因此而不同。
这种“不拘形式”以及它带来的“无边界”行为使通有用电气成为一个不断学习的公司，一个士气高扬，充满好奇的企业。通用电气在全球搜寻、培养最优秀的人才，并且培植他们一种永不满足的学习愿望，拓展愿望，每天都在寻找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。
我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫·伊梅尔特担任你们下一任董事长兼首席执行官。
我相信杰夫和他的优秀班子将把通用电气带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。我完全相信这个伟大的公司的前途更加美好。
谢谢大家在这些年里对我们的热情支持！
在通用电气的主要创新
在控制通用电气的20年间，韦尔奇发起了几次彻底的行动，对通用电气组织结构的各个方面发生了深厚的影响。这些重大行动是彻底改造通用电气的主要手段之一。关键的行动是以推进生产力、提高存货循环速度、改进质量、提高顾客的满意程度等为目的。最终，这些行动使通用电气增长速度达到两位数，这也是其他公司望尘莫及的。
韦尔奇不断把新的创举带到通用电气，就如同他骨子里坚韧不拨的性格一样。他的每一个创新，都会给通用电气带来一场新的增长大潮，在全球企业界树立了模仿的典范！
1987年，韦尔奇收购了从事医疗成像的汤姆森（Thomson）公司，是一家法国企业，开创了全球并购的先河，自此发起了一场全球性变革。这就是韦尔奇在八十年代中期发起的全球化经营策略，以后便一发不可收拾，公司的规模越做越大了。2000年10月份，通用电气欲以450亿美元的天价收购荷兰的霍尼韦尔（Honeywell）公司，但因欧盟委员会的否决而宣告破产。
1989年，设立了听证会，从头改变等级制度。早在韦尔奇任期之初，他就了解到管理人员难以倾听员工的声音，他便开拓了一个程序，即后来人们所知道的听证会。在听证会中，员工把老板带到现场，告诉他们公司出了什么问题，并就解决问题和消除不必要的劳动提出想法和建议。
1995年员工们告诉韦尔奇，由于质量没有被分解、细化，通用电气存在很多的质量问题。虽然韦尔奇曾经对“质量”这个词讨厌得不得了，但这次他的反应却是执行一个被称为6σ的、彻底的质量计划。该计划是由摩托罗拉在美国开创的。这项历史上最大的公司性计划，现在正为通用电气每年节省数十亿美元。
同年，他推出了另一项将改造整个公司的计划——产品服务运动。对通用电气的成功起到了突出的作用。在5年时间内，公司的服务收入增加了一倍，达到170亿美元，成为确保通用电气2000年增长速度达两位数的一个关键战略。
1998年12月，韦尔奇看到许多员工在网上订购圣诞礼物，这位在1960年即供职于通用电气的领导，首次承认自己并不是一个计算机奇才，但他在公司内部开始实行了电子商务，没过多久，电子商务就渗透到公司的每个角落。E化举措一举成功，为公司的年收入增加了50亿美元。
详细考察韦尔奇各种创举的演变过程，研究它们在改造通用电气的过程中所起的作用。我们不难发现，听证会是涉及整个通用电气的第二个主要创举，也是惟一关于文化行为的计划。
它的目的是消除公司中不必要的工作，灌输信心并使管理者与员工交谈。
其他4个创举——全球化、产品服务、6σ和E化，是关于增长的行动。它们是为影响那些决定通用电气能否增加收入、营运利润、削减成本等而特别设计的。
韦尔奇认为听证会奠定了文化根基，正是在这个根基上他建立了一个没有边界的组织。如果没有听证会，要实行6σ这样的重大行动是不可能的。到20世纪90年代未期，随着6σ“像野火一样蔓延开”，听证会就变得不太重要了。韦尔奇宣称：“听证会规定了我们如何行事，6σ则规定了我们如何工作。”虽然听证会仍然是通用电气文化的一个重要组成部分，但公司很久以来就已经把该计划的教训融入公司的结构中，通用电气基本上已不再需要某项创举来促使管理者与员工进行交流。
通用电气执行这些行动的手段是在公司运营系统内“推行它们”。通过这些行动，韦尔奇创造了比通用电气历史上任何一位总裁都多的股东财富。在他接手通用电气时，公司资本总额为130亿美元，到2000年上半年，通用电气成为第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，这一关口是在公司资本还不到5000亿美元时就设定的。
