三星公司的成功秘诀
当世界上众多的大企业都体验到萎缩的危机感的时候，韩国最大的联合企业三星公司却蒸蒸日上，一派繁荣的景象。如今，三星公司已在全球最大的500家企业中名列第18位，预计在本世纪内将跃入前10位。1992年，生产范围从电视机到轮船的三星公司出口额高达100亿美元，占韩国整个出口量的13％。他们的奋斗目标是：在十年内将销售额翻四番，达到2000亿美元。如此骄人的业绩自然引起世人的瞩目，人们不禁要问：他们成功的秘诀是什么呢?
原因当然是多方面的，主要得归之于总裁李昆熙经营有方。此人坚决反对像帝王那样管理公司，而试图使自己更像是一个啦啦队长。在三星公司，从总裁到秘书，所有的人都要接受作为共同信仰的所谓“三星精神”的企业道德教育。随着生产的发展，市场环境的变化，该公司把生产简单消费品的工厂逐渐转移到低工资国家，在本国则设计和制造高技术产品。在不断售出一些属于“夕阳工业”的生产公司的同时，李昆熙也在大量投资于一些发展前景光明的企业，甚至包括宇航工业。三星公司还在国外建立了13个研究中心。它现在已经不仅仅制造廉价电视机。1992年，该公司以其生产的64兆存贮器击败了这一领域里的所有竞争对手。一时间，世界上一些最大的芯片制造商争相向三星公司递送秋波，试图建立合作关系。三星电子公司总经理说：“真正的合作是一种‘拿来和带走’的关系。我们现在已经有一些技术可供输出。”
产业升级换代的关键在于技术。三星公司注意引进智力，如雇请10多位俄罗斯科学家在开发实验室工作。由于三星公司在整体技术水平上仍无法与美、日一些大公司匹敌，因此，三星公司正在集中力量选择几个突破口赶超国际先进水平，如高分辨率电视机、多媒体电子产品、双体油轮、电动汽车和新一代客机等。李昆熙认为，以点带面是三星公司发展的一条捷径。为了提高企业的人员素质和经营水平，三星公司每年投资1亿美元对雇员进行脱产培训。每个雇员每年在公司自办的学校里平均接受十六天的培训，培训内容包括技术、谈判、国际商情以及世界政治、经济的发展等。三星公司还作出一项大胆的决定，每年选派400名有培养前途的低层雇员到由他们自己任选的一个国家去旅游，任务只是学习当地语言和熟悉当地文化，由公司支付全部工资和旅费。为此，李昆熙不得不说服对此有异议的人，使他们相信，这项每五年1亿美元的开销是三星公司对未来所做的一项审慎而必要的投资。他认为，企业不应急功近利，三星公司最终将拥有一批具有世界眼光的一流管理人才。
一位三星公司的高级人士说：如果只盯着销售额，三星公司便可能无法跻身于世界10强，三星公司必须考虑人才、技术、质量、利润和合作信誉。由于采取了正确的经营方针，三星公司方得以迅速成长和壮大。
在创新中求利润
追求利润，这无疑是企业经营者天经地义的任务。然而，如何追求利润，方法却各有不同。江苏省启东盖天力制药股份有限公司亮出的旗帜是：摆脱传统，追求“创新利润”！
何谓“创新利润”?盖天力人用自己的行动给这个新名词作了最好的注册。传统的创造利润的方法，应该是千方百计降低物耗、能耗，把生产成本降到最低，使利润最大限度地创造出来。而盖天力公司总经理徐无为却换了一种思维方法。他认为，要创造产品的高附加值，必须突破传统的思维模式，对过去的经营思想、经营方针、经营行为进行重新思考，重新定位。
盖天力公司的前身是一个医药行业的小弟弟，年产值总在一二百万元的水平上徘徊，生产的也都是各家都在生产的大路货，苦心经营了十几年，却始终还在原地踏步。
一个偶然的机会，徐无为得到了一条来自世界卫生组织的信息：中国人缺钙!儿童缺钙!老年人也缺钙!于是，一系列全新的决策方案顺利地出台了！钙制剂，全国生产厂家很多，而盖天力人却捷足先登，将商品名和商标名巧妙地合二为一，成为药品中第一个商品名和商标名两者合一的品牌。紧接着，他们以万元重金征集广告语，一句“添钙添力盖天力”的广告语很快唱响全国。600万元的资金投入了中央电视台等各大媒介，开始了地毯式的广告轰炸。
在不到两年的时间内，盖天力成功地树立起了全国钙制剂第一品牌的形象。1993年，年产值一举突破1亿元，利税1400万元，占全公司总利税的70％以上。从1992年5月投放市场到现在，盖天力创造的总产值已突破1.8亿元，利税5000多万元。盖天力人的新思维之树，结出了“创新利润”的累累硕果。
用全新思维开发新产品，创造新产品市场，形成了盖天力人的上下共识。去年，盖天力推出一种治感冒新药。许多人为此捏着一把汗，治感冒药市场已经饱和，再上此类产品，这风险担得起吗?
盖天力人推出了第一个创意性治感冒药品。这套独特的产品创意方案以“白加黑”命名，它以黑白两色为基础，进行全方位的延伸和辐射，在国内第一次采用日夜分开的给药方法，白天黑夜各服用成分不同的制剂。白天服用白色片剂，能迅速消除一切感冒症状，但没有一般药物所具有的嗜睡副作用，晚上服用黑色片剂，抗过敏作用更强，能使患者很好地休息。“白加黑”的创意，极大地提高了这一品牌的文化含量，为名牌效应的发挥打下了良好的基础。
在此基础上，他们首期投入1600万元，导入了“CI”系统，在中央电视台、各省电视台展开了强有力的广告攻势。短短三个多月的实践已经证明，盖天力人又一次获得了成功。“白加黑”自1994年10月中旬投放市场以来，仅三个多月时间，销售额已达7000多万元，实现利税1000多万元。
百事可乐的“末日管理”战略
美国百事可乐公司的营业额是巨大的，但是展望今后几年，该公司负责人韦瑟鲁普担心，汽水会趋于不景气，竞争会变得更加激烈。那么，如何使他手下的员工们相信，他们需要拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来呢?于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率达到15％，否则企业就会失败。
韦瑟鲁普的方案，将完成其在公司生涯中一次最艰巨的行动，即被他称之为“末日管理”的战略。
这种末日管理的战略是根据人人皆知的现象提出来的，这种现象是，大多数组织像大多数人一样，除非迫不得已，否则不会作出彻底变化的决定。然而，精明的经理不等危机爆发就先动手，他们总是提早看到危机的到来，并以十分令人信服的口气向雇员说明这种危机，使人人都感到害怕，从而使各位员工奋力为公司拼搏。
“OEC”——海尔的推动力
自1984年以来，山东青岛海尔集团已经从一个曾亏损147万元的小厂，发展成为今天拥有成员单位72个、固定资产38亿元、直属企业员工6000多人的大型企业集团。1994年实现销售额25亿元，利润两亿元，分别比1993年增长72％和61％。近几年来，在冰箱业产大于销的情况下，“海尔”产品提价10％仍供不应求。
“海尔”是个成功的企业，在海尔集团成功的背后，是OEC管理模式。
OEC，含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和管理。
一踏进海尔电冰箱股份有限公司厂区，便发现每条道路、每个花坛、每块草坪旁都挂着“负责人XXX检查人XXX”的牌子。这现象到了车间就更普遍了，电梯、玻璃窗、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的标示。海尔集团OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，大到一台设备，小到一块玻璃都规定具体的责任人，并有人监督检查，以保证企业每一环节的运行不出偏差与疏漏。
走进“海尔”生产车间，一眼便可看到入口处和作业区显眼的地方，有一块60厘米见方的特别图案，红框、白芯，白芯上醒目地印着一双绿色大脚印，这是“海尔”特有的现场管理“六S大脚印”。站在“六S大脚印”往前方看，一块写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”大字的牌子映入眼帘，这就是“六S”的内容。这六个词的英文拼写第一个字母都是S，因此简称“六S”。每天下班后，班长都站在此处，总结当日“六S”工作和当日要求，并且要将昨日“六S”工作和当日要求做得较差的员工请到“脚印”上检讨自己的工作，以求今后改进。
在车间里，还可以看到每个班组都挂着一块醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字下面大都贴有绿色圆标签，偶有出现黄色圆标签，则说明该员工工作有偏差，需要尽快纠偏。这种“绿色工位认证”不仅起到了激励作用，还使车间主任和其他管理人员能够掌握各员工工作状态，便于加强管理。
透视“海尔”的OEC管理，可以看到，“海尔”的每位员工每天都在寻找差距，以求每人第二天干得更好。而企业推出的优秀员工、合格员工、试用员工“三工”并存动态转换的劳动用工制度和“计点到位、计效联酬”的分配制度，以及每年的金奖、银奖、铜奖、希望奖等一系列评比活动，推动着“海尔”事业的发展。
海尔人认为，企业在市场经济中所处的位置就如同是斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有推动力，则会下滑。要想巩固自己在市场上所处的位置不下滑，需要向上的动力，即基础管理。
“海尔”的远大目标是创出国际名牌，成为跨国性大公司，本世纪末的目标是销售收入达到100亿元。“海尔”的OEC管理是为适应市场竞争的需要而产生的。青岛海尔集团总裁张瑞敏说得十分中肯：“与国外大公司相比，我们的企业在人才、技术、市场占有率和资金方面都缺少优势，因此必须把管理搞上去。”
“海尔”的OEC管理经过几年的实践，员工们从不适应到适应，已自觉形成了超越自我意识。正因如此，近几年来，“海尔”的产品和市场开发、经营管理和生产技术水平，始终能与世界先进水平保持同步。当他们获悉国际上将来要禁止生产和销售以氟利昂为制冷剂的冰箱时，便提早利用新技术生产出减少50％氟利昂的冰箱，前不久，他们又与美国环保部门合作，研制生产出超级节能无氟冰箱。
“海尔”的OEC管理也把每个职工的积极性、创造性调动起来形成合力，通过管人达到管事的目的。在海尔冰箱二厂总装车间门体预装工序上，有一个以操作工高云燕命名的“云燕镜子”。她以前负责给冰箱钻孔时，需翻过门体才能知道孔眼钻好没有，影响质量和效率。后来，她在钻台前面放置一面镜子，操作时一目了然，大大提高了加工质量和进度。一个小发明，一片爱厂心。“晓玲扳手”、“启明焊枪”等11项小发明均以职工名字命名，它肯定和鼓励着每个“海尔”人不断超越自我。相信“海尔”的明天会更美好。
精于沟通的“密西西比”
美国密西西比管理公司负责监督假日酒店集团的11家连锁旅社。1974年，公司发现，这11家连锁旅社的900多位员工士气普遍低落，离职率也较高，公司对此非常焦虑，并把解决这一问题的任务委托给公司的公关顾问。
公关顾问通过调查，认为员工士气低落的主要原因在于员工们在精神上无所依托，而公司又不能满足员工们的精神和实际需要。于是主张公司创办一份通讯刊物，由公关顾问担任发行人，11家旅社的秘书们担任通讯记者。
在这份公司通讯中，有些文章是关于员工实际福利和公司政策的，随时给员工提供最新消息；还有一个专供员工抒发感想及工作或生活中所遇到问题的园地，由公司答复或解决问题，使劳资关系得到改善。
一次，有关一家新开张的连锁旅社的新闻被刊出来以后，其它旅社的员工便都将这则消息留作了茶余饭后的谈话资料，这家新开张旅社的员工便成了人们注意的焦点，他们自己也因此而感到骄傲，士气自然很高。
这份通讯创办数月后，公司员工的士气和离职率就获得了明显的改善。
“松下”败走“麦城”
1995年4月10日，日本松下电器公司以574亿美元的代价，把其在美国著名的MCA娱乐集团80％的股份，出售给加拿大酒商格拉姆公司。此举宣告日本松下电器公司，出资3100亿日元缴学费，整整“学”了四年，结果是重金买教训。
1990年，松下电器公司从可口可乐接下MCA时，一切情况良好。松下的理想是进军多媒体经营，作为该公司下一世纪的经营方针。但松下忽略了近几年来美国影视界深受制作成本日益上升之苦。1994年，每部影片的制作成本平均是5000多万美元，比过去高了15％左右。一些大牌明星片酬上千万美元，编剧、导演等工作人员的酬金也大幅度提高。外国投资者介入美国影视圈，大都是巨额亏损。
从管理的角度看，松下买下MCA后，留用了前任董事长韦瑟曼和希伯格。当初韦瑟曼、希伯格两人之所以把MCA卖给松下，目的之一是想引进松下的财力，兼并其它相关企业，扩大MCA在影视界的占有率。因此，两人先后向松下提出购买维吉尼亚唱片公司、国际电讯电报公司、哥伦比亚广播公司，让MCA影片有个基本地盘。但两次建议都未被松下采纳。更糟的是，松下经营MCA的手法极其保守，他们不愿大方地出资让两位美国人玩“大决斗”，反而认为他们是不务正业。对争地盘、炒股式的美国式经营观念，松下实难苟同。
另外，韦瑟曼和希伯格认为，他们不是松下的职员，而是事业上的伙伴。但讲究层次的日本人却认为，他们不过是高级职员而已，对他们的“倨傲不驯”绝对不能容忍。另外，松下高层主管不怎么能用英语与MCA管理阶层沟通，很少到美国视察MCA业务，对MCA主管提出的扩大业务、需求资金，一味否定。最后，韦瑟曼威胁如果不给更多的自主权，将带100多人集体辞职。于是，松下从3月6日起，避开韦瑟曼谈判，直到4月10日成交，韦瑟曼等人还被蒙在鼓里。
道格拉斯的摊牌
道格拉斯大学毕业啦。这英俊、潇洒的小伙可不像平时那样乐颠颠的。一时找不到工作没混饭吃的地方，他还乐得起来吗?
这个年轻的美国人双眉皱得像个饱经沧桑的老人，转来转去没办法，突然，他想出个怪念头：咦，学校里老师，同学全说我文笔好，何不到报馆去碰碰运气。不过报馆人才济济，没一、两手绝活，他们可不会要我这刚出校门的嫩学生。对，弄块牌，关键时候摊出来，吓他们一跳！
