合作伙伴要有“同理心”
合伙人之间，开始就要用协议形式确立一个最终仲裁者，这是“硬件”；合作双方通过换位思考、妥协让步，从而摆平大部分冲突，这是“软件”。
挑选合作伙伴时，对方的一个特质我认为挺重要：同理心。
这个东东你也要有才行，但这个特质，我认为是可以通过理性培养的，无非是换位思考的过程，只要你先学会妥协，学会让步，通常对方也能稍微跟进一点，练着练着，彼此就和谐许多。
真实世界中，除了本质上的人品问题（例如我说的那个出卖我的同学），大部分冲突都是可以通过彼此妥协搞定的。
就如同现实生活中，完全的坏人和完美的好人并不存在一样，完全不具备同理心的怪物，或拥有一颗100%包容力的家伙，似乎如大熊猫一般稀少。通常情况是大家在多数情况下，都能理解别人，稍稍改变自己一下。
要保持“无缝沟通”
我曾经也试过大于2的合作，但效果不好。我想可能和中国人的国民性有关，三人及以上，就开始演“三国”，麻烦。俩人就比较好，只要保持“无缝沟通”，就相对轻松。
有什么话，都别攒着，直接说，小矛盾就不会憋成大炸弹。别怕吵架，偶尔吵一吵没什么不好，把看到对方的问题说出来，反而彼此畅快，即使不高兴，也很快能过去。就怕不沟通，有毛病了也不说，往往说的时候，就是“砰”一声，一拍两散。
谈谈“决策成本”
生意好做，伙计难搿
决策成本，目前尚无一个明确的定义，笼统地讲，凡用于某项决策所耗费的成本，都可以称之为决策成本。
有些时候，最大的成本耗费，不是来自人力，不是来自物料，而是来自决策。
合伙人常常在一件事情上各执一端，延误机会；或者本来再挺一挺就能迎来转机，却不得不放弃。
俗语说，生意好做，伙计难搿。
为什么我前面强调，两个人合伙做生意，一定要有一个人绝对控股？
就是为了避免两个人比赛谁的嗓门大，导致决策成本过高！
成长才是硬道理
当初，我曾经一度迷恋民主制度的巧妙，总想着公司内，应该拥有完善的民主制度体系。直到我一牛人好友，狠狠给我一耳光，告诉我，狗屁，国家是每个人的，当然需要民主制度。你的公司是你自己的，不存在必要性！
然后，他教育我说，在私人公司内，“民主”一词的语境，更趋于“开明”。
噢，这样啊原来，我恍恍惚惚明白了。
通常，上手就有巨大资源，也就不来听我白话了。看这书的，大约都是没啥资源的、但一腔雄心的小伙子吧？
那么，请问，你的小小公司，开创之初，最大资本是什么？是资金吗？是渠道吗？是经验吗？是人脉吗？恐怕都不是吧？最大资本，就是你满腹激情！（这么说，不算煽情吧？）
再问一句，在你的小小公司内，谁最牛？请老实回答，别谦虚也别狂傲，是谁？恐怕，答案还是你“自己”吧？也是，凭什么另外一特牛的家伙，来给你这没仨俩半人、也给不出高薪的小破公司打工呢？
小小公司，三四个人七八条枪，凭着热忱，就开始创业了，这时遇到发展方向等难题，意见不一，到底应该咋办呢？是用比较民主的态度来商量，还是该一棍子扫下去，“闭嘴！听老子的！”
呵呵，我如果给出答案，还就是后者。
当然啦，你发布命令时，遣词造句也别太嚣张。但我必须指出，“独裁”，往往是最有效率的！“民主”，永远是次优选择，它能保证不出现最坏结果，但“民主”丧失效率，乃不变真理。
初创小公司，本身也没什么可输的，对吗？效率、高成长就是一切！这时，还就需要“英明神武”的你，来决定一切。该拍板就拍板，该出击就出击，再有N多公司人反对，可只要你想好了（兼听还是应该），尽快行动，只能这样。
“民主”与“开明”
初创小公司，过于沉湎于对“民主”的追求、对公司架构的完善，往往会死得很难看——有时候我想，一些商学院教授，或MBA创业，就是失去了很多“原始感觉”，一切都知道该怎样按部就班，才丢失机遇，丧失成长机会。因为，任何精巧的制度，都是为了保证不出现最坏结果，但成本一定要付出——丧失效率。
让我来摘抄一段林达的话：
“常常令大家扼腕痛惜的古希腊文明，是人类历史上一个孤独的天才早产儿。他们几乎注定是要灭亡的。文明出现太早的话，就像一个不足月的婴儿，他的生存可能几乎完全取决于生存环境。假如他得到的不是一个暖箱，而是一片野兽出没的丛林的话，我们又凭什么指望他生存下去？文明在那个时代，就是软弱的同名词。当我们看到，在人类早期弱肉强食的大环境中，雅典人在那里发展文明，培育生长着民主制度的萌芽，雕琢着精美的石雕，胸中酝酿着史诗的激情；同时，我们又看到，邻近的斯巴达，纪律严明，全民皆兵，整个国家如同一个兵营。小儿七岁就严酷训练，青年个个参加军训，30至60岁全都是现役军人。这幅景象，就像在狼群中，看到一只浪漫的羊一样。那是人类在比谁的牙齿尖利的时代。结果总是野蛮大获全胜。”
我之所以特别特别欣赏林达，很大程度上，也是缘于林达视野的高广，他们才不一遇到“民主”就狂赞，一说“独裁”就狂贬，而是从来都分“何时？何地？何事？”具体看待。跑题一下，没看过林达的书的，请赶紧补课。
即使是现实社会制度，林达也通过《如彗星划过夜空》一书告诉我们，在“半人半神”的费城制宪会议上，伟大如华盛顿将军，也不敢让平民知道他们的宪法制定过程、在讨论些什么。因为他深知，当时普通美国民众的低下水平，还担不起“平民民主”，用“精英民主”来替他们做决定，更适当些。
跑远了……
我就是想告诉各位，包括各种现代企业制度在内，初创小企业，不必太介意，没有就没有、不完善就不完善了——所有一切，都不如业务增长重要，都不如现金流重要，都不如效率提高点重要。
所以，往往在创业之初，最艰难的阶段，就是需要一个“君主”来发号施令，令行禁止，快速突围，达到最高效率。如果恰好这个最具能力的人就是你的话，别有心理负担，“独裁”吧！没问题！
草创时宜专制，壮大后宜开明
很多同胞都爱看清宫剧，“明主”情结十分严重——当然这话说回来了，上千年都这德行，呵呵。
还有一内在逻辑，不好意思说，就是初创小公司，能请到的人，往往不是大牛人。给不起高薪嘛！这样一来，往往都是些素质一般的家伙，针对这群初期同事，看看马基雅维里的《君主论》，可能都比杰克·韦尔奇的书管用些！慢慢公司大了，你请了很多高管牛人了，还来先帝爷那一套御人术，今时今日，就有点不好使了，呵呵。还是更多学着和世界管理潮流接轨吧您！
初创小公司，最需要一个“独裁者”来决定拍板，令行禁止，提高效率。但随着发展呢？情况就要慢慢有所变化了。
上面说了，“民主”虽然在企业内不是真的民主，更趋同于“开明”一词，但当企业发展到一定阶段，还真需要对大决策，采取更制度化、更系统的决策体系。
例如爱多的胡志标同学，创业之初，够勇猛独裁，靠着眼光，豪赌VCD，然后再豪赌央视标王，甚至对记者说，“能不能中标王？你看看我名字就知道了。”呵呵，你很难不相信，他的成功，和他的不听人劝、死拗，有着千丝万缕的关系。
但独裁，最大问题是，如果一步走错，就直接踏入深渊。前边无数次，他都赌对了，成就一代标王爱多。最后一次，他赌错了，满盘皆输。
事后反思，其实内部管理混乱的，绝不是爱多一家。我们甚至可以想象，如果VCD走入拐点前，胡志标把重大决策权交出来一点，例如董事会投票决定，开始收缩战线，把现金控制好，开始整顿内部管理，还是有很大机会，挺过那一劫的。
所以，我个人的判断是：初创时虽需独裁，但为了上轨道后别一跤跌进死亡谷，还是要慢慢回归……减少“霸王风格”。
