没错，你可能说，“不就是针对各个环节加加减减吗？例如美国西南航空，加多了飞行班次，减少了行李服务、空中饮食提供、预定座位等，没什么重大革新啊。”呵呵，可如果这些就是全部的话，怎么美国那么多航空公司，这些年来，就独独一个西南航空大赚特赚，而别的航空公司都陷入泥潭，却不去抄袭西南航空的这些特征呢？
这就是所谓的战略问题了。一个好的企业战略，尤其是“蓝海战略”，必须是各个环节完美统一，竞争对手难以模仿的——注意，只有战略高度上的诸多环节配合，才能达到战略效果，而不是“一招鲜”领先，否则，不但不能达到预期效果，还极其容易被竞争对手模仿。（哎，又快跑回基本概念陈述了，如果谁不了解什么是企业战略，赶紧回去补补课。）
美国西南航空的“蓝海战略”，基本可以概括成：低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。（有兴趣的，好好做功课吧！）
削减空中餐饮服务，不是为了那点盒饭成本，而是为了战略中“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物，必定耽误时间，而导致起降时间的耽搁。西南航空的飞机，全都是波音737，不仅仅因为统一机型后，维护成本大幅降低，更因为“短途”的战略，刚刚好波音737是性价比最佳机型……
不说这个案例了，优秀点的商学院教授，已经嚼碎西南航空案例了，我再重复，都觉得反胃，呵呵。
战略要有“终局判断”
“战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。”
站在未来看今天，说起来容易，其实是废话，对吗？未来究竟如何，谁知道？知道的是上帝，他老人家又无须做生意……
那为什么又要谈这个“不是站在今天看未来，而是站在未来看今天”呢？就是因为，站在今天看未来，思路“卡”在了今天，事实上是会忽略未来。
所谓战略，是一个“站在未来看今天”的角度。先要有“终局判断”，才能思考今天的“有所做”和“有所不做”。
例如，我们设想安公公的英国鞋所在的奢侈品鞋中国大陆细分市场，10年后的格局会是怎样？
做了这个设想后，也就是“清晰了未来”后，再反过头看待今天，如何做战略调整？配比现有资源？该不该冒险？该不该转行？就茅塞顿开！
简单说，就是个思维过程的正反差异，但高下立判。
对“产业终局的判断”是否能准确，又要回归到“视野高度”了，呵呵。
战略是“系统”的
各位做过生意的朋友，有没有过一种焦虑，就是“我的创新，怎样才能持续保持领先呢？”
例如安公公在鞋子款式上做了极大突破，可没几天就被对手抄袭了！优等生在营销方法上做了良好革新，同样没几天隔壁也做同样促销……
总感觉竞争对手的鼻子，就在你后脖颈子喘息，就是甩不掉！咋办？
到底是不是我的战略还制定得不够完美？
其实，什么款式上更新、营销方式上突破，根本不能算是战略！
战略确实会包括创新等因素，但那些单独的因素，绝不等于是战略——战略，首先是一个“系统”的观念。
战略，是一个“系统”，一个竞争对手无法完全模仿的系统！
所谓“系统化”难以模仿，就表现在，很多时候，竞争对手看不明白你在干什么。例如我前面举的ZARA案例，战略核心其实是“低价、奢华卖场、快速更新的丰富设计风格时装”（有兴趣的，摘要一下关键词，再和前面列举的西南航空战略放一块分析分析）。
仔细想想ZARA是如何螺旋式上升的？很多ZARA的招数，造就了什么能力？这些招数，一开始时竞争对手为什么不学？看不清局势时，竞争对手不是什么都抄袭的！（跟随战略要是个完美的战略的话，谁还干别的啊？）
当竞争对手完全看清时，系统已经形成，系统能力也已经齐备。这时，“先发优势”在很多时候，就形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。
战略是“动态”的
战略是“动态”的，而非“静态”的。
西南航空，这些年下来，谁不知道那几个招数？竞争对手为什么不学？反而还越追越远？戴尔电脑不也是吗？“直销”难道是杀手锏？错，“直销”谁不会啊？联想也搞企业客户直销，HP也搞，为什么学不会？戴尔却靠着所谓“直销”，越来越大。
所以这时，我们就会看到，一个好战略，会“自我强大”。创新，就不是某人拍脑袋创新，而是基于这个战略系统的“流程化创新”——变偶然为必然。降低成本等因素，也是这样，都不再是偶发事件，而是必然发生的事件——这样一来，通过时间沉淀，优势越来越明显，不断被加强，竞争对手离你越来越远。
战略是可执行的
我们先来问问自己，有没有一种“战略”，既适合A企业，同时也完全适合B企业？同样战略既能让安公公的英国鞋多卖，还能令优等生的鞋油热销？
问完上面的问题，还需继续问，战略和执行是什么关系？无法有效执行的战略，定得再完美，是否也应该叫“伪战略”？没有适当战略的指导，任何“执行”，也都是“伪执行”？
有些事一定要综合起来看，你永远不能把赵薇的眼睛说成有多美，因为那必须和鼻子、嘴、耳朵等配合起来，再附以脸型、肤色，才叫“美”。否则赵薇的眼睛安到“五湖帆帆”脸上，不知道有多吓人呢！战略和执行，也是这种关系。
制定一个战略要考虑外部环境，例如消费者认知、竞争对手威胁。但一个好战略，必须还要从内部审视，否则，就成了空中楼阁。
再次强调，制定战略必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为这两个因素和“战略”一起，都在影响着“执行”。
五、前瞻力就拿我此刻住的酒店来说，世界联号的五星级。其总裁制定了一个战略，叫“完美睡眠”。这是个差异化战略，对吧？
但问题是，这是否是个好战略呢？我们上面说了，这问题，没法单独看！从外部竞争角度讲，可能是个不错的主意，毕竟住酒店，能够得到“完美的睡眠”，是个不错的诱惑。OK，我们先把外部环节暂时放在一边。
可是不是“完美睡眠”战略，仅仅是换套豪华大床那么简单呢？——注意！换套豪华大床，就是个“点子”，而不是战略，因为这个点子，如果管用，随时被竞争对手抄袭去。
对此比较感兴趣的读者，可以简单罗列罗列，你心目中酒店能提供的“完美睡眠”，还包括哪些？
我先说一点，看你有没有经历过：枕头！
每个人家里的枕头，或多或少和酒店不太一样吧？我现在看了看身后，一共六个枕头！但，没一个让我满意！一个枕头太低，把俩叠起来呢，又高了！而且软硬也不合适，我喜欢硬一点的，可酒店破枕头，都软得跟棉花团似的，难受！
每个房间，一模一样的六个枕头，五百间房，就是三千个枕头。酒店老板难道脑子有水吗？为什么把三千个枕头买成一样的？三分之一薄而软，三分之一厚而硬，再三分之一取前两者之中等——总成本会增加吗？但我睡觉，不就离着“完美”挺进了？
这个小小的枕头案例，就决定了该酒店“完美睡眠”战略，是否能成功，因为，所谓战略，一定是N多环节组合搭配的结果。
如何让“完美睡眠”的战略，转化为“枕头”的执行？需要千万个“枕头”思路来改进。包括噪音处理、窗帘透光率、洗手间灯光、电话铃声的高低……要我说，针对一次“完美睡眠”，简直有一千条可做的调整——问题是我不知道是哪一千条和到底怎么调整……呵呵，例如电话铃声，我就想不出怎样才能既叫醒人，又不至惊着人。
答案在哪？我前面讲了，就是中间“运营”和“团队”互动的结果。
只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略——这个“环形滚动”，才控制和完成了“执行”。
所以这是个“系统化”过程。酒店将战略定在差异化的“完美睡眠”方面，可能是对的，但运营层面不到位，团队不理解不执行，到最后，一定是个白痴战略，遭顾客耻笑……
超越郎咸平
中午吃饭时，从办公桌上顺手拿了份上周的《财经时报》，在餐厅边吃边看……
然后吓了一跳！是不是他郎咸平偷偷来这个BBS啦？
G4版的专访中，郎咸平同学阐述了两个观点，简直就是从这个坛子里，尤其是我的帖子里，照搬的啦！
一个观点是，我早前拍安公公的，“品牌，是企业最终得到的结果，而不是目标”——N多企业家倒果为因，把品牌提升到无比重要的地位，把品牌建设当成光辉法宝，殊不知，品牌是综合战略成功的结果，是最后自然而然得到的，而不是你应该列为目标去追求的——太含糊，不具备实操性。
第二个，我简直乐死啦！郎咸平同学说，“有家西班牙的公司它叫莎拉……”然后就大谈其如何超日赶美，如何造就竞争优势，如何把握物流极速……哈哈哈哈，仔细一看，就是ZARA啦……不会吧？太搞了吧？不过可能限于篇幅，当然也有可能限于他的视野高度，郎咸平谈的ZARA，没我在这里谈的那么牛，那么系统，那么具备战略全局观，哈哈哈哈……
大胆预测，ZARA将成为国内企业，尤其是服装企业，企管圈内开口闭口大谈特谈的案例！就仿佛PC产业，没哪个企管专家敢不谈戴尔一样！
