——“100万是自己的，超过了都是社会的。”
——赵永亮
东达蒙古王集团是在1991年创建的东达羊绒制品有限责任公司基础上，于1996年4月组建成立的，现拥有羊绒制品加工、路桥建设经营、房地产开发、造纸、生态建设、肉奶牛饲养、绒山羊繁育、乳制品加工、酒店服务等38个成员企业，总资产42亿元，员工11000余名，累计为国家上缴利税6.8亿元，为社会公益事业捐资1.2亿元，解决下岗职工再就业1000余名。形成面向市场的四大产业：一是以羊绒加工为龙头的绒毛产业；二是以房地产开发和路桥建设经营为龙头的基础产业；三是以沙柳造纸和养殖为龙头的生态沙草产业；四是以完善社会服务功能为主的第三产业。2007年，集团产值位居内蒙古自治区企业20强（含国有企业）的第12位。“东达蒙古王”商标是“全国著名商标”。同时，东达蒙古王集团在发展内蒙古自治区农牧业产业化建设，带动农牧民共同富裕等方面也做出了非常重要的贡献，实现了民营企业应有的社会责任。
一、企业家的创新与突破是家族企业自我创新的关键
企业制度创新的内涵是产权制度创新，它包括，实现产权结构的多元化乃至大众化，建立完善的董事会，完成所有权、经营权和监督权的有效分离，在此基础上强化技术创新，加强内部管理，建立起科学化的决策和管理体系，最终提升企业竞争力，拓展企业成长空间。其特点是，首先启动产权改革，以产权结构多元化吸引社会资本，带动企业内部管理变革和自主技术能力体系的构建，从而使企业进入新的成长阶段。在这个过程中，企业家的自我创新与突破是家族企业自我创新的关键。
20世纪70年代末开始的农村包产到户，拉开了中国改革开放的帷幕。如果说，1978年年底以前，中国产生家族企业的社会经济条件，虽然骚动于当代经济社会结构的母腹之中，跃跃欲出，但是受到外部强大的政治压力，不可能发育成熟；那么，1978年以后的实践推动、理论突破、政策调整，则是起了催化剂的作用。超过劳动者个人需要的劳动生产率，是一切社会发展的基础，也是家族企业产生发育的基础。推动农业劳动生产率迅速提高的，正是农民创造的包产到户的经营形式。随后，以家族为基础形式的经济组织形态在中国农村和城市如雨后春笋般地涌现出来。家族企业家，作为家族企业人格化的代表，在企业中起着中心枢纽作用。提及当代中国家族企业家，人们自然会想到诸如万象集团鲁冠球父子、希望集团刘永好四兄弟、横店集团徐文荣父子、正泰集团南存辉、太太集团朱保国夫妇、天通股份潘广通父子等。在新兴的IT行业，网易丁磊、丁波兄弟分别坐镇北京、上海，e国张永青、张永春分别担任董事长和总经理，当当书店的李国庆、俞渝夫担任联合总裁，家族经营模式在新经济中也倍受青睐。
然而从改革中破茧而出的中国家族企业家不断经受着市场风雨的考验和洗礼，其艰难的创业之旅有着太多的无奈。民营企业创业初期往往采用家族制，家族企业就是企业与家族的统一体，两者不但较少有冲突和矛盾，甚至有互补作用，这成为家族制管理的早期优势。也正因为此，家族企业家视企业为自己的身家性命，对企业普遍存在着依恋性，而始终没有将企业当成独立的经济实体，更多的是看成自己私有财产的一部分，看成是自己荣誉和身份的象征，把个人的命运与企业的经营时刻联系在一起。但同时，家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本之后，也就成为了制约企业发展的障碍。这就是中国家族企业难以实现产权社会化的最大障碍，也是家族企业制度创新难以实施的关键。其实企业从诞生开始就不再是个人所有，而是社会化的产物。企业一旦成立，所有权就发生转移，企业将成为虚拟的法人，成为资产的所有者。此时企业资产已经不完全属于企业家个人，他所拥有的个人资产只是可能的收益和企业清算后的价值。企业家关注的不应是企业的所有权，而应是企业利润的最大化和价值的最大化。只有依靠产权社会化，建立有效的决策机制，从而实现管理的科学化，通过合理的经营活动，达到企业利润最大化和价值最大化的目标。
面对既有的辉煌，赵永亮常说：“100万是自己的，超过了都是社会的。”对于大多数私营企业家在发展后都会遇到的家族企业瓶颈，赵永亮的解决办法就是“革命”，民企要发展，首先就要革自己的命，进行“家庭革命”。
赵永亮认为，民营企业最大的问题是家族化管理，全家为“官”。他在介绍自己企业的家族制变革时说：“第一次革命为‘家庭的三次革命’，主要解决体制问题。第一次革命‘革’出我的老父亲，第二、三次‘革’出了我的两个妹妹。记得把小妹妹‘革’出去时，老父亲都要用茶杯往我的头上扔，但是，在我心中社会责任高于一切。多少年来给我的感受，国营企业千万要避免‘一人当官，鸡犬升天’，私营企业千万要注意不要陷入家族管理的泥潭。父亲想当组织部长，母亲想当后勤部长，夫人是财务总监，儿子是营销部长，有识之士谁会来？谁也不会来。通过三次家庭革命，赵永亮使企业从家族式的管理模式中解放出来，形成了比较完善的现代企业制度和公司治理结构。第二次革命是‘资产革命’，解决了资本的合理配置。通过两次革命，东达蒙古王集团由家族企业转变为符合现代企业制度要求的股份制企业。民营企业要发展，就要先从改革家族管理开始，引进人才。要想打造国家级名牌，就得引进国家级人才；要想打造省级名牌，就要引进省级人才。”
但是赵永亮并非一味排斥家族成员，其基本衡量标准就是个人能力。例如，他的弟弟赵永明曾自己创业并成功，现在就在集团内担任总裁。
赵永亮坚信，东达集团不讲世袭制，东达集团也是经过很多的革命和创新才达到今天这个程度的。东达集团之所以发展这么快，与其科学管理、合理用人息息相关。因才施用，能上能下，是哪块儿料就放到哪块儿。目前在国外深造的两个儿子完成学业后，也要让他们自由发展。要把东达集团办成百年老店，一定要一步一个脚印，这样企业才能创新发展。企业如何跨越死亡峡谷，实现可持续发展，最主要的就是诚信、创新和管理，所以体制创新是最重要的。
一个成功的企业，必有其成功的核心竞争力。对于赵永亮来说，东达的核心竞争力是一种可大可小、如影随行的哲理文化灵魂。他常说：“企业最可怕的就是每天重复同样的事。”一句话道出，东达的生命不但在于运动，更在于运动中的不断自我否定和自我创新。他进一步解释：“创新要适度，企业家的失败并不是项目不好而失败，而在于没有把合理的人选放在合适的位置上去办正确的事。”
正是这样的企业哲学观和超前的人才观构筑了东达无形的核心竞争力；正是这样一种哲学理念和社会责任，让赵永亮打破了家族式企业的藩篱，建立起唯才是举的动态东达管理体系。
二、用社会责任来淡化家族意识
其实，赵永亮淡化家族制的关键是他有更为宏大的社会责任意识。赵永亮说，财富与公益的平衡是建设和谐社会的关键，中国的企业家要具备政治家的素质，只有企业做大做强才能更有力地回馈社会，才能更大地帮助需要帮助的弱势人群。他认为，一个没有善心的人成就不了大事，一个想成就大事的人必须有一颗善心。
从1993年给家乡通电起，赵永亮就抱定了改变家乡贫困面貌的愿望，先后创建了两所希望小学，修建了两条纵贯南北、沟通城乡的城乡柏油路，使家乡的经济面貌有了较大的改善。
东达集团于2006年3月份救助了一位盐店村患心脏病多年的母亲邬九女。赵永亮不仅资助了邬九女高昂的治疗费，还将她的孩子送进了大学校园。在救助期间得悉内蒙古患先天性心脏病的儿童每年高达几十个，有不少儿童因无钱医治而夭折。为挽救生命，解决农牧民实际困难，东达蒙古王集团与相关医疗部门联手成立了内蒙古农村牧区先天性心脏命儿童救助促进会，由东达每年出资40万～60万元，实行滚动式发展。到目前已有十几家企业加入这个爱心团队，有25名心脏病儿童先后得到了救助。这在全国是首创。
东达集团公益事业的主攻方向是东达生态移民扶贫村，这项事业为政府解决三农问题分忧解难，带动老百姓摆脱贫困，共同致富。从2005年开始，集团计划出资10亿元，分三期实施，采用“无土移民、产业扶贫”的方式，在达拉特旗白泥井镇黑庆壕村集中建设一个“生态扶贫移民新村”，把生态环境恶劣地区的农牧民转移到“生态扶贫移民新村”。又通过截伏流工程，解决了移民新村的生活生产用水，给老百姓盖好房子，再给他们一些发展资金，让他们加入到集团的产业链中。东达集团还为农牧民致富公益事业投入1亿多元。
治沙、扶贫、生态是政府的事，但作为民营企业家，赵永亮认为，马克思讲过，资本没有阶级性，它是在追求利润的最大化。中国的企业家必须具备政治家的素质，必须心里装着老百姓，装着政府，中国的经济就是政治经济，没有共产党的领导也没有我们今天，没有改革开放，也没有我们的几十个亿。我们要讲良心。人世间最真诚的是友情，最浪漫的是爱情，最难还的是人情，这是企业欠党中央国务院的一份人情。
他认为伦理道德创造大财富。钱对他来讲就是个数字。“不缺钱、钱够花和花不了”是一样的，一个企业家拥有了财富，企业做强做大了，一定要回馈社会，财富和公益的平衡是社会和谐的关键。
编者点评
一、三个方面转变实现现代治理模式
我们认为，民营企业必须从初期的家族治理模式或准家族治理模式适时地转向现代治理模式。这种转变主要包括三方面的内容，即资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化。
资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以经由多种途径实现：（1）或者让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对做出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体；（2）吸收外部投资入股，加盟到企业股东的行列；（3）通过与其他企业合资、合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化；（4）企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。
管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者和经营者合而为一的管理模式，实现所有权和经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变。由家族式管理向专业化管理转变，最重要的就是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。
公司治理结构的规范化是指，严格按照《公司法》的精神来运作，重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变。发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用，杜绝表面上重视这些机构的作用，实际上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”，把治理结构等制度贴在墙上的做法。
二、五个操作点保证家族治理模式成功变革
我们认为，民营企业家族治理变革要取得成功必须注意以下五个操作要点，既要发挥家族企业原有的优势，又要适时调整，克服其不足。
第一个要点是“合”，这是家族在企业中发挥作用的基础。
家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股东。任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础。因为家族企业的根基是血缘，但基于血缘上的情感才是最关键的要素，而感情不能轻易破坏。
例如，1992年邓小平南巡讲话后，“傻子瓜子”的创始人年广久重出江湖。不久，他的两个儿子分出去单干，同样使用“傻子”品牌，三家为抢生意互相压价。年广久认为父子不管有什么矛盾，都可以化解，一致对外。经过协商，1997年傻子集团宣告成立，分立的两家傻子瓜子厂合并。但是好景不长，年广久因为自己仅担任没有实权的董事局主席而心中不悦。仅一个多月后，年广久就借机发难，砸牌子关厂门，并扬言要向儿子索赔“商标”损失。父子再次失和。大儿子年金宝把自己管理的安徽傻子集团的产品注册成“傻王瓜子”，二儿子年强把自己所属的芜湖总厂产品注册为“年氏瓜子”。又经历了两三年的僵持，终于还是亲情占了上风，父子三人重新走到了一起，再次合并成为集团，老大任董事长，老二当总经理，年广久做了集团顾问。年广久的例子就反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，可是，不但修复成本高，而且容易反复。
家族治理的第二个要点就是要在家族中形成一个“领军人物”，或者说“家长”。民营企业在起步之初，都是由几百元、几千元开始的，因此，创始人群体对股份多少并不在乎，绝大多数都采取平均持股的办法，股权相等，发言权也就没有什么区别，因此也就不容易形成“权威”。
家族治理的第三个要点是尽早改变股权结构。可参见前文分析。
家族治理的第四个要点是作为核心人物，须留心甄别各个成员的思想和能力变化，并通过股权变化等方式，梳理出不同的层次，使家族成员以能力的大小拥有不同程度的发言权。
家族治理的最后一点：协调应是家族企业长期的管理工作。协调本身就是企业提高效率的有效手段之一。“第一把手”要准备用更多的时间和精力，随时通过沟通把成员身上的消极力量转变为积极因素，不要等到情绪积累到一定程度爆发出来，伤及感情时再去处理。
例如，浙江传化集团的徐传化、徐冠巨父子总结自己企业取得成功的三条经验：一是父子各自要有各自的爱好；二是各自都要有事干；三是大事还得互相商量。徐冠巨有读书的嗜好，徐传化的爱好是拉胡琴；儿子平日管理企业，老子则开着车跑到乡下，找戏台当琴师。不过遇到公司的重大决策，儿子不和他商量，他也会不高兴。在公司的内部刊物《今日传化》上，既有老子的创业史连载，也有儿子每期一篇“由动物谈管理”。二人协调得可谓相得益彰。
以上五点，可以基本保证家族治理模式的成功变革。我们可以看出，民营企业负责人在其中起到了非常重要的作用。东达蒙古王集团的赵永亮作为家族中的领军人物，他的创新与突破是企业制度创新的关键。在他的创新改革中，他善用“合”的思想，他的三次“家庭革命”，没有一定的协调和沟通能力，显然是行不通的。赵永亮打破了家族式企业的藩篱，建立唯才是举的动态东达管理体系，给其他发展中的民营企业带来无尽启示。
