——关心你的下级，下级的下级，下级的下级的下级。
——所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选（简称“三合”），即最适合岗位的人员。
——三种人不能用。第一，不孝顺老人的，同等条件下，不要用；第二，爱受枕头风左右的，不要用；第三，管不了自己孩子的，不要用。三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用；第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑；第三，外语能力和金融知识方面有优势的人，可以优先用。
——年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干。
——牛根生
一、举贤避亲
蒙牛集团董事长牛根生的用人策略，既不是传统的“打架亲兄弟，上阵父子兵”，也不是比“任人唯亲”更进一步的“举贤不避亲”，而是“举贤避亲”。在创业之初，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进入公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则将被列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
在蒙牛，这一“举贤避亲”制度的执行力没有任何弹性，没有一位蒙牛高管亲属在公司内任职，牛根生也不例外。牛根生认为，企业中如果用的都是“亲”，那危害是显而易见的。其他员工在与这些员工共事时，往往会有很多的顾虑，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪这些员工而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。给企业带来的影响，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。
更为重要的是，当“亲”违反了企业的规章制度的时候，企业的管理人员往往碍于情面，惩罚起来变得非常困难，并可能导致制度的失效和管理的混乱。
二、晋升制度化
蒙牛非常重视人才队伍的建设和培养，在蒙牛，几乎所有中层以上干部都有“接班人”。一般来说，每个岗位的接班人有两到三个，其中两个在蒙牛企业内部，已经确定且通告本人，另一个是不确定的，准备“空降”，而且，“是否培养了接班人”，这也是蒙牛管理者的重要考核指标之一。
蒙牛有标准的晋升流程、严格的完善的评价体系以及全面的培养制度，这已经形成了一套制度化的方法：
（1）晋升前的培养。在蒙牛商学院，人员培训分成七个阶梯，每一阶的员工要上哪些培训课程都有严格的规定。例如，当员工的绩效排在前几名的时候，他就成为了公司的骨干。骨干有资格去参加一门叫做《主管培训》的课程。主管培训需要5天时间，培训完后，要参加结业考试，拿到证书的人才具备晋升的资格，而主管升为经理需要经过18天的培训，培训完成后同样也要参加考试。
（2）人才评价。接受培训之后，晋升人员还要通过蒙牛的人才评价系统的考核，看他有没有能力胜任新的职位。蒙牛的人才评价体系有五个主要指标：第一，也是最重要的，是绩效，只有绩效优秀的人才能获得晋升；第二，评估晋升者是否符合岗位说明书的要求；第三，评估晋升者是否符合该岗位的胜任力模型；第四，EQ、IQ等心里测试；第五，应聘人员是否适应具体流程的要求。蒙牛人力资源部主要利用这个五个指标对人才进行综合的测评，测评结果的优秀者才可以获得晋升的机会。
（3）实践锻炼。通过了人才评价系统的考核，就具备了“候补队员”的资格，等有职位空缺，就可以顺补。但这些人还要经过实践的培养和锻炼。根据员工是专业人才还是复合人才，蒙牛有两条不同的培养方式：对于专业人才，培养方式是挂职锻炼。在蒙牛，任何一个职位都设有助理岗位，有总经理助理、副总经理助理、总监助理，而助理岗位的设置就是为了培养梯队人才，给这些人一个锻炼的机会，接触他们即将升任的工作。但在这个阶段，挂职的人的工资是不变的。复合型人才的培养方式是轮岗。蒙牛给晋升员工提供在各个岗位锻炼的机会，让他们充分了解各个岗位的流程、工作方法，目的是让这些人成为未来的复合型干部。
三、蒙牛的股权激励
相较于方太集团而言，蒙牛集团的股权激励更大胆、效用发挥得更明显。其中尤为引人注目的，是摩根士丹利等外商投资者与蒙牛之间的股权激励方案。
其他企业的股权激励方案
万科的股权激励方案
万科股权激励基本操作模式为：“在公司达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润增加额的一定比例提取一定的激励基金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间内购入本公司上市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合制定股价调价下，将购入的股票奖励给激励对象。”
万科股权激励的对象是在公司受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员，不超过公司约2000名员工的8%。
万科采取预提的方式提取激励基金，公司以T-1年度的净利润增加额为基数，按照30%的比例预提当年的激励基金。预提的基金并不立即放在个人名下，而是由董事会授权的信托机构独立运作，在这笔激励基金预提后的40个属于可交易窗口期的交易日内，从二级市场上购入万科A股作为授予基础。在条件成熟时过户给激励对象。
苏宁的股权激励计划
2007年1月，苏宁电器审议通过了《苏宁电器股份有限公司股票期权激励计划》，该计划提出，苏宁拿出2200万股，占总股本的3.05%，不到可行使股权激励的1/3，用来激励管理团队，行权价格为66.60元，以2007年1月29日收盘价为基础。授权对象包括苏宁部长级以上的管理人员、连锁店店长以及部分重要部门负责人。所有股票期权将分三期进行行权，严格与近三年的业绩增长捆绑考核。在第一个行权期，苏宁2006年度净利须较2005年度增长达到或超过80%，且每股收益不低于0.9元；第二个行权期，即2007年净利较上年增长达到或超过50%，且每股收益不低于1.35元；第三个行权期为2008年净利较上年增长达到或超过30%，且每股收益不低于1.75元。如果任何一个行权期内达不到行权条件，期权将由公司注销。达到行权条件但行权期内未全部行权，未行权部分也将注销。
海尔公司的股权激励方案
根据青岛海尔2006年颁布的股票期权激励计划，海尔拟向激励对象定向增发8000万股股票，占公司总股本的6.69%。标的中的6000万份用于首次激励，激励对象主要为四部分人：一是上市公司董事（不含独立董事）；二是上市公司高级管理人员；三是董事长提名的业务骨干和突出贡献员工（不含已经列明名字的董事、高级管理人员等其他激励对象）；四是预留激励对象。
激励对象行使已获授股票期权的一个前提是，公司业绩必须满足以下条件：2007年年度较前一会计年度净利润增长率不低于10%，净收益率不低于8%；2008年年度较2007年年度净利润增长率不低于10%，净资产收益率不低于8%；2009年年度较2008年年度净利润增长率不低于10%，净资产收益率不低于8%。
2002年，外资第一次入股蒙牛，为了达到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股东与牛根生等蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向摩根为首的三家财务股东支付最多不超过7830万股的中国蒙牛乳业股票（约占总股数的6%），或者支付等值现金；反之，则三家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。
事实上，2001年到2004年的利润复合年增长率没低于120%，以此发展速度，在协议期内实现年复合增长50%几乎没有任何悬念。因此，摩根等三家外资投行股东决定提前兑换股权奖励计划。最终，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票。
牛根生一贯倡导“财聚人散，财散人聚”，在蒙牛内部，蒙牛管理层以及员工，甚至蒙牛的经销商总体持股的比例非常高。在蒙牛成立之初，蒙牛由40余人参股。这些人当中多数是蒙牛各个重要岗位上的管理者，还有一部分是蒙牛的供应商、经销商等合作伙伴。1999年年底，蒙牛还在公司内部发行了股票，员工依据服务时间的长短和职位的不同，有权购买不同数量的股票。
2002年，蒙牛成立金牛与银牛两家投资公司，通过股权划转、直接出资入股及信托方式，将蒙牛的管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益悉数注入到两家公司中，透过金牛和银牛两家公司完成蒙牛的间接持股，蒙牛的管理层成为公司股东。例如，金牛的股份由15位自然人持有，当时，他们全部为蒙牛的高管人员；银牛的股份则由16位自然人控制，除一人为蒙牛的董事之外，其他人均是蒙牛自身或与业务相关公司的中高管人员。
通过股权分派和期权激励，整个蒙牛团队已经形成了“命运共同体”。
四、事无具细的OEC考核
对普通员工，蒙牛主要采取的是OEC的考核方法。OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。OEC管理不仅要求所有的员工必须按规定的内容、时间和标准完成每一天的工作，而且要求每人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新。同时，每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。OEC考核的方法主要体现在“三E日清卡”，3E是每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡是将每个生产员工每天工作的四个要素——数量、质量、劳动纪律、劳动态度——量化为值，每天由员工自我清理计算日奖金并填写记账、检查确认。每个月、每个部门都有专职或兼职的考核人员对员工进行考核，评出员工的日得分和月得分，其结果直接与员工的工资挂钩，员工可以通过这张表格清楚计算出自己能拿到多少工资和奖金。
择师论
与螳螂作战，你的胸怀会越来越小；与蜗牛赛跑，你离冠军的宝座不是近了而是远了；与口吃者辩论，你有成为第二个口吃者的危险。我们要建立学习型组织，不管是师于自然、师于生活，还是师于书本、师于人物，择师是个首要问题。
“三人行，必有我师”——正确吗？正确。要学吗？不尽然。此三人中有师，彼三人中也有师。师与不师，师此师彼，有个机会成本问题。每一寸生命都不可重复，选择了二流就错过了一流！师个诸葛亮，学个诸葛亮；师个臭皮匠，学个臭皮匠；师个老巫婆，学个跳大神。师优者优，师庸者庸。
过去讲“拿来主义”，不管三七二十一，先占有，后挑选！这是短缺经济时代的“圣旨”，因为拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。多少人八面伸饵，要我们吞下（占有），然而一旦吞下，我们还有新选择的余地吗？所以，世易时移，因时顺变，“先占有，后挑选”须变作“先挑选，后占有”，是为“新拿来主义”！这是过剩经济时代的“圭臬”。择业如此，择婚如此，择师如此……但有选择，莫不如此。
我认为学习有三种境界：知、悟、用。“知”是萃取——有选择地学习；“悟”是升华——有发现地学习；“用”是结晶——有创造地学习。择师于书本与人物，解决的往往是“知”的问题；择师于自然与生活，才能解决“悟”的问题。第二个说万有引力的，源于“知”（引述）；第一个说万有引力的，源于“悟”（发现）。由能“知”到能“悟”，犹如鲤鱼跳龙门；由能“知”能“悟”到能“用”，赛如跳过龙门后，创造一个新生态！
择师也有境界问题。同样是师法自然，师虎者独，师狼者群，师牛者勤，师狐者诈；师山者仁，师水者智，师竹者直，师藤者绕。以蝼蚁为师，苟苟于一己之私；以天地为师，皇皇于万众之公。老鼠不说摘星星，骆驼不提打地洞，海豚不练登山功，牦牛不修泅水术。择师是个技术问题，也是个战略问题，“有其师必有其徒”只是果，“有其徒必有其师”才是因；“名师出高徒”也只是果，“高徒择名师”才是因。
——摘自牛根生《择师论》
编者点评
现代企业的一大特点就是管理权和经营权分离，但两者的分离又会导致信息不对称，企业经营者很可能不按照股东利益最大化的原则进行经营，就会使企业蒙受损失，因此，企业就要对管理者和员工采取一些激励措施。在企业发展的初创期、成长期、成熟期和衰退期，每个阶段都要解决员工的短期激励和长期激励的问题，不同阶段有不同的策略。对处于快速发展状态的蒙牛来说，股权激励是一种最有效的长期激励方法。
不同于一般家族企业一股独大的情况，蒙牛公司的发起人较多，股权也相对分散，就算是牛根生所持的蒙牛股份也不超过10%。但是蒙牛的整个管理层、员工以及利益相关者的总体持股比例就相当高了。蒙牛已经不再是牛根生一个人的蒙牛，而是全体蒙牛员工的蒙牛。集体爆发出来的力量是惊人的，蒙牛用自己的辉煌历程印证了这一点，通过股权分派和股权激励，整个蒙牛团队形成了一个命运共同体，在共同利益的驱使下，蒙牛的执行力往往是自动自发的。蒙牛成功地诠释了“一个企业的成功必然是一个团队的成功”的道理。
