一个生意人首先要知道的不是工作的细节,而是确定事情的大致方向与优先级。例如,应该先确认好哪些事项,才能开始进行后续的作业;哪些事情应该排在最后,以避免其他流程的变动而必须一再的重做;各项流程之间应如何协调与整合等等。
一个生意人每天要面对许多工作,它们有的互相牵连,有的互不相关;有的很重要,有的不太重要;有的急需处理,有的不太紧急。但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作,是每一个管理者都不得不面对的问题。
在一系列以实现目标为依据的待办事项中,到底哪些事项应先着手处理?哪些事项应延后处理,甚至不予处理呢?
任何工作都有它自身的运作规律,企业运作与行政事务一样,都有其固定的做法。聪明的工作人员总是根据这些规律寻找出更有效的工作方法,然后设计一套适合自己习惯的操作程序,帮助自己驾轻就熟地开展工作。
譬如,上班规范。开门后先定格观察一下办公室内有无异样,如有异样,迅速锁门保护现场,等候同事相助。如无异样,则一路进去,左手拿什么,右手理什么。顺路顺手做进去,边做边想着另一些马上要做或刚发现要做的事的做法。就像纺织厂的挡车工那样迅速地眼观六路,耳听八方,眼明手快,干净利落。
再譬如,用足我们的大脑。用心记住一切相关事物和信息,养成记笔记与迅速分门别类办理事务的习惯,如起草文件、打电话、打印文件、接待客户等等。在我们的大脑中迅速做出准确反应,并和原先已定妥的事儿归类,迅速重排顺序,先干什么,接着干什么,最后干什么,条件反射似的马上成为一个新的行动计划。
没有顺序,很多希望都会落空。假定你正要买一幢房子,房地产代理商打电话过来说:“房子的主人同意你出的价钱,看来这笔交易稳成。”“太好了。”你说道。“是啊,这太好了。”对方回答到,然后电话就这样结束了。
好,如果事情到此为止,就什么事情也没有完成,也许房地产代理商正等待你做下一步决定,而你却认为他应该采取下一步行动,结果便是僵持。反之,如果你问他:“下一步该怎么做?”或者他主动说:“那么接下来我们应该这么做。”那么你们便可以理顺事件的先后顺序。
当然若真的是在买房子,或者处理其他重要的个人事情,你可能不会让这种情况发生,但像下面这样的会议想来大家都不会陌生:会议达成一致意见,每个人都一致认为问题需要得到解决,并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见,然后大家一个接一个地离开了会议室。
但奇怪的是,结果什么事情都没有完成。什么事情都没有完成就是因为没有排列出事件的先后顺序,更糟糕的是由于没有人总结(最理想的是书面总结)会议所讨论出的结果,因此每个人都各自形成一套事件的先后顺序,这无疑使整个事件呈现出一种无序状态。
在《商业七宗罪》中,作者爱琳?夏皮罗谈到了使公司陷入困境的原因。第一条“致命的罪恶”就是很多公司设定了一个远大目标,然而却很少关心“如何”实现这一目标。这正是我们所讨论的:如果没有事件的先后顺序,什么事情都完不成。
此外,事件的先后顺序还是预测未来的最好方法。简而言之,事件的先后顺序就是我们的计划,或者说得更确切一点,合理的事件顺序是一个完美计划的基础。
有的时候,也可以找出适用同一顺序的所有事件,借鉴同一个顺序模式来做。人们很多时候是在重复做相同的事件。举个例子说,同样的事情可能会在公司的几个地方相继发生,而你或许也被牵涉其中。如果是这样,一旦发现了一个事件中的先后顺序,便可以把这个顺序应用到其他事件当中。
对于安排工作顺序这个问题,麦肯锡公司给出的答案是:应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”,即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要,它们越应获得优先处理;对实现目标越无意义的事情,越不重要,它们越应延后处理。简单地说,就是根据“我现在做的,是否使我更接近目标”的这一原则来判断事情的轻重缓急。
在麦肯锡,每个人都养成了“依据事情的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前,总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事,哪些是次要的事,哪些是无足轻重的,而不管它们紧急与否。每一项工作都如此,每一大的工作都如此,甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。
人们习惯地按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序,而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维,他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次:
——今天“必须”做的事(即最为紧迫的事)。
——今天“应该”做的事(即有点紧迫的事)。
——今天“可以”做的事(即最不紧迫的事)。
但遗憾的是,在多数情况下,愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划、甚至个人的身体检查等,往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事(诸如不停的电话、需要马上完成的报表)无限期地延迟了。克服这一问题的法宝是:做要事,而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。
运用这样的工作方法,常常使我们的工作变得相对简单,做起来得心应手。