中层管理者成为实现上通下达的重要环节，如果与中层管理者沟通不利，就会产生“猪不懂鸟的语言”的尴尬，造成执行严重变样。为解决这一难题，苏宁重点开办中层干部培训班，每月把几批学员调回总部培训，到总部去感受苏宁的文化。通过中层管理者的互动，总部与分公司的互动，把刚性的制度和柔性的企业文化不断地输出去，最终达到同化的目的。对于大规模的干部轮岗培训，张近东的解释是，“你不把自己人派出去，就没有办法建立一种总部与外地的沟通，没法将苏宁的理念和文化传递下去。”
苏宁不仅注重内不充分沟通，保证执行从上到下不走样，而且更是注重于终端消费者、上游供应商等环节的充分沟通。苏宁通过阳光服务、个性化服务、社区营销等种种举措，充分了解消费者的最新需求，及时为消费者提供咨询支持。在与消费者的双向交流中，苏宁捕捉到最新的市场需求，同时也树立良好的企业形象。苏宁把获得的最新需求反馈给上游供应商，与供应商实现B2B信息化对接，直接可以参与供应商的后台设计环节，同时通过定制包销，实现与上游的互动。
在经济全球化和信息化的强烈冲击下，传统的管理模式、管理方法面临着巨大的挑战。福特制生产方式已经逐渐不能适应企业的发展，要充分调动起员工的积极性，最大限度地激发员工的创造性，充分沟通日益成为必需的。未来学家约翰·奈斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”
日本松下公司要求各级管理人员必须学会与下属充分沟通，增强相互的信任感，如果发现下属工作缺乏正确的态度，必须当面提出问题，给予耐心的指导，使他最终能担负起相应的责任。新人进入松下公司，要进行严格的“入社”教育。诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习松下幸之助“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史展览，体验松下精神，成为新人的必修课，确保其领会松下的企业文化。通过这种充分沟通，松下形成了一盘棋，效率得到极大提升。
沟通越来越成为一种领导方式，通过充分沟通，员工与管理层、员工之间增强了相互信任感，增强了苏宁的凝聚力，极大地提高了苏宁人的工作积极性和创造力。
9.兼济天下
“穷则独善其身，达则兼济天下”，这句代表了儒家精神的名言，意思是一个人在困窘之时不能放弃个人修养，在发达之后则要以天下为己任，尽自己的能力帮助更多的人、造福于天下。从精神层面来看，它代表了一种理想高远的境界；从经济角度来看，达则兼济天下的中庸之道是一条创富的金典。
经过近20年的发展，如今的苏宁已成为中国家电连锁行业的一面旗帜，分析苏宁成功原因的各种报道也已见诸各大媒体报端。通过分析，我们不难看到，苏宁始终有一种兼济天下的使命。苏宁的阳光理念一直陪伴着苏宁成长，一路风雨中将爱心播撒到社会的每一个角落。在创业之初，苏宁就致力于社会公益事业，在苏宁近20年的发展时间里，苏宁自发组织以及深入参与的公益活动不计其数，遍及教育、扶贫、医疗卫生、体育、环保、科研等各个领域。
教育事业始终是苏宁关注的重点，在支教领域苏宁于投入上不遗余力，在中央电视台“春暖2007”晚会上，苏宁用172万元拍下两枚奥运金牌，用于北京市大兴区行知农工学校的正常运营。而这只是苏宁热心教育事业的一个缩影，近年来苏宁在捐赠希望小学、设置苏宁奖学金、捐助贫困大学生等各种活动中累计为教育事业投入上亿元。
2003年春夏之交“非典”肆虐，苏宁和众多民营企业同行，为抗击“非典”做出了自己的贡献。苏宁不但承担了北京小汤山医院数百台空调的安装任务，还和全国工商联取得联系，参与全国工商联和北京市政府举办的捐资抗非活动。4月29日，苏宁捐资300万元，用于北京地区的“非典”防治工作。5月6日至9日，苏宁分别向南京市鼓楼区、南京市政府、江苏省红十字会捐资。短短10天时间，苏宁四次捐资捐物，为抗非典工作累计捐资560万元。
此外，苏宁还积极响应国家扶持农业建设的号召，以工商业反哺农业，城市反哺农村形式，上马一大批扶贫和支持农业建设的项目。苏宁在南京捐资2000万元成立光彩基金，用于建设南京郊县乡村的绿色农场、有机大米基地、蘑菇种植基地、苏宁果园等扶贫项目；同时，出资19.4万元参与中华慈善总会乡村医疗设备的资助活动等。
“我，志愿成为一名光荣的苏宁员工。我承诺：每年用1天的工作时间投身社会志愿者服务，每年捐献1天工资进行社会公益援助，尽己所能，不计报酬，用我的双手帮助他人、服务社会，弘扬‘责任、奉献、希望’的社工精神，传播先进文化，为建设团结互助、平等友爱、共同前进的美好社会贡献力量。”这是苏宁2006年在全国启动“1+1阳光行——苏宁社工志愿者行动”的誓言。这是国内首次由企业组织的大型社工服务制度，也是苏宁注重可持续的公益事业的一个缩影。
为响应2006年国家3·15活动“消费与环境”的主题，苏宁启动第
一项大型阳光行社工志愿者行动——“全国百城千街清洁月”活动；
2006年六一儿童节来临之际，苏宁举办了主题为“儿童爱心大使”的阳光行社工志愿者行动；12月10日，苏宁启动“苏宁阳光情暖中国”大型公益慈善活动，苏宁全国38个地区管理中心的近450家店面同时捐赠，并号召消费者与苏宁一起向在寒冬中需要帮助的人们捐献过冬衣被，奉献一份爱心。
2007年3月，苏宁联合中央电视台春暖节目组，在全国举行“1+1阳光行之牵手行动”，全国500多家苏宁电器门店内都摆放了“牵手行动”公益募捐箱。通过募捐所筹集的资金全部归入“牵手基金”，帮助失学的农民工子女重返校园。2010年4月14日，青海省玉树藏族自治州玉树县发生了7.11级地震，当天下午，苏宁就第一时间决定启动1+1阳光公益基金，向青海地震灾区捐款500万元，并重点要求苏宁西宁分公司密切关注灾情，积极参与各项救灾活动，帮助灾区人民尽快重建家园。这是继2008年南方雪灾和汶川地震、2009年莫拉克台风和2010年西南旱灾之后，苏宁再一次启动的重大灾害应急公益基金，在4月20日的赈灾晚会上，苏宁又追加1000万救灾基金，此举受到了社会各界的好评。
除了广泛参加社会公益活动外，苏宁人还自愿参加“每年捐赠一天工资”的活动，爱心捐款统一存入专门的“苏宁员工爱心账户”，由苏宁工会统一管理对外的援助事宜，并将援助费用清单定期在苏宁的OA办公自动化平台上公示。与此同时，苏宁现有和将要加入的员工都将领取到苏宁爱心服务卡，里面登记每一位员工的爱心服务记录，这是除工号牌以外每位苏宁人必备的“苏宁身份证”，以此作为员工考评的辅助依据。
社会为企业发展提供了良好的环境和条件，当企业发展到一定程度时，就应该反哺社会，为社会发展贡献力量。著名社会学家马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中说：“当财富追求与道德自律同步发展时，才能达到现代企业家的最高境界。”企业的财富来源于社会，回报社会也是理所当然的。
雷文勒德·盖茨（Reverend Gates）曾对约翰·洛克菲勒说：“洛克菲勒先生，您的财富就像雪片一样滚滚而来！您必须用它增长的速度进行捐赠！否则，它会拖垮您和您的孩子以及您孩子的孩子！”从19世纪90年代开始，洛克菲勒每年的捐献都超过100万美元，成立了洛克菲勒基金会，在12年的时间里，老洛克菲勒一共投资4.4亿多美元，开创了美国的慈善事业，被称为“世界上最大的慈善家和现代慈善事业最大的组织者”。钢铁大王安德鲁·卡内基也把一大部分钱投入慈善事业，回报社会。
现在，企业做公益，做合格的企业公民，承担起自己的社会责任已经成为一种时尚和潮流。微软建立梅琳达—盖茨基金会，旨在促进全球卫生和教育领域的平等，基金会每年至少必须捐出其资产的5%。股神巴菲特把全部身家投入梅琳达—盖茨基金会做慈善，蒙牛建立了老牛基金，华为建立寒门学子基金，李嘉诚把未来1/3的财产捐献给慈善事业……
苏宁兼济天下的努力得到了社会各界的认可，2008年由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、公益时报社等单位编制的“2007中国慈善排行榜”中对入选的苏宁如此评价：“苏宁是中国企业履行社会责任的一个典范。它不仅提供微笑式服务，也提供了一种企业参与公益的捷径：公益不是远距离的圣者行动，而是每个人身边的琐碎而光辉的行为，苏宁社工志愿行动开创了企业参与公益的零距离途径。民众需要，成为企业的最高责任；公益互动，化作社会的和谐之本。”
本章小结
20世纪80年代初，美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡顾问艾伦·肯尼迪对企业文化进行了详细研究。兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括产品生产及质量控制能力、服务、成本控制、营销、研发能力等；第二层面是制度层，包括各管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、产权制度等；第三层面是核心层，包括企业文化、企业形象、创新能力、特色、稳健的财务、卓越的远见、长远的发展目标。它认为第一层面的竞争是表层的，第二层面是支撑，而第三层面才是最核心的。
企业文化有三个同心圆，内圆是精神文化，中圆是制度文化，外圆是物质文化。企业文化有导向、凝聚、约束、激励、辐射等功能。“一个企业没有文化，就没有凝聚力，从而也会丧失持久的竞争力。”海尔精神教父张瑞敏说：“我在企业里扮演两个角色，一个是设计师，另一个是牧师。设计师的角色要为企业制定发展战略，确保企业朝着正确的方向发展；牧师的角色就是布道，这个道就是海尔文化。”
《苏宁：连锁的力量》一书中，作者段传敏曾评价苏宁的企业文化说：“从某种意义上，连锁扩张也是文化意义上的扩张。”张近东谈到苏宁的成长时强调：“苏宁之所以能成功发展到今天，其中重要的是有我们大家共同创造的苏宁企业文化在支撑。”
“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业的控制力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意度；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。”这是苏宁企业基本法规划的发展战略。
苏宁以基本法为基础，糅合管理、经营、服务、营销理念等，逐渐形成了独具特色的企业文化。在苏宁，提倡制度重于权力，执著拼搏，永不言败，很好地把个人价值、企业价值和社会价值融合到一起。在苏宁，重执行，执行以细节为导向，因为在零售行业90%以上的事情都是微小而具体的细节。苏宁同时不忘履行自己的社会责任，在企业中大力提倡感恩文化，感恩顾客、感恩员工、感恩社会，始终抱着一颗感恩的心，苏宁壮大了兼济天下。
张近东常说：“做生意就是做人，做人看做事，做事看做人；小企业重做事，大企业重做人。”管理小企业靠权威，管理中型企业靠制度，管理大企业靠文化。通过独特固化的企业文化，苏宁实现了管理于无形，通过无形的文化力量，苏宁连锁品牌形象不断强化，为消费者提供更优质的产品和服务，为苏宁走向国际化、迈向世界做了充分的准备。在苏宁，高度重视充分沟通的作用，通过有效的沟通，增强了自身的凝聚力，也最大限度地发挥了苏宁人的创造性。
