一个企业只有两个功能，而且只有这两个功能——营销和创新，只有靠营销和创新才能有绩效，其他的都是“成本”。——著名管理大师 彼得·德鲁克
营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的重要途径，是企业制胜的关键。市场营销是创造利润的最终来源。最大化占有市场、创造利润是企业的终极目的。营销能帮助企业实现三个目标：业务增长、创造新闻、提高形象。
著名管理家彼得.德鲁克指出：“市场营销是企业的基础，但不能把它看作是单独的职能。从营销的最终成果，即从顾客的观点看，市场营销就是整个企业。”市场营销阶段也是检验产品是否符合市场需求的试金石。苏宁经过不断试水，终于摸清楚了市场需求，先做直营大店，创立营销新模式，进而提高单店的盈利能力和营销水平，使整个公司不断实现利润的新突破。
1.7P大营销
销售能力是零售商的核心竞争力，苏宁进一步完善和发展了7P组合大营销理念，营销不断向精准、纵深发展。这一营销模式为苏宁准确抓住目标顾客，提升营销效率、实现收益最大化奠定了基础。
1964年，著名营销学家麦卡锡（Mccarthy）提出4P营销组合，即产品（Product）、价格（Price）、分销（Place）和促销（Promotion）。后经补充，在此基础上加入人员（People）、服务环境(Physical Evidence)以及过程（Process），称为7P组合营销。
苏宁的营销工作不断向精准、纵深方向发展，借鉴7P营销模式，同时在此基础上，发展了自己独特的涵义。产品规划策略，体现为丰富品类、适度品牌、控制品项。价格策略，调和成交价和挂牌价、节日价和平时价的悬殊性，变集中销售为均衡销售。促销组织，从价格促销、礼品实物促销，转向品牌促销、积分促销，降低促销成本和耗损。布局规划，研究顾客购物行为，规划动线和商品展示。环境改善，从硬件、导引系统、灯光设计、服务设施等方面提升店面水准，增强消费者的现场舒适感。人员销售，要从谈价格、卖商品转向把握顾客需求，卖服务。流程优化，是整合流程，实现营销的最大化。7P大营销是为了准确抓住目标消费群，从而实现精准营销，最大限度地降低营销成本，同时实现营销收益最大化。
申银万国证券研究所研究员金泽斐认为，苏宁的价值不在于它现在卖什么商品，而在于它有能力卖什么样的商品，销售能力是零售商的核心价值，苏宁正在逐步培养这种竞争能力，为未来的沃尔玛梦想奠定基础。
为了适应营销模式的转变，苏宁的公司组织结构进行了大调整。2006年初，苏宁总部转向“集团军群”式管理，在总裁办统一管理的基础上新形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部。其中营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心组成，全面负责营销系统管理工作。
苏宁通过整合各种资源，把折扣、赠品、抽奖、现金回馈、折价券赠送、套餐等常规性促销活动进行包装，实现促销品牌化。这颠覆了常规的活动多而杂的促销策略，通过多次主题促销，形成相对固化的促销活动。套餐利用价格、礼品、服务的组合方式，通过数字方式整合成套餐的名称，让消费者一目了然，同时为这种套餐制定等级化。
美国前邮政部长、美国百货商店之父约翰·华纳梅克（John Wanam-aker）感叹：“我在广告上的投资有一半是无用的，但是问题是我不知道是哪一半。”现代营销学之父菲利普·科特勒说：“促销费用的大部分都打了水漂，仅有1/10的促销活动能得到高于5%的响应率，而这个可怜的数字还在逐年递减。”由此可见，精准营销的价值非常重要。
营销是连锁零售行业工作的重中之重，随着信息化社会的到来，精准营销显得尤为迫切。菲利普·科特勒认为：精准营销就是公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动的营销传播计划，并越来越注重对直接销售沟通的投资。精准的意义，就在于卖方用最低的成本找到最准确的买方。
招商银行从建行开始，就定位为依托市场需求，开发、生产和销售金融产品。它在营销方面积极探索。首先，在系统方面注重营销标准的连续性和统一性；其次，注重营销细节，以真心、专业和高度负责的精神来“感动客户”；最后，细分市场，根据客户所处的行业、地区、职业和消费偏好不同，划分为不同的客户群，实施不同的客户关系管理。
宝洁是世界上品牌最多的公司之一，包括洗涤剂、食品、卫浴、护理、化妆品等多种品牌。它的出发点是，消费者的需求各异，有时候大相径庭，需要用琳琅满目的品牌“逐一击破”。它很好地利用7P组合进行精准营销，比如，宝洁洗发水系列有飘柔、潘婷、海飞丝，洗衣粉系列有汰渍、碧浪，香皂有舒肤佳、玉兰油。对于不同的品牌，宝洁有不同的定位。海飞丝定位于去头屑，潘婷的个性在于对头发的营养保健，飘柔的定位是使头发光滑柔顺，“沙宣”定位于调节水分与营养，“润妍”定位在更黑、更有生命力等。通过7P组合营销，宝洁有效整合了品牌优势，保持着在日化用品行业的强大优势。
通过实施7P组合的大营销，苏宁的年销售额迅速提升。苏宁一举荣获2009年中国营销标杆企业奖和“深远蓝金杯”中国企业营销信息化奖。
2.3C+旗舰店：体验营销
随着信息社会的到来，体验经济逐渐成为主流，苏宁顺应潮流，大力开发体验营销，在原来3C旗舰店的基础上进一步提升，提出3C+旗舰店模式。所谓3C+，就是为客户创造家的体验。这一创新充分体现了一切以顾客为中心，给顾客带来家一样的真实体验。
阿尔文·托夫勒的《第三次浪潮》为我们分析了将人类社会的发展分为三个阶段，第一次浪潮为农业阶段，第二次浪潮为工业阶段，第三次浪潮为信息化阶段，从20世纪50年代后期开始。他指出，第一次浪潮历时数千年，第二次浪潮也就三四百年的时间，第三次浪潮可能只要几十年。他准确地预言了跨国企业、SOHO一族、核心家庭的瓦解等现代生活方式。随着信息社会的到来，服务经济逐渐向体验经济转型。《体验经济》一书的作者派恩二世、吉尔摩认为，在体验经济中，消费是一个过程，消费者是这一过程的“产品”，当过程结束时记忆将长久地保存对过程的“体验”。消费者愿意为这类体验付费，因为它美好、难得、非我莫属、不可复制、不可转让、转瞬即逝，它的每一瞬间都是“唯一”。
在3C+之前，我国的家电经营模式先后经历了三代：专卖店、综合家电卖场和3C电器店。3C是未来信息产业发展的大方向，最早的3C模式更多表现为“导入”的过程，是生产线和产品线的累加，还没有实现真正意义上的“融合”。随着近年来消费者对集商务、休闲、娱乐等个性化功能于一身的追求，3C需要进一步融合，3C+模式由此诞生。
现在，家电连锁行业的竞争进入了一个白热化阶段，要想在信息化时代留住更多的顾客，必须高度重视体验经济。苏宁在3C策略的基础上不断创新，推出3C+模式。所谓3C+模式，简言之就是改变过去以家电品牌为中心，而“一切以顾客为中心”、重视体验式购物。苏宁定义的3C+模式的核心理念就是“一切以消费者为中心”。
1992年，为再造宏碁，创始人施振荣提出“产业微笑曲线”理论：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于全球性的竞争），右边是营销（主要是地区性的竞争）。当前制造产生的利润低，而研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来发展会朝曲线的两端发展，即加强研发，创造知识产权，加强营销与服务。这就要求企业开发提供特色的营销。
2006年，苏宁提出全新的“3C+旗舰店”模式：“+”就是“家”，意思是“3C之家”；“+”还包含“加”，在3C经营模式上实现“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“+”还是佳，永远追求更好、更高。从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列、3C品类出样等细节上赋予了中国家电连锁店的新形象。这个模式首先在苏宁南京总部试点，而后苏宁在全国的10家3C+旗舰店同时开业，开创了家电连锁模式的新格局，由此被《南方都市报》等媒体提名“2006年十大营销事件”。截至2009年，苏宁在全国建立了106家3C+旗舰店，超过两万平方米的核心旗舰店有近10家。
汇源董事长朱新礼说：“我们重视销售，要提倡销售方式的创新。要不断结合实际情况探索新的销售方式，以灵活务实的方式去适应销售市场的变化。”据苏宁方面介绍，“3C+”模式有六大特征：全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；“品类与品牌”相结合，对传统家电保持品牌出样，保证品牌的品质；对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品采取品类出样的方式；丰富产品线，全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化细节。
在店面环境设计方面，苏宁对通道宽度、导引系统、店面环境色彩、室内温度、货架高度、灯光亮度等都进行了精细设计。对灯光亮度由国内卖场通常的300Lx提高到和国际接轨的1200Lx；采用先进信息技术、全会员购物模式；根据消费者的需求提供个性化服务。
“3C+模式”和苏宁旗舰店有效结合，成为苏宁在全国重点城市店面结构调整的重头戏，在北京、上海、广州等城市迅速推广。从2006年苏宁首创3C+模式以来，在全国已经有70多家3C+旗舰店。
2007全国3C+家电节首次以3C+作为活动主题。这一举动不仅是苏宁抢占家电消费制高点的信号，也是3C+模式在全国普及和升级的信号，3C+模式正式由“产品升级”转型“消费体验升级”的2.0时代。从2007年4月到2008年10月，苏宁实施以“产品升级”为主的策略，重点围绕配套产品、配件类产品和衍生类产品进行大规模开发和引进，目前保持着平均每天5种新品的引进速度。
目前苏宁根据高达千万人的全会员制数据库系统，由上千名客服坐席每周定点抽样回访消费者，了解他们的潜在消费意向，迅速制定营销策略和价格政策以便在卖场推出，保证消费者的个性需求得到最大的满足。
随着家电连锁零售行业竞争的日趋激烈，苏宁加速推进3C+旗舰店的升级。2009年底，苏宁广州天河店成功升级改造，成为华南地区首家第5代3C+旗舰店，改造后销售量增长了30%以上。苏宁第5代3C+旗舰店，已经从单纯的家电卖场，升级为智能化、多元化、专业化的电器购物广场，扩容产品体验互动专区。
随着体验经济的到来，家电连锁行业的竞争必将升级，苏宁开创的3C+模式将成为升级的新方向，在家电连锁零售行业发展史上留下崭新的一页。
3.会员营销制造口碑效应
苏宁在营销中借鉴西方成功的连锁零售模式，大胆地开发会员制营销，这一方法为苏宁提供了一条捷径，通过会员口碑相传，苏宁不仅培养了顾客忠诚度，还招来了新顾客，一举两得，既节省了成本，又实现了资源的优化和效率的最大化。
会员制营销起源于19世纪初，1976年全球第一家会员制超市普莱斯会员店（Price Club）成立，标志着会员制开始扩展到零售行业。此后，会员制在商业上得到了广泛应用，其中零售业以沃尔玛的山姆会员店和亚马逊会员制最具代表性。它不但可以增加顾客源，还能够降低营销成本，实现资源共享。
苏宁推出的会员卡种类很多，有阳光卡、阳光银卡、阳光金卡、阳光钻石卡等阳光系列会员卡，还提供临时购物卡。只要顾客在填写会员申请表时留下详细准确的个人资料，苏宁就会储存会员的详细资料和消费记录。会员购物时只需出示会员卡，销售凭证、发票、售后服务单等即可自动生成。会员购物后，获得产品返还积分，会员等级越高，返还的积分就越高，级别相应也会提高。
2007年4月11日，苏宁SAP/ERP成功上线，一跃成为国内首家全会员制家电卖场，宣布从4月15日到23日在全国300多家门店实行“来就送积分，每人30万”的大型会员推广让利活动，按其积分规则等于送3000元现金。这些积分，会员在购买电器时按照产品对应的积分额度直接抵现金。8月3日，交通银行和苏宁联合发行“交通银行太平洋苏宁电器信用卡”，以“全会员营销，纯会员促销”为主题，谋求营销手段的全面变革，目前在全国范围内已发行20多万张。
2008年“十一”黄金周过后，苏宁在深圳推出首个“会员日”，还规定以后将每月第4周周末定为“苏宁全国会员日”，凡是苏宁会员卡持卡者均可在苏宁各大门店专享各种优惠及服务。此外，为了方便会员异地购物，从2009年10月19日起，苏宁率先开通会员卡购物积分功能国内无地域限制，实现一卡全国通用。经过苏宁的精心耕耘，现在会员已经有2000万。
会员制营销有三个理论前提：一是留住一个老客户的成本要大大低于赢得一个新客户的成本，二是老客户比新客户更易于开展营销活动，三是80/20法则，企业80%的利润来源于20%的客户。通过会员卡申请表，商家能够掌握顾客的姓名、性别、年龄、出生日期、身份证号码、学历、收入、联系方式等可靠信息，有利于企业对客户进行分析和提供个性化营销服务。
1995年，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在西雅图的车库中创建了电子商务网站——亚马逊网站（Amazon.com）。当时，为了推销网站的商品，扩大网站的知名度，他就很好地运用了会员制联盟。他鼓励数百万拥有网站的人注册为亚马逊的会员，在其网站上放置各类产品或标志广告的链接，提供亚马逊网站的搜索链接。当该网站的访问者点击这些链接进入亚马逊网站，并购买某些商品后，亚马逊就会付给这些网站佣金(大约是产品价格的4%—7.5%)。这种做法相当于那些网站什么都不用做，就坐享收钱，何乐而不为！于是，他们非常乐意与亚马逊合作。通过与这些会员连属网站联合营销，亚马逊网站迅速崛起，短短十几年的时间，成为世界最大的网上零售商，2009年销售额超过230亿美元。
