管理系统的全局就是系统的整体，它由局部所组成。但系统整体不是各个局部简单的相加、凑合，而是有机的组合。系统整体是大于各个局部的总和，在质上，功能和作用上都超过各局部的简单总和。因此，一方面。管理者要从管理系统整体出发牢固地树立全局观念使各局部服从于全局，把握全局，服务于全局，唐朝文人陆贽说：“吝少失多，廉贾不处；溺近迷远，中人所非”，一个管理者在从事管理活动中，一定要识大体，顾大局。另一方面，兼顾好各方面，正确处理各个部分、各个方面的关系，做到密切配合、协调一致。否则，各个部分相互干扰、力量抵销，整体的功能就会小于各部分功能之和。
2.扬长避短，发挥优势。俗话说：“尺有所短，寸有所长。”意思是说，尺比寸长，但和更长的东西比就显得短；寸比尺短，但和更短的东西比又显得长。各个行业、地区、部门、单位乃至每一个人，既有自己的长处，又有自己的短处。管理者从事管理活动，要认识本单位的特点，寻找并发挥本单位的优势，使人尽其才，地尽其力，物尽其用，财尽其效。
管理者还应辩证地看待优势和劣势，具体地进行分析，而不能把它们绝对化。条件优越、优势多，但不能忽视劣势；条件差，也不能片面地强调不足，而看不到长处。同时，优势和劣势是发展变化的。在一定条件下，优势可以变成劣势，劣势可以转化为优势。管理者应通过努力和采取积极有效的方法，创造有利条件，改变原来的不利因素，使劣势变为优势。
由于各个单位的优势和有利条件不同，每个人的长处短处也不同，因此在布置工作任务或提出要求时，不能“一刀切”，而应正确处理共性和个性的关系，尽量发挥他们各自的优势、长处。
3.抓住中心，突出重点。做任何事情，都要善于抓中心，抓要害，这才能取得成效。用哲学的语言讲，就叫做抓主要矛盾。世界上的事物是复杂的，在事物的发展过程中，往往包含有多种矛盾，其中，有起着支配、决定作用的矛盾，称为主要矛盾，处于服从地位的其它矛盾则为次要矛盾。管理者应善于在许多复杂的矛盾中抓住主要矛盾。主要矛盾是实现既定目标完成各项任务的各项措施中的关键部分，是带动整个链条中的中心环节。无数的事实告诉我们，对工作中心、工作重点认识得准不准，抓的方法对头不对头，对全局有着举足轻重的影响。如果客观上主要矛盾已经发生变化，而我们的工作重点不能随着转移，把非重点当作重点来抓，也会使全局的工作受到影响。
抓好工作中心、重点，一要具有积极进取精神，不安于现状，不回避矛盾，不害怕困难，这是抓好中心环节的思想基础；二要认真调查研究，从实际出发，准确地确定工作中心和重点，切忌主观随意性；三要注意找出能够带动全局的薄弱环节，这是因为薄弱环节是我们工作取得预期效果的障碍，抓住全局中薄弱环节，可以起到“牵一发而动全身”的效果。
4.层次分明，秩序井然。在一个管理系统中，每一个层次都不是孤立的，纵向有上下级管理环节的关系，横向有同级不同部门之间的关系。层次分明，可以使各级管理者按分工完成本职规定的任务。上级管理者的责任是给直接下级人员布置任务，明确目的、要求，并帮助创造必要的条件，使他们顺利去完成。至于如何完成任务，主要是发挥下级人员的智慧、才干，不必事事请示。只有在不协调或产生矛盾时，才必须由上级协，调并做出裁决。如果超越层次，就会造成管理功能的紊乱。
管理者在日常工作中，对面临的许多工作，要进行分类排队。分清轻、重、缓、急，明确先后次序。一定要先做主要的后做次要的，同类工作要先办费时少的再办费时多的，次序不能颠倒。还应严格时限的要求，每项任务一定按规定的时间完成。有些人的经验是：最难的事先办，大事自己办，小事委托办，新事积极办，一般事照常办，等等。
5.注意分寸，掌握火候。管理者办什么事情都要注意质的界限，善于根据质和量的关系，把握最佳适度。我们常说的“乐极生悲”、“物极必反”、“欲速则不达”等，说的就是事情超过了一定的限度，就会改变原来的状态，从而走向自己的反面。列宁在《共产主义运动中的“左”派“幼稚病”》一书中提出了一个著名的论断：“真理只要再多走一小步，仿佛是向同一方向迈出的一小步，真理就会变成谬误。”谨防多走这“一小步”，这是共产主义运动历史经验的科学总结，也是一项高超的领导艺术。
做到注意分寸，掌握火候，防止多跨“一小步”，不是一件容易的事，应注意以下两点：一是胸中有“数”。对情况和问题一定要注意到它们的数量方面，要有基本的数量分析。一个领导者或管理者在取得工作成绩时，不要头脑发热，急躁冒进；当碰到困难受到挫折时，也不要畏首畏尾，停滞不前。二是选取最佳适度，所谓最佳适度，是指事物发展过程的一般“度”中，最有利于保持事物的稳定性，最有利于事物的生长和发展，同质相统一的一定量的界限。选取最佳适度不仅仅是把握事物发展过程一般的度，而是要从一般的度中选取和把握最为适当的度。这是注意分寸、掌握火候、防止多跨“一小步”的关键，是使管理或领导工作获得最佳效果的重要条件。管理者在日常理事过程中，把握好“度”，即防止急于求成的“左”的倾向，又可防止保守固步的右的倾向。
（第四节）管理效能的提高
管理者只有重视管理效率和效能的提高，才能收到事半功倍的效果。
效率与效能
效率与效能是有区别的。管理工作效率反映一定量的工作和所用时间的比例关系，即单位时间做的工作越多，效率越高；一定量工作所耗的时间越少，效率也越高。工作效率高，但效果或效益不一定好。如果目标方向正确，效率高，效果、效益也好；反之，目标方向不正确，效率再高，效果、效益难说会好的。成语“南辕北辙”，充分说明了这个道理。一个工业企业开发一种新产品，如果从研制到投产，效率很高，但该产品拿到市场上不受欢迎，产品生产越多，则积压越多，企业的损失越大。效能这个概念包含了工作效率、工作后的成果等两层意思。工作效能高，效果、效益就一定好。管理效能可用下面的公式表示：
管理效能＝目标方向×工作效率
上面的公式反映了管理活动质与量的统一。根据这个公式，可得出管理效能高低的三种情况：一是目标方向正确，效率越高，管理效能就越理想；二是目标方向虽然正确，但效率低，这就会降低管理效能；三是目标方向不对头，效率越高则越糟糕。
管理工作效能也可以说是管理的有效性。管理的有效性最终表现在效益上。管理效益不仅包括经济效益，而且包括社会效益；不仅包括局部效益，而且包括整体效益；不仅包括暂时的效益，而且包括长远的效益。管理工作的有效性，应是效率、效能、效益的高度统一。在目标方向确定的前提下，必须提高工作效率。邓小平同志指出：“搞四个现代化不讲工作效率不行。现在世界上，人类进步一日千里，速度非常快。科学技术更是这样，落后一年，赶都难赶上。所以我们必须解决效率问题。”
如何提高管理效能
管理者为了提高管理的效率与效能，除合理支配时间外，应从以下几方面努力：
（一）科学运筹工作。主要管理者的主要精力应放在对全盘工作的运筹上，不能抓了芝麻丢了西瓜。首先应对整个系统的情况有一个透彻的了解。本单位一定时期的工作任务，人员素质状况，各部门的功能、任务和技术力量，外部环境的变化及其对本单位的影响等，都应了如指掌。其次，在唯物辩证法和系统论的指导下，采用运筹法、ABC分析法等多种科学方法，对组织的全盘工作进行运筹策划。
（二）合理确定工作量。这是发挥人们积极性、主动性、创造性的一个重要问题。工作量过大，就会使人们的情绪受到压抑；工作量过小，工作任务唾手可得，不能充分发挥人们的潜力。应通过目标管理法，根据每个人的具体特点，合理分配工作任务及确定工作量。
（三）消除各种浪费。一要消除人的浪费，既不能大材小用，也不能小材大用；既不能一人担任数职，工作任务过多，又不能一人工作任务过少，或无事可干。二是消除任务与物资配备不当的浪费。三是消除时间上的浪费。召开内容相同或相似的重复会议、分工不合理、规章制度不健全、工作无计划性等，都会浪费时间。
（四）不断改善工作环境。管理者应尽一切力量创造互相尊重、关心、爱护、帮助的心情舒畅的精神环境，创造清洁、优雅、安全、恬静的工作环境，这将会极大地提高人们工作的积极性。反之，则会压抑甚至摧残人们的积极性。
另外，压缩管理机构、精简人员；提高管理者的能力，改善其工作作风；协调好组织内部的人际关系；认真了解每个人的具体而合理需要（包括物质上与精神上的）并尽力使他们得到满足。所有这些，对提高管理效能都会起到积极作用。
日本企业是这样提高办公效率的：1.时间观念强，说短话、开短会，办事效率高；2.计划性强，一切活动按正点运行；3.机构精干，“人多是灾害”。他们主张，一个人能办的事绝不要两个人去办。川铁商事三分之一的人由于工作能力差、效率低而停其工作，但照发工资。4.纪律性强，规章制度严密。有些企业管理人员因交通拥挤怕迟到，不用自己的小汽车，而买地铁月票或乘电车上班。5.责任心强，“拚命地工作”。日本企业的办公室都是大屋，有的几十人甚至上百人在一个屋里办公，厂长也在这个屋子办公，人多，说话声音小，相当安静。外人来办事另有会客室，八小时工作效率很高。
（第五节）运筹时间的艺术
人们常说，时间就是金钱。其实，时间比金钱还宝贵，因为金钱买不来时间。时间是一种特殊的、稀有和独一无二的资源。在生产过程中，减少时间的消耗，就意味着效率的提高，就意味着财富的增加。随着社会化大生产和现代科学技术的发展，对时间的要求越来越精确，时间的计量单位由年、月、日进化到时、分、秒，甚至更短即纳维秒、皮可秒。一切事物都在不断地发展变化，办一件事情如果抓不住机会，一旦时过境迁，即使再做十倍的努力也难如愿以偿。俗话说，机不可失，时不再来。管理者一定树立强烈的时机观念。
世界上最公平的是“时间老人”，他把一天24小时均匀地分配给每个人，这说明时间没有弹性。但从利用时间上说，时间又是有弹性的，如果你对时间抓得紧，用得科学，一天可做两天、三天的事；反之，两天顶一天用。时间利用上的弹性，是由时间使用者的技巧、水平不同而造成的。
如何科学的运筹时间
金志涛、姚鸣健所著《现代企业领导艺术》中，提出了善用时间的十个诀窍：
（一）工作时间的统一运筹。把要完成的工作，按小时、按天、按周的先后时序安排好，然后按计划逐个完成。首先对自己的工作要认真地分析，然后预测每项工作分别需要花费多少时间，最后制订行动预定表。此表明确各项工作任务的预定时间和实际时间。在自己可控的时间内工作要紧张而有节奏，并尽力把不可控时间转化为可控时间，善于在不可控时间内处理事务。
（二）善于区分重要工作和一般工作。人们的精力有限，但对自己的工作要分轻重缓急。一般分三类：急件，必须马上办；优先件，尽量去办；普通件，有空去办。应把主要时间花在重要的事情上去，抓住了关键性的工作，才能有效地提高时间的利用率。
（三）利用最佳时区去办最难和最重要的工作。一个人在一天的不同时间里，精力状况是不一样的。生物学家的研究揭示，人和其它生物的生理活动都具有明显的时间节律。人的智力、体力情感都呈现出一种周期性的变化，这就是人体内“生物钟”的作用。管理者应找出自己在一天中，什么时间工作效率最高，要充利用自己最佳效率的时间，来处理最重要和最难办的工作，而把精力稍差的时间来处理一般事情。
（四）要保持优化的工作秩序。管理者做工作，不能东一耙子，西一扫帚，更不能丢三拉四，必须事先思考好，使自己的工作有条不紊，逐步规范化。
（五）当日工作当日做，不唱“明日歌”。李大钊同志说：“我认为世间最宝贵的就是‘今’，最容易丧失的也是‘今’。”一个人不抓住“今天”，他就等手丧失了明天，因为当明天到来的时候，又转化为“今天”了。所以，只有当天完成当天的任务，而不是拖延到明天，时间利用率才能提高。
（六）善于集中自己的时间。谢觉哉同志曾说：“挤，……工作要挤才紧张，时间要挤才充裕。”挤时间可以增加工作的密度，加快工作节奏，善于把零星时间集中起来。要缩小计算时间单位；用“分”计算时间的人比用“时”计算时间的人，效率要高得多。要开短会、说短话、写短文，开会或与人约会要准时。
（七）努力提高每一单位时间的利用率。做任何一件事，都要高度集中注意力，以便有效地利用每一个小时的时间。注意力集中的一个很重要的条件，就是排除外界的干扰。当一个人在专心地做一件事，或思考一个问题的时候，一旦中断，则必须经过相当长的时间才能恢复思路，使注意力重新集中。因此，一个主要管理者在处理较重要的事情时，一定不要被非重要的事务所干扰。
（八）尽量避免“无效功”。管理者不要成为一个庸庸碌碌、效率不高的事务主义者。为了提高工作效率，可参考以下技法：（1）有些电话、电报、信件可先让秘书或办公室人员“过滤”。自己只处理非处理不可的事；（2）能打电话的就不写信，也可口授给秘书或办事人员去处理；（3）减少不必要的书面报告或传阅文件；（4）选择合适的人员，给予充分的信任和授权；切忌事必躬亲，要把时间和精力花在为下级出“锦囊妙计”上。（5）汇报工作要简明扼要；（6）一般例行短会，可选在午饭前或下班前半小时；（7）吸取自己或别人的工作教训，以少走弯路。
（九）创造一个强化时间意识的环境。办公室的布局要合理，办公桌的排列要符合工作流程，电话可放在随手可拿到的地方，办公室要安静，避免相互干扰，照明要适宜等。更重要的是创造一个强化时间意识的环境，督促自己珍惜时间，挤时间完成更多的任务。另外，不断增强下级人员的时间观念，在组织内形成一个人人珍惜时间、紧张工作的风气。
（十）经常检查自己浪费时间的现象。通过检查，从中找出浪费时间的原因，以便尽快地消除浪费。分析时间浪费的原因可采用时间管理因果分析法。
ABC时间管理分类法
这种方法也称重点分类法。管理者往往面临着许许多多要处理的事情，必须分清轻重缓急，大小主次，把自己的主要精力用于关键的问题上，以便保障实现组织的预期目标。
