第三，选择适当的改进或变革的方式。改革的方式一般有以下三种：1.改良式的变革，它一般是小改小革、修修补补，如为了节约能源，大的企业专门成立一个能源管理科。这种方式是局部的改革，范围小、阻力不大。2.爆破式的变革。这是指组织机构的重大的以至根本的变更，如新上任的领导，面对经营状况严重恶化和管理无效率状态，而大刀阔斧地改建组织。爆破式变革涉及面大，阻力也大，必须慎重，细致做好说服教育工作。3.有步骤地变革。这种变革方式不是突变的而是渐进的，组织变革与人员培训、改进管理方法同步进行。
第四，充分做好思想动员工作，也就是让组织成员都认识到进行组织变革的必要性。组织机构发生变革，常常遇到各方面的抵制、反对，其表现为工作效率低下，发生争吵，要求调动工作，对变革提出某些似是而非的反对的理由等等。其根本原因有两个方面：一是担心变革会影响个人的切身利益；另一方面由于有些管理者和职工存在着因循守旧思想。因此，组织变革要依靠群众，让他们参加组织诊断，使他们感到存在问题的严重性，并发动他们提出改革方案。在贯彻组织变革方案中，做好思想工作，以便让群众积极参与改革。
第五，在组织改革过程中，及时反馈信息，发现问题，认真分析原因，有的放矢地加以解决，保证组织变革顺利进行下去。
（第二节）指挥职能
组织目标已经确立，实施目标任务的计划也已经制定，下一步的任务是在贯彻、实施目标任务的过程中，如何发挥指挥职能的作用。
指挥的方式及基本要求
指挥是通过命令、指示及指导、说服使被管理者协调而积极地实现组织目标的过程。现代管理理论的奠基人之一，H·法约尔认为，指挥的任务是让“组织发挥出作用”，是使“其人员发挥作用”。指挥往往通过命令的形式，但这种命令不能简单地等同于将帅统率军队那样发号施令，也不完全象乐队指挥那么严格有板有眼，而是两者之长的统一，是科学和艺术的结合。在实施方案开始时，根据方案要求做出的力量部署和任务分配，是指挥；随后根据情况变化采取调整等随机处理措施，并要求严格执行，这仍然是指挥。
指挥主要指的是对下级组织和个人的推动和促进。它一般有以下几种方式：1.命令。如在军事和现代生产活动中，在一切事关全局、时间紧迫的关键时刻，指挥就表现为命令。它要求被指挥者有令必行，有禁必止，必须服从。这种指挥的严肃性、彻底性是事物客观规律的必然要求。试想，飞机在天空飞行，火车在铁轨上奔驰，如果不服从命令会造成多么严重的后果。在关系到全国人民的重大原则问题上，指挥表现为不可动摇的强制性。2.指示。虽具有强制性，但对下级的要求不仅服从而且有较多的指导性，如在工作部署、步骤、方法等做出具体详细地解释、说明。3.说服。如在布置任务时，不但要讲清道理，听取下级人员的意见，而且在某些具体问题上还要有弹性，允许下级在一定范围内根据实际情况相机处置。4.示范。管理者做出表率，带头工作，或实际表演给下级人员，这也是无声的命令，是实际的指挥。周恩来同志说过：“领导群众的方式和态度要使他们不感觉我们是在领导。这是在指挥问题上的一种领导艺术。”
指挥通过命令、指示的方式是有一定限度的。例如，人的思想问题，就不能靠行政命令、指示的方式来解决，而只能通过细致地思想政治工作，靠说服教育来解决。
上级对下级的指挥行为一般应符合下述要求：
1.合于法规、政策。国家法规、政策体现了广大人民的利益，反映了人民的意愿、要求，因此，指挥者必须有法制与政策观念。
2.合于组织目标。违背组织目标的指挥越好，所起的作用就越糟。
3.合于职权范围。指挥只有符合本职权限范围，才具有权威性，下级才能服从。否则，超出本职权限范围的指挥，是无效的。
4.合于实际情况。指挥要有的放矢，切实可行。不了解情况的“瞎指挥”，不仅在物质上造成损失，而且在精神上给下级人员造成不良的影响。
5.合于下级的正当意愿。指挥要认真考虑下级人员的实际能力，要有助于发挥他们的积极性、主动性、创造性，而不能挫伤他们的热情、积极性。
6.合于明晰、准确的要求。指挥不论通过口语形式还是文字形式。都不能含糊不清、模棱两可，而必须只有一种理解，以便下级人员执行。
下达指示是指挥工作的重要方式之一，下达指示的内容，笔者列了如下十个要素：
1.什么问题，使下级了解工作的任务或行为要求；
2.什么标准，如数量的、质量的具体指际、要求；
3.什么人执行，若涉及两个以上的部门或人员，应明确准为主、谁辅助或领导与被领导关系；
4.什么时间执行，从何时开始执行，到何时完成，以及具体的进度安排；
5.什么地点执行，明确执行任务的地点、场合及有关环境条件；
6.什么方法完成，如在执行任务中所采用的方法、方式、措施等；
7.什么手段完成，如使用什么工具、机器、设备、物资以及需要的经费开支等；
8.什么目的，使下级了解所要完成任务的意义、重要性；
9.什么事项必须注意，在执行中估计到会出现什么问题或障碍，事先如何做好准备，以做到有备无患；
10.什么方法考核、评估执行任务的最后成果。
上述十个要素中的第一字“什”的汉字拼音是“Shen”，而第一个字母是“S”，所以，笔者把下达指示的十因素称为“十S”。虽然在下达指示时，不一定每次都包括“十S”，但可为指挥者在下达指示时，考虑问题更周到一些。
授权的方式与原则
授权是指上级委授给下级一定的权力和责任，使被授权者在授权者的领导、监督和控制之下，有相应的自主权和行动指挥权，其目的是高效地去完成授权者给予的分目标任务。
（一）授权方式
针对工作的重要性、管理者水平和下属工作能力等不同情况，可分别采用以下几种授权方式：
1.充分授权。以下情况可充分授权：工作重要性较低，系统管理水平较高，下属各子系统间协调配合较好，权责易于明确制约；下属的工作积极性和能力较强。这种授权的方式由于在下达任务时允许下级决定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，可以极大地发挥他们的积极性、创造性，并能减轻主管人员的负担。
2.不充分授权。又分以下几种情况：由下级去了解情况，提出初步意见，由上级决定；下级拟定若干方案，再由上级选择；下级提出完整的行动计划报上级审批。
3.弹性授权。它是指在完成一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。对于复杂而时间又长的任务，对下级的能力没有足够把握，或者环境变化大时，宜采用这种方式。
4.制约授权。它是指把某项任务的职权，经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间互相制约以避免出现失误。这种方式一般在工作重要或工作易出疏漏时采用。如财务工作中会计、出纳的相互制约。
（二）授权原则
1.合理原则。指通过合理的程序为实现合理的目的而进行的正当授权，切忌撒手放任。
2.慎择原则。在授权之前要慎重的选择被授权者。下述人员应是理想的人选：大公无私的奉献者，不徇私情的忠直者，勇于创新的开拓者，善于团结协作的人，善于独立处理问题的人，谦虚谨慎、积极进取的人。如果因工作急需又一时看不准时，还可试一段时间，在试用期间进行考察，如设“助理”、“代理职务”之职。
3.适宜原则。授权要掌握“度”，既不能过小，也不能过大。过小，就可能压抑了下级人员的积极性，不利于他们尽职尽责；过大，就会大权旁落，授权者不好控制，命令、指示就难以执行。另外，授权要充分考虑下级人员的承受能力。
4.责权一致原则。在授权时必须向被授权者明确任务目标及责权范围，以提高其责任感，努力完成应承担的任务。
5.信任原则。“疑人不用，用人不疑”，通过考察了解，一旦授权就要信任，一般不要直接干涉被授权者的工作，不要指手划脚，在他们授权范围内的工作，应放手让他们大胆去处理，以发挥他们的积极性。
6.可控原则。没有可控性的授权是弃权。授权者应经常综观全局的计划进程，对可能出现的偏离目标的局部现象要进行协调，对被授权者实行必要的监督。
7.考绩原则。授权之后，要注意检查、考核下级人员用权情况、工作成绩，做出实事求是、恰如其分地评价。帮助他们总结经验教训。
提高指挥的有效性
如何提高指挥的有效性，以下几点较为重要：
（一）努力提高指挥者的权威。指挥者有无权威及权威大小，直接影响到指挥的有效性。权威包括权力和威信。一方面在管理系统中，科学、合理的规定各级管理者或领导者的权力；另一方面，这些领导者要努力提高自身素质，品德要高尚，知识和经验要丰富，办事要客观公正，时时、事事做下级人员的楷模，对下级群众要关心、尊重、爱护。领导者有较高的权威，被指挥的群众才心悦诚服，其指挥自然卓有成效。
（二）建立健全有力的指挥系统。一个企业、一个学校、一个机关单位，光靠一个人的力量肯定是不行的，必须形成一个统一领导、舒级管理，集权与分权相结合的行政指挥系统，明确纵向领导与被领导的关系及横向各部门间的协作关系。指挥要特别强调统一性。指挥不能政出多门，不能多头领导，而只能由一个中心发号施令。任何一个下属只能接受一个上级领导的直接指挥。否则，下层组织和工作人员就会不知所从而发生混乱，致使指挥失灵。
（三）善于选择指挥的方式。往往由于指挥的方式方法不同，而产生的效果有很大差异。
看出，指挥者不仅要具有较高的权威，而且要善于选择指挥的方式方法，做到毛泽东同志强调的“运用之妙”。
指挥者不仅通过启发、诱导、激励去因势利导，而且要善于“造势”。《孙子兵法·势篇》中写道：“善战者，求之于势”，“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”孙子所说的“造势”，在各行各业的管理中是不乏其例的。如有的厂长发现产品质量不好，毅然当众把次质产品当众烧掉并停产整顿，就是为了增强职工的危机感，从而造成奋起之“势”。
（四）重视信息反馈。指挥是通过信息传递来实现的，因此信息传递的有效性对指挥的有效性关系极大。不仅下达命令、指示迅速、准确，而且对执行情况应及时反馈到指挥者，以便审时度势，灵活指挥。在管理学上有一个“相对封闭原理”，不封闭的管理等于没有回路的输电线，线再粗也输不出电。前面举到的日军偷袭珍珠港的例子，是因为马歇尔的“严密戒备”的电令，传递梗阻，而导致那场严重的惨局。因此，指挥者必须通过信息反馈，发现了障碍，要坚决排除。否则，事情就可能半途而废。
（第三节）协调职能
协调就是围绕一个目标，对一切管理活动进行统一安排和调度，使组织的各个要素相互配合，使内外各个方面、上下级之间团结协作，保证任务的完成。换言之，协作就是使管理的各项活动不发生矛盾或互相重复，使之有机地配合起来，以便取得更大的整体效应。协调是一种润滑剂，是组织凝聚力的一种源泉。
协调的基本种类
就一个企业来说，协调的关系十分广泛，但概括起来有以下几类：
（一）组织关系协调。在企业内部的组织关系有上下级间的纵向关系和各部门间的横向关系。搞好组织关系的协调工作，有以下几个重点：
1.目标是协调的方向。一个组织内的各个方面的目标应取得一致，不能各行其是另搞一套，否则就会分散力量，形不成拳头，组织目标难以实现。
2.沟通是协调的杠杆。组织内部信息传递迅速，彼此联系密切，相互了解、理解，矛盾就少，产生了矛盾也好解决，发生误会也好消除。沟通的方式有以下几种：（1）上行沟通，指下级的意见向上级反映。领导者主动、积极听取职工群众的意见、呼声；否则，将会满腹牢骚，怨声载道，影响工作。（2）下行沟通，指领导者把组织目标、规章制度、工作程序向下传达，作用是使职工了解领导意图；减少消息的误传和曲解，消除上下级间的隔阂，增强团结；协调各部门、各环节的活动，增强联系，有助于顺利完成计划任务。（3）平行沟通，指平行间各组织间的沟通，它可以加强相互了解和协调，减少互相推诿、扯皮，以便提高工作效率。除了上述几种正式沟通方式外，还有在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，这称为非正式沟通。如职工之间私下交换意见，议论某人某事以及传播小道消息等。领导者要巧妙地引导和利用非正式沟通，消除某些误传、谣言，听取其中一些有益的意见。
3.协商是协调的重要手段。协调不是强迫命令，而是感情与信息的交流。因此，协调要发扬民主，遇到问题能心平气和地坐到一起来商量解决。上下级之间发生的矛盾、摩擦、误会、隔阂，上级领导要主动与下级沟通联系，诚恳解决矛盾，消除误会和隔阂。
4.明确责任是协调的得力措施。领导者在明确各部门的工作任务、职权范围的同时，还须明确各自与有关单位协调的责任，建立必要的协调制度，并提倡主动支援、配合的精神。这样就可以减少扯皮、“踢皮球”的现象。
5.利益是协调的基础。组织的重要任务之一是为实现一定的利益而奋斗的。利益是个复杂的概念，其中物质利益是基本的。所以，协调要充分注意各方面的利益，协调好利益关系，这是做好协调工作的基础。
（二）人际关系协调。人际关系十分复杂，要协调好或处理好，以下几点是十分重要的：
1.平等。任何人都希望得到别人的平等对待。我们党一向强调领导者是人民的公仆，是人民的勤务员，必须全心全意为人民服务。从国家主席到普通老百姓，人与人之间应该是一种互爱、互尊、互助的同志式关系。平等包括以下四个方面：政治平等，领导者与被领导者享有同等的权利地位，领导者要特别注意保障下级民主权利和参与管理的权利；法律平等，无论职务高低、功劳大小，在法律面前一律平等；经济平等，体现在按劳分配和不侵犯下级人员个人财产，不能享有特权，任意多吃多占；人格平等，领导者要尊重人、关心人，合情合理地解决下级的切身利益，特别是要尊重下级的自尊心，不要伤害感情。
2.利益。从一般意义说，人际效应是互利的。俗话说，有来不往非礼也。协调人际关系应注意这个问题。互利是有前提的，即不能损害国家、社会和他人的利益。那种损公肥私、以权谋私和利用职权违反财经纪律去搞什么“互利”是资产阶级利己主义的表现。领导者在处理人们之间利益关系时，既要用社会主义思想要求他们，又要从实际出发，防止“左”和右的偏向。
