切斯特·巴纳德：社会系统学派的创始人
Chapter6
经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威，并且还要会恰当地运用和维护自己的权威。
——巴纳德
切斯特·巴纳德（ChesterBarnard，1886—1961），美国高级经理人员和管理学家，西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，出生于美国马萨诸塞州一个贫穷的家庭中。1906—1909年间，巴纳德靠勤工俭学读完了哈佛大学的经济学课程，却由于缺少实验成绩没有得到学位。后来他因在研究企业组织的性质和理论方面做出的杰出贡献，先后获得了7个名誉博士学位。
巴纳德于1909年进入美国AT&T公司工作，1927年担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。在漫长的职业生涯中，巴纳德积累了丰富的企业组织经营管理经验，这为他以后创立社会系统理论奠定了坚实的基础。
巴纳德的主要贡献是建立和发展了现代管理科学，其代表作主要有：1938年出版的《经理人员的职能》和《组织与管理》。其中《经理人员的职能》一书，被誉为美国现代管理科学的经典性著作。
《经理人员的职能》一书，在语言上虽然有些晦涩，但它在管理学发展史上的夺目光辉，仍是无法掩盖的。这本书成为巴纳德的成名作决非偶然，它实际上是巴纳德毕生从事企业管理经验的总结。
一、组织是一个协作的系统
巴纳德独创性地提出了组织的概念，他认为，组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员。在此基础上，巴纳德又阐述了正式组织的定义、正式组织的基本要素以及正式组织与非正式组织的关系。
巴纳德认为，正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系，在这个系统中，不论其规模大小和等级高低，都包含着三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息沟通。
（一）协作的意愿
协作意愿是所有组织不可缺少的第一项普遍要素，其含义是自我克制、交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。
好的组织是一个协作系统。组织成员有协作的意愿意味着个人要克制自己，交出自己的控制权、个人行为和非个人化等。没有这种意愿，就不可能将不同组织成员的行为有机地结合起来，协调一致地活动。例如，作为工人，就必须按时上班，严格按照工厂机器操作运转的规律进行，遵守工厂的各项制度，使个人行为非个人化。
大多数时候，每个人的协作意愿是不同的，同一个人不同时候的协作意愿的强度也是不同的，个人并不能自发地产生协作意愿。那么，为什么很多组织还能正常运转呢？
个人之所以愿意为组织目标的实现而做出个人的牺牲，是因为通过个人的努力和牺牲，能使组织的目标得到实现，从而会有利于个人目标的实现，否则，他就不愿意做出努力和牺牲。
基于此，巴纳德提出了一个著名的关系式：诱因≥贡献。
所谓诱因，是指组织给成员个人的物质和精神的报酬。所谓贡献，是指个人为组织目标的实现而做出的贡献和牺牲。由于诱因和牺牲的尺度通常是由个人主观决定的，因此，组织满足这些诱因也是有点困难的。有的人看重金钱，有的人则看重地位，有的人侧重于自我目标的实现，对于不同的人，组织要给予不同的激励。这种在管理中把组织目标与个人目标结合起来的思想，是管理思想发展史上的里程碑。
（二）共同的目标
共同目标是协作系统的第二个普遍要素，是达到意愿协作的必要条件。如果组织成员不了解组织要求他们做什么，成功以后他们会得到什么样的回报，就不可能诱导出协作的意愿来，更不会有好的协作效果。
组织成员对组织共同目标的理解，有协作性理解和个人性理解的区别。协作性理解，是指组织成员脱离了个人立场，而站在组织整体利益的立场上，客观地理解组织的共同目标。个人性理解正好与此相反，是指组织成员站在个人立场上，主观地理解组织的共同目标。
这两种理解常常会发生矛盾。在组织的目标比较单纯、具体时，发生矛盾的机会较小；反之，较大。所以，组织中经理人员的重要任务是，克服组织目标和个人目标的背离，以克服对共同目标的协作性理解和个人性理解之间的矛盾。
巴纳德还指出，组织目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。但是组织的共同目标不是一成不变的，它应当随着组织规模的变化、人员的变化、外界环境的变化和发展而随时调整。另外，组织目标制定的好坏对组织目标能否实现的作用也非常大。
巴纳德认为，经理人员在制定组织目标时，应当使之具备综合性、总体性、清晰性、可分性和层次性等特点。确定组织目标时应遵循灵活性与一致性结合的原则，要有一定的可能性，同时也要有一定的挑战性。
（三）信息沟通
作为第三要素，它使前两个要素得以动态地结合。所有活动都以信息交流为依据，个人协作意愿和组织共同目标，只有通过信息沟通才能联系和统一起来，内部信息交流是实现组织目标的基础。
巴纳德认为，决定信息交流系统的因素主要有：
（1）信息交流的渠道要为组织成员明确了解；
（2）组织的每一个成员都有一个明确的、正式的信息交流渠道，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人；
（3）信息交流的渠道必须尽可能地直接或简洁。
信息交流和信息传递有正式和非正式、书面与口头等不同的方式。很多情况下，信息往往要经过若干环节才能到达最终需要者手中，在这个传递的过程中，不管是有意还是无意，都可能会产生信息的失真和误导。管理者必须采用各种手段纠正信息失真，譬如让信息表达得清楚明了、缩短信息传递路线、采用先进的科学技术等等。
相对于正式组织，巴纳德还讨论了非正式组织及其同正式组织的关系。非正式组织即是不属于正式组织的一部分，并且不与管辖它的有关的人员相互作用。非正式组织没有正式的结构，成员之间的联系非常松散，常常不能自觉地意识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触或者是共同的兴趣爱好产生的，并因而确立了一定的习惯和规范。非正式组织可能对正式组织起某些不利的影响，但它对于正式组织至少起着以下三种积极作用：
（1）信息交流；
（2）通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；
（3）维持个人品德和个人的自尊心。
非正式组织常常为正式组织创造条件，成为正式组织不可缺少的部分，其活动使正式组织更有效率。
二、经理人员的职能
巴纳德认为，经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。据此，他认为经理人员的职能，主要有以下三个方面：
（一）从组织成员那里获得必要的服务
经理人员要通过自己的有效管理，使组织中的成员有能力组织共同目标，而且能进行有效的协作，做出他们的贡献和努力；能招募和选拔能做出最大贡献并协调经理进行工作的人员；以及采用巴纳德称之为“维持”（如“士气”的维持，诱因的维持，监督、控制、检查、教育、训练等因素的维持）的各种手段，以此来维护协作系统的生命力。
（二）规定组织的目标
关于组织的目标，在巴纳德看来，有这样几个方面：
（1）在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部物质、生物、社会等各种因素复杂性质的平衡来保证组织的生存和发展；
（2）检验必须适应的各种外部力量；
（3）对管理和控制正式组织的各级经理人员的职能予以分析；
（4）决策；
（5）授权。
授权是一种决策，这种决策包括所追求的目标和达到这些目标的手段。其结果是在协作系统内部对各种不同的权力和责任加以安排，以使组织的成员知道，他们怎样才能为所追求的目标做出贡献。至于决策本身，则包括两个方面：分析与综合。分析是寻找能使组织目标得以实现的战略因素；而综合则是认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间的相互关系。
（三）建立和维持一个信息交流畅通的系统
巴纳德认为，管理的信息系统犹如人体的神经系统。要使组织的各个部分能在统一的指挥下开展活动，以达到组织的共同目的，就必须建立有效的信息系统。为此，经理人员必须规定组织的任务，阐明权力和责任的界限，并考虑到信息联络的正式手段和非正式手段两个方面。
三、经理人员的权威
巴纳德除了研究经理职能的理论外，还深入研究了经理人员的权威问题。他强调指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。在他看来，权威存在于组织之中。或者说，权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。假如经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立。执行人若违抗指示则说明他否定这种权威。因此，巴纳德强调权威由作为下级的个人来决定，给予了一种自下而上的解释。也就是说，判断指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。
巴纳德反复强调下属参加协作的重要性，认为只有在符合以下条件时，下属才会乐意承认上级的权威：
（1）他能够并真正理解指示；
（2）在他做出接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的；
（3）他认为指示同他的个人利益是不矛盾的；
（4）他在体力上和精神上是胜任的。
对此，巴纳德做出了具体的解释：
（1）无法被人理解的指示，不可能具有权威性。例如，发布一些语言晦涩、令人费解的指示，或者只罗列一些空洞的原则，没有具体的执行细文。在这种情况下，执行人的态度只能是不予理睬，或者敷衍塞责、应付差事。
（2）当执行人觉得指示同组织的宗旨不相符合时，也不会去执行。所有有经验的经理人员都懂得，当实际情况要求发布一项看来同组织宗旨不相符合的指示时，应该做出解释和说明，让执行人知道这样做的原因。否则，这种指示将不被执行或执行得不好。
（3）假如一项指示被认为会损害执行人的个人利益时，执行人就会缺乏执行的积极性，指示就不会得到很好的执行，或者根本就不会被执行。
（4）对于执行指示的人也应有所鉴定，如若让一个无法完成指示的人去执行，此人只能是拒绝执行或敷衍了事。生活中常有这样的例子，要求一个人去从事他力所不能及的事情，结果可能很难让人满意。
我们知道，权威的决定因素存在于被领导者之中，而决定被领导者服从权威的条件，又由以下因素决定：
（1）组织发布的命令符合上述四项条件；
（2）每个人都存在一个“中性区域”，在这个区域的界限之内，乐于接受命令，而不大过问命令的权威性；
（3）大多数关心组织命运的人的态度会影响少数个人的态度，这有助于维护“中性区域”的稳定性。
对这个“中性区域”，可以作如下解释：假如把所有的命令按接受人接受的程度排队，其中有一部分是明显不能被接受的，也就是不会被服从的命令。另一部分处于中间状态，可能被接受，也可能不被接受。第三部分则是毫无疑问地会被接受的。这最后一部分就是所谓的“中性区域”。“中性区域”的范围可大可小，取决于对个人的利诱和物质刺激超过他所做出的努力和牺牲的程度。所以，一味要求个人做出贡献，而不考虑给予相应的报酬，最终会使乐于接受命令的范围越来越小。
巴纳德认为，以上所谈论的仅仅是权威的主观方面，这当然是重要的，但经理人员更关心的还是权威的客观方面，即他的指示得到执行和被服从的实际情况。“上级”本身并不等于权威，严格地说，只有当“上级”能代表组织的意志或组织的行动时，才具有权威，即只有当一个人作为正式组织的（官方）“代表”进行活动的时候，他才具有权威并能发挥相应的作用，这就是前面所说的“权威存在于组织之中”。一个组织发布的指令只对本组织的成员发生效用，对于组织以外的人毫无作用，就像一个国家的法律只对本国公民具有效力一样。不过，说到底，权威最终决定于个人。
如果上述职位权威暴露出无能、无视客观条件而滥发指令，或者“领袖权威”忽视群众的意志，权威就会丧失。因此，要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断。要建立与维护一种既能树立上级威信，又能争取广大“中性区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织的内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统。这一系统既能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要做到这一点，经理人员必须具有相应的能力。身居高位而不具备这种才能，或者是强而有力的人员被放在下级的岗位上，只能导致组织权威的削弱。
关于决定信息交流系统的主要因素，巴纳德进行了详细的探讨。
（1）应该明确地宣布这种信息交流沟通（对话）渠道，做到人人知晓。换句话说，应该尽可能明确地建立起“权威的脉络”。做到这一点的办法有：及时公布官方的一切任命；明确个人的岗位责任；明确宣布组织机构的设置和调整；进行说服教育等等。
（2）客观权威要求把组织内部的每个人都置于这种信息交流系统之中。
（3）这种信息交流的路线越直接，层次越少，距离和时间越短，就越好。意思是说，所有指令（书面的或口头的）应该见诸文字，内容简明扼要，尽可能地避免误解。
（4）应当注意信息交流（对话）系统的完整性。要确保首脑的指令逐级传达，人人皆知，防止“串线”或越级。
（5）组织的首脑机关或总部的工作人员必须胜任。组织越大，首脑机关越集中，对工作人员的要求也越高。这是因为，首脑机关的首要任务是把收到的有关外部条件、业务进度、成功、失败、困难、危机的大量信息，经过综合分析和研究，演变为新的业务指令和部署。这就要求其工作人员不但能熟练地掌握各种现代化的技术手段，还要具有灵活的应变能力。
（6）应确保信息交流（对话）系统在组织运行过程中不出现中断或停顿现象。很多组织（工厂、商店）都是间歇性或周期性进行工作，晚间、星期日、节假日中断活动，但军队、警察、铁路、电讯等部门，则从不中断活动。一个大型企业集团在进行活动时，应确保其“权威的脉络”畅通无阻，永不间断；
（7）每一项指令必须具有相应的权威性。这就是说，发布指令的人必须是享有“职位权威”的人，其所发布的指令应该符合他的身份和地位，在他的职权范围之内。
在巴纳德看来，上述各项原则，对于大型组织（企业集团）建立客观权威至关重要。至于大型组织的下属机构，情况就要简单得多，因为在下属机构里，信息交流（对话）系统直接，“权威的脉络”分明。巴纳德所提出的组织、正式组织、非正式组织、管理人员的职能和管理人员的权威的观点，对管理学的发展影响甚深，一直到现在仍被广泛地采纳和应用。
