迈克·哈默：企业再造之父
Chapter27
为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，必须对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革，也就是说，从头改变，重新设计。
——哈默
迈克·哈默（MichaelHammer），美国著名的管理学家，出生于1948年，就读于麻省理工学院，并在此学院获得了学士、硕士和博士学位。毕业后，哈默曾先后担任过IBM软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授以及IndexConsulting集团的PRISM研究负责人。
哈默是“企业再造”和“业务流程”理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻的变化。全球的许多企业，都将他的理念运用于实际的经营活动和组织结构之中，并取得了惊人的业绩。因此，《商业周刊》把他列为20世纪90年代4位杰出的管理思想家之一。在《时代》杂志列出的一份全美25位最有影响力的人物名单中，哈默博士榜上有名。
企业再造理论也被译为“公司再造”、“再造工程”，在西方国家被称为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说，就是为了能够适应现代社会发展的要求，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
哈默的主要著作有：《再造企业》、《再造革命》、《管理再造》、《超越再造》等。正是由于这些著作，哈默在国际管理学界被称为“企业再造之父”。
1993年，哈默和詹姆斯·钱皮（JamesChampy）合作推出了《再造企业》一书，在美国和许多西方发达国家中，掀起了一场工商管理的革命。在书中，哈默和钱皮并没有罗列出一组提供不同产品和服务的企业案例，而是为我们描绘了一张业务流程图，以及身处其中的人们不断进行互动的网络。在这张网络里，那些以企业的产品或服务为主线的各个组织，它们之间的关系是休戚与共的。在这种情况下，传统的保守商业秘密的做法，已经适应不了时代的要求，社会中到处充满了协作的气氛。通过这种协作，人们不仅拥有各自需要的信息，并且能够相互分享观点，在这一基础上，企业学会了：
第一，创建协调机制。在企业销售方面与客户进一步协调，在客户最需要企业的产品时，能够以较低的成本向其供应质量可靠的产品。
第二，更加透明。就是要向客户详尽地展示企业的业务流程。从某种意义上来说，这是一项在提高生产效率的同时保持竞争力的革新措施。
第三，理解客户的角色。公司要想更为出色地实现客户的“拉动”价值，就要多与客户交谈，耐心而认真地倾听客户的建议。只有这样，公司才能从客户的需求方面调整自己的战略方针，生产出更受欢迎的产品。
第四，不断推进企业再造的进程。当公司的每一个部门都将互联网的作用发挥得淋漓尽致时，公司的效率就能获得成倍的增长，同时，也能为客户提供更好的服务。
《再造企业》一书的基本内容有以下几点：一是“再造”的背景——现实的挑战与理论的缺陷；二是“再造”的核心——重组业务流程；三是“再造”的程序——经营管理合理化；四是“再造”的启示——重新设计企业。在书中，哈默和钱皮对这几点分别进行了详细的叙述。
一、“再造”的背景——现实的挑战与理论的缺陷“企业再造”理论的出现，具有深刻的时代背景，但是，归结起来，主要表现在以下两个方面：
（一）它是为了适应市场竞争的需要
20世纪六七十年代，美国企业面对来自其他国家企业的严峻挑战，不得不对自身进行反思，希望通过大量观察与认真研究，找到本国企业竞争能力不断下降的原因；同时，西方发达国家已经完成了工业化进程，并逐步进入了信息化社会。随着社会的进步，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容也日益多样化，供需矛盾应运而生，并日益突出，这一切，都使得企业之间的竞争不断加剧。
信息技术方面的革命，使得企业的经营环境和运作方式发生了极大的变化，而美国经济的长期低迷，又使得市场竞争日益激烈，企业面临的挑战越来越严峻。关于这一种全新的挑战，有些管理专家用“3C”理论对其进行阐述：
1．顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权，转到了顾客一方。企业间竞争的加剧，使顾客对商品有了更大的选择余地；并且，随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
2．竞争（Competition）——随着科技的进步，竞争的方式和手段也不断地得到发展，且发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司走出国门，在全球市场上展开各种形式的竞争。此时，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
3．变化（Change）——随着市场需求的日趋加快，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”。技术的进步使企业的生产、服务系统不断发生变化，并且，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式，已经适应不了快速变化的市场的需求。
在全球企业经营环境迅速变化的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业，由于墨守成规、固步自封，没有及时采取措施以适应新的形势，从而丧失了原先的优势地位。为了摆脱这一困境，自1980年以后，美国企业开始积极向日本企业学习，并理所当然地认为，只要将日本的成功经验移植过来，就可以取得成功。但实际情况表明，这种改良式的变革，并没有使美国企业取得期望的成效。基于这种情况，许多学者认识到，要想使美国企业迅速获得再生，夺回世界领先的位置，重展霸主风采，就要对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次脱胎换骨的大手术，而不是只在边边角角做一些修改。
（二）经济理论的深化和发展
“企业再造”理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密提出的“分工理论”。斯密认为，“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”分工带来的效率提高，可以从以下几个方面进行解释：
（1）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内将技能的熟练程度迅速提高，从而在生产中能够取得较高的生产效率。
（2）分工可以使劳动者长时间地专注于一项工作，从而节约或减少由于经常变换工作而耽误的时间和精力。
（3）分工可以促使大量有利于节省劳动的机器和工作方法的出现。
任何事物都有利弊两个方面，分工也不例外。分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展戴上了一把无形的枷锁：首先，分工将一个连贯的业务流程，转化成若干个支离破碎的片段。这样做，既导致了劳动者技能的单一化，使他们成为一个片面发展的机器附属物，另一方面，也增加了各个业务部门之间人员的不断走动与沟通，大大增加交易费用。其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态。这种体制将员工分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了员工的积极性、主动性和创造性。特别是在老的工业经济时代逐步向新的知识经济时代转变的过程中，流行了200多年的分工理论已经成为社会变革的绊脚石。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的“企业再造理论”，便应运而生了。
正是在这样的背景下，为探索美国企业迎接来自日本、欧洲企业的挑战之道，哈默和钱皮出版了《再造企业》一书。在书中，哈默和钱皮认为：“20多年来，没有一个管理思潮，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及‘一分钟决策’等，能将美国的竞争力倒转过来。”言下之意，只有“企业再造理论”才能令美国企业重整旗鼓，再展雄风。
二、“再造”的核心——重组业务流程
“企业再造”理论的主要内容，就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展”，哈默和钱皮还强调，要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造将矛头直接指向被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新的业务流程。因此，在再造的过程中，一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的起点和终点，用崭新的、更科学的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。
（一）经过改革的业务流程的特点
经过改革的业务流程，应具有以下的特点：
（1）工作单位发生变化——由职能部门变为流程执行小组；
（2）工作的变换——从简单的、单一的任务变为多方面的、综合的工作；
（3）人的作用发生变化——从受控制变为自由支配；
（4）职业准备发生变化——从职业培训变为素质教育；
（5）衡量业绩和报酬的重点发生变化——从以前的工作标准变为现在的成果标准；
（6）晋升的标准发生变化——从看工作成绩变为看工作能力；
（7）价值观发生变化——从维持现有状况变为努力开拓创新；
（8）管理人员的形象发生变化——从监工变为教练；
（9）组织结构发生变化——减少等级制中不必要的阶层，使等级制扁平化；
（10）主管人员发生变化——从以前一丝不苟的记分员变为有血有肉的领导人。
（二）企业再造是一种突变式改革
“企业再造”理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下三个方面：
1．企业再造对固有的基本信念提出挑战
企业在经营过程中会遵循一些事先假定好的基本信念，因此，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，这一点，在那些有长期历史的企业中，表现得尤其明显。企业再造需要对这些原有的、固定的思维模式进行根本性的解除，催生创造性思维，使企业中的基本信念发生重大转变。
2．企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造
与日本企业的变革方式不同，美国企业的企业再造，绝不是一次渐进式的改良措施，也不是仅仅满足于对组织内部的修修补补，而是要努力开辟完成工作的新途径，重建企业的业务流程，重塑企业的形象，使企业发生脱胎换骨般的巨大变化。
3．改革要在经营业绩上取得显著的改进
企业再造，不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要取得显著的改进，使成果得到质的飞跃。哈默和钱皮认为，“显著改进”制定了一个标准：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。这样做，目的就是从企业竞争力这个指标赶上甚至超过日本。
（三）再造企业的指导思想
在书中，哈默和钱皮指出，“企业再造”有三条基本的指导思想，它们是：
1．以顾客为中心
传统的分工理论，将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，受这种思想的影响，工作的重点往往会落在自己所要完成的任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。企业再造恢复了业务流程的整个面貌，带来的第一个直接好处，就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的最终目的，就是要尽量满足顾客的需求，为产品开拓市场。
2．以员工为中心
“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，传统的金字塔型的结构将被扁平化的新模式所代替。变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，他们需要具备全面的知识、综合的观念和敬业的精神。为了适应这一形式的要求，员工们就要不断地学习，使自己具有多方面的技能，以实现挑战性的目标。
3．以效率和效益为中心
重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程，大大减少了的作业时间，并在很大程度上降低了人工成本，而且将业务量增加了100倍。
三、“再造”的程序——经营管理合理化
所谓的企业“再造”，就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之科学化、合理化。通过对企业原有生产经营过程的各个方面、各个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革或清除。在具体实施过程中，可以按以下几个程序进行。
（一）对原有流程的功能和效率进行全面的分析，发现其存在的问题根据企业现行的作业程序，绘制出细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并有一定的组织结构、作业规范等，为其实施作保证。然而，当市场需求、技术条件发生变化时，原有的作业程序就难以适应，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面对现行的作业流程进行分析，以找出其问题所在：
1．功能障碍
随着科技的发展，使技术具有了不可分性的团队工作（TNE），因此，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或因支离破碎增加管理成本，或因核算单位太大造成权、责、利脱节，并会使得组织机构的设计不尽合理，对企业的发展产生瓶颈效应。
2．重要性
不同的作业流程环节，对企业的影响必定是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也要随之变化，这样，才能保证不被淘汰。
3．可行性
根据市场、技术变化的特点及企业的实际情况，按轻重缓急的标准对问题做一个大概的分类，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，进行具体的观测、分析，找出现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
（二）设计新的流程改进方案，并对其进行评估
为了设计更为科学、合理的业务流程，企业必须要群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，要考虑以下几项因素：
（1）将原有的数项业务或工作组合，合并为一；
（2）对于工作流程的各个步骤，要按照它们的自然顺序进行；
（3）给予职工尽可能多的参与决策的权力；
（4）为同一种工作流程设置若干种进行方式；
（5）应当超越组织的界限，将工作放在最适当的场所进行；
（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
（7）设置出项目的负责人。
对于提出的多个流程改进方案，还要对它们从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，尽可能地选取可行性最强的方案。
（三）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，从而在系统上形成企业的再造方案企业业务流程的实施，是以相应的组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作保证的，所以，只有把流程改进放在核心的地位，形成系统的企业再造方案，才能达到企业的预期目的。
（四）组织实施与持续改善
在实施企业的再造方案的过程中，必然会触及原有的利益格局。因此，管理者必须要精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，争取尽可能多的支持，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施，并不意味着企业再造的终结。随着社会发展的日益加快，企业总是要面临不断形成的新的挑战，因此，就要对企业再造方案不断地加以改进，以适应新形势的需要。
四、“再造”的启示——重新设计企业
“企业再造”理论，为企业管理领域吹进了一股清风，尽管在实行再造的企业中，失败的也大有人在，但是，企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳。不仅仅是美国和欧洲的企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来，利用“企业再造”的思想，重新对本企业进行设计。
（一）以价值流为导向对企业进行组织设计
流程的思想，实际是为了坚持顾客的导向。它是按照价值增值的过程，将相关的操作环节进行重新整合，使其成为一个高效率的、能够适应顾客需要的完整的工作流程，并以此为基础，对企业的组织结构进行重新的设计。
（二）按照“合工”的思想重新设计企业流程
随着科技的进步和生产力的巨大发展，分工理论对企业产生的不利影响也日益明显。哈默创造性地提出了“再造”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的企业流程按照全新的思路加以改造，从而使企业能够适应新的经济时代，获得更高的效率和更大的效益。
（三）用彻底的变革代替渐进式变革
与采用改良方式推动企业管理发展的思路不同，“企业再造”理论倡导从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这种变革的矛头直接指向已经沿袭多年的分工思想，为管理理论的新发展奠定了重要的基石。
（四）企业“再造工程”的效果与问题
“再造企业”理论，在美国和欧洲的企业中受到了高度的重视，因而得以迅速推广。它为企业带来了显著的经济效益，并涌现出大批成功的范例。1994年早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲的6000家大公司中的621家进行了抽样问卷调查。调查的结果显示：北美497家公司的69%、欧洲124家公司的75%，已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司中有一半也在考虑进行这样的项目。美国信用卡公司通过再造，每年减少了超过10亿美元的费用；德州仪器公司的半导体部门，通过再造，使集成电路订货处理程序的周期减少了一多半，大大提高了顾客的满意度，并使企业收入水平获得了前所未有的提高。
当然，在“企业再造”的过程中，也有一部分企业进行的效果并不理想。于是，有一部分学者开始严肃地探讨“企业再造”在企业实施中出现较高失败率的原因。通过大量的调查与深入的分析，学者们认为，企业再造理论在实施中之所以容易出现问题，是因为：
（1）流程再造忽略了企业的总体经营战略思想；
（2）没有考虑到作业流程之间的联结作用；
（3）没有注意到经营流程的设计与管理流程的相互关系。
从总体上来说，“企业再造”理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这就使得越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些学者通过对流程重建的实例的大量研究，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”的方法，也就是流程管理的新方法。这种方法的具体内容是，以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。从某种意义上说，“MTP”是“企业再造”工程的扩展和延伸，它使企业经营管理活动的所有流程实现了统一指挥，综合协调。因此，作为一种新的管理理论和方法，“企业再造”理论在实际中仍在不断地深化和完善着。
通过阅读这本书，许多读者都受到了很大的鼓舞和启迪，造成这种情况的原因是，企业再造揭示了对信息技术的创造性应用为企业带来的无穷潜力。今天，更好地应对社会环境的变化已经成为商业人士必须面对的课题，从这个意义上可以说，深入探讨企业未来营运趋势和持续发展的《再造企业》，是一本企业经理人的必读书。书中所阐述的“企业再造理论”以一种全新的姿态，重新对企业进行审视，并对传统管理理论赖以生存的基础——分工理论提出了质疑，因此，它不愧为管理学发展史中的一次巨大变革。
