迈克尔·波特：竞争战略之父
Chapter25
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
——波特
迈克尔·波特（MichaelE．Porter），1947年生于美国，是当今世界上少数最有影响的管理学家之一，被誉为“竞争战略之父”。1973年获哈佛商学院经济学博士学位。1979年，被任命为哈佛商学院终身教授。1983年，他担任美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界上许多大公司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥着积极的作用。
波特的主要贡献在于对竞争战略理论的研究，分析产业环境结构化方法的“五种竞争力”是他的杰出思想。有人认为，如果说彼得·德鲁克是管理学思想的智慧型天才，而汤姆·彼得斯是最有魅力的平民党员的话，那么迈克尔·波特可能就是最具影响力的思想家。
波特的主要著作有：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等。
在《竞争战略》一书中，波特提出的三种通用战略，奠定了他在管理学领域的独特地位。在该书中，波特就竞争战略思想，提出了以下几个重要概念：决定产业吸引力的五种竞争作用力；企业发展的三种基本战略，以及实现这些战略的价值链分析方法；进攻性战略和防御性战略等。
竞争战略的目的，就是通过给购买者提供比竞争对手更好的产品或服务，而将竞争对手击败。竞争战略主要包括：进攻型和防御型策略、资源调度行动以及因当前市场环境变化而采取的各种策略。
一、作用力
在波特看来，决定行业盈利能力的重要因素和根本因素是行业的吸引力；任何行业的竞争规律都主要是五种竞争力的作用，是它们决定行业的盈利能力。这五种作用力是：
（一）新入侵者
波特认为，一个企业进入一个新行业，必须首先攻破这个行业给企业设置的入侵壁垒，这些壁垒主要由下列因素所构成：
1．产品方面
在产品方面，影响企业进入新行业的因素主要有：规模经济；专卖产品的差别；商标专有性。
2．经营方面
在经营方面，影响企业进入新行业的因素主要有：转换成本；资本需求；分销渠道；绝对成本优势；政府的政策；预期的反击。
企业能否进入一个行业，由企业攻破这些壁垒的实力来决定。攻破这些壁垒以后，企业考虑的主要问题是，花多少成本能收回并达到企业预期的利润。如果对此没有深入的考虑，企业就可能犯战略性的错误。
（二）决定供方力量的因素
波特认为，企业进入某一行业以后，在市场获取资源必须要花成本。
具体表现在以下几个方面：对供方来说，是提供投入产品的差异；对企业来说，要考虑行业中供方和企业的转换成本；须考虑替代品投入的现状和供方的集中程度；批量大小对供方的重要性与产业总成本及特色。
（三）决定替代威胁的因素
在波特看来，替代品是一个企业产品生存的主要威胁之一。替代品指的是那些与本企业具有类似功能的产品，除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁。而用户讨价还价能力与替代品的存在密不可分。
（四）竞争的决定因素
波特认为，决定某一行业竞争激烈程度的直接影响因素主要包括以下几个方面：
1．该行业的增长性
即该行业的发展潜力。行业的快速增长能在很大程度上缓和该行业竞争的激烈程度。
2．固定成本或附加价格
产品构成的固定成本是行业竞争的因素之一，因为它直接决定企业的获利能力。
3．周期性生产过剩
产品的生命周期严重地影响着该行业中的竞争企业，如果同类产品的生命周期大致相同，那么，该行业的竞争就比较激烈。
4．产品差异
独特的产品始终是制胜的法宝和无形的壁垒，而商标专有则是企业经营者利用法律设置的一个障碍，有利于提高企业的竞争力。
（五）决定买方力量的因素
波特指出，对于进入的企业来说，购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。他们主要从两个方面影响企业：
1．侃价杠杆
迈克尔·波特认为，通过侃价，形成买方侃价杠杆。构成买方侃价的因素主要有：双方地理上的集中度比较（即买方的集中程度相对企业的集中程度）；买方数量（包括买方组成的数量和买方购买的数量）；买方转换成本相对企业转换成本；买方信息获取的成本和替代品对企业的影响。
2．价格敏感性
买方对价格敏感是行业获利能力的关键因素之一。构成买方对价格敏感的因素主要包括：价格；购买的总量；产品差异；品牌专有；产品质量及性能；买方购买后所能形成的利润。
这五种作用力构成了行业分析的框架。波特特别指出，并非所有的作用力都同等重要，这些因素是否重要，因其依据的结构而异。
这五种竞争作用力的总和，决定企业在该行业获取超出资本成本和平均投资收益率的能力。波特还指出，行业的这五种作用力决定了行业结构，也决定了行业的盈利能力，它们影响价格、成本和企业所需的投资。它们共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。
二、竞争战略
在波特看来，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三种成功型战略思想：即低成本领导战略、差异化战略、聚焦战略，这些战略类型的目标使企业的经营在产业中无人能比。他认为，企业的其他战略都是在这三种基本战略的基础上制定的。
这三种基本战略概念的深层含义是：竞争优势是任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择，如果企业要获得竞争优势，它必须选择它所要获得的竞争优势类型以及活动于其中的境况。
波特对这三种基本的战略进行了分析。
（一）低成本领导战略
实际上，低成本领导战略是追求规模经济、专有技术、优惠的原材料及其他的一些因素，来使企业的产品成本低于行业的平均水平以下，以获得较大的利润和市场份额。它是上述三种战略中最明确的一种。换句话说，低成本领导战略就是以很低的总成本来提供产品或服务，从而吸引广大购买者。
1．实现低成本领导战略的基本条件
波特认为，更好的实行低成本领导战略，需要以下前提条件：
（1）扩大产品批量，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。
（2）应具有较高的销售增长率和市场占有率，否则，产品批量增大，就会出现产品积压的风险。
（3）具有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、财力和物力的消耗，特别是降低产品的单耗。
2．低成本领导战略的优势
只要成本低，即使企业面临着强大的竞争力量，仍可在本行业中获得高于平均水平的收益。具体来说，其优势主要表现在以下几个方面：
（1）企业的低成本，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。而且，即使竞争对手在竞争中处于不能获得超额利润而只能得到平均收入的情况下，该企业仍然可以获利。
（2）当购买者要求降低产品价格时，处于低成本地位的企业可以获得较好的效益。
（3）当供应者抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多、更好的灵活性方法来解决这一问题。
（4）那些形成低成本地位的因素，常常使得其他想要进入的企业，在规模经济或者成本优势方面形成进入障碍。
（5）在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
由此可见，企业的低成本地位能够抵御许多竞争力量的威胁。企业降低产品成本的途径是多环节、多方面的，通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、仓储费用、运输费用、规模效益、资金占用、销售成本等都能够使产品成本降低。
3．低成本领导战略存在的风险
实行低成本领导战略，存在着一定的风险，比如：技术、政策规定的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用；产业的新加入者或者追随者通过模仿，或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场环境的变化；成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，从而无法去树立品牌形象与对手竞争等。
（二）差异化战略
波特指出，差异化战略就是企业要形成一些在全产业范围内具有独特性的产品或者服务，寻求针对竞争对手的产品差异化，进而吸引大量的购买者。这种战略是企业将产品或提供的服务差别化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略的方式很多，比如：设计名牌形象、技术、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。
1．实行差异化战略的条件
波特认为，为了更好地实行差异化战略，企业应具备的前提条件有：在产品的研究和开发上具有较强的创新能力；在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力；在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营手段和方法。
2．差异化战略的优势
差异化战略一般都极为可行，如果企业能很好地运用这种战略，在行业中将会获得超过一般水平的利润。其优势主要表现在以下几个方面：
（1）客户对好产品有消费忠诚性。当这种产品的价格发生变化时，顾客的敏感程度很低。生产该产品的企业可以运用产品差异战略，在与同行业的竞争中形成一个隔离区域，从而使自己免受竞争的侵害。另外，产品差异化能增加边际收益，降低企业的成本。
（2）产品差异可以借助于其所产生的边际收益，增强企业对供应者讨价还价的能力。
（3）由于购买者没有选择的余地，对价格的敏感程度又低，从而使得企业可以运用产品差异战略来削弱购买者讨价还价的能力。
（4）顾客对品牌的忠诚度给竞争者形成了强有力的障碍。其他厂商想进入该行业则需要克服这种产品的独特性。
（5）由于企业极具特色，又赢得了顾客的信任，便可在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。
3．实现差异化战略的方式
实现差异化战略可以有很多种方式，比如：设计品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务、经销网络及其他方面的独特性等。企业可以使公司的产品或服务在这几个方面都能独树一帜，这样，不但能满足用户的需要，而且也无法被同行业内的竞争者所取代。
波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求企业警惕这一战略的排他性，它与提高市场份额两者不可兼顾。在建立企业的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
4．差异化战略存在的风险
实行差异化战略，存在的风险主要有：可能要放弃获得较高市场占有率的目标；买方可能放弃差异化公司提供的某些特性以节省开支；模仿使已经建立的差异不断缩小；同行业的竞争者随时都有可能创造出更高级的差异化战略等。
实行差异化战略的企业要防患于未然，积极地采取适当的措施以很好地避免这一风险。
（三）聚焦战略
在波特看来，目标聚焦战略是把企业经营的重点目标放在某一特定的购买者集团，或某种特殊用途的商品，或某一特定地区，以便很好地为某一特定目标服务。
1．聚焦战略的种类
（1）基于低成本的聚焦战略
它以某特定狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务，来战胜竞争对手。
（2）基于差异化的聚焦战略
它是以某特定狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者，提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的产品或服务，来战胜竞争对手。
2．实行聚焦战略的条件
（1）防御战略
这是在敌强我弱的情况下，尽量避免与同行业竞争者进行正面冲突，同时，又应积极地创造条件，努力去创造和寻求对自己有利的新市场机会。
（2）相持战略
这是在势均力敌的情况下，避免盲目发展和盲目竞争。然后，企业应蓄积力量，努力创造有利条件，以寻求在市场竞争中的优势。
（3）扩张战略
这是在敌弱我强的情况下，主要包括自我发展或者组织联合体共同发展。同时，企业应努力保持自己的战略优势地位，从而创造或者维持名牌。
3．聚焦战略的好处
实行聚焦战略的好处主要有：能够通过更好地满足目标的要求，取得产品的差异；能够通过为一特定目标的服务获得较低成本；在整个市场上既取得产品差异，也取得低成本优势。
4．聚焦战略存在的风险
实行聚焦战略的风险主要有：战略目标市场与整体市场之间对所期望的产品或者服务差距缩小；竞争对手在目标市场中又找到更好的细分市场，因而使目标聚焦公司显得不够集中；大范围提供服务的竞争对手与目标聚焦公司间的成本差距变大，从而使得针对于一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势，或者使目标聚焦战略所产生的差异优势被抵消。
三、价值链
（一）什么是价值链
波特用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密。波特认为，一个企业盈利能力的关键是企业能否获得其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人之手。价值是买方愿意为企业提供给他们产品所支付的价格，价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。
价值链是用来判断竞争优势来源的基本工具。竞争优势来源于一系列相互关联而又不连续的活动，如营销、生产、服务、交货和产品设计等，其中的每一项活动都对公司的成本结构有特殊的影响，它们分别为创造产品差异提供基础。
（二）价值链的活动
价值链反映了公司创造它们时的记录、选择、成功和失败。因此，即使在同一行业里，不同公司的价值链，也各不相同。波特把企业的活动分为以下两大类：
1．基本活动
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业的基本活动都可以分为内部后勤、外部后勤、生产经营、市场营销和服务等五个方面的内容。
2．辅助活动
辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购、技术、人力资源及企业基础设施以支持企业基本活动。整个活动互相支持，有机地联系在一起。
波特认为，价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组合。每一种价值活动与经济效果结合的情况，决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低；每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及特异方面的贡献。与竞争对手价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本经济利益。因此，一定水平的价值链是企业在一种特定行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
（三）价值链的组成
价值链有九个一般活动的类型组成，分别是：进货后勤、作业、出货后勤、市场营销、服务、采购、技术开发、人力资源管理和公司辅助机构。
其中前五项活动是主要任务，后四项活动是辅助性任务。每一项活动都要购入物力作为投入，还要使用人力资源、技术以及信息，而又都会生产出信息、产品、金融资产和负债。
（四）各项具体活动的贡献
各项具体活动对价值创造过程有着不同的作用和贡献。一项活动的作用和贡献可能有：做出直接的贡献；通过维护、促进、提供文件资料或类似手段支持直接的活动；通过监督、检测或矫正其他促成活动及其成果的手段，保证这些活动的质量。
能否区分并且独立地评估直接的、间接的，以及与质量保证有关的各项活动的作用，对准确界定竞争优势至关重要。
