细节之一服务器：史玉柱的主打产品《征途》，《征途》的服务器技术在全球处于领先地位。一般的游戏每个区最多只能容纳4000人左右，《征途》采用先进的服务器集群技术，将十个服务器联成一个服务器组，作为一个游戏区，每个区最多能同时容纳4万人在线。《征途》更首创了“无区界”的技术，打破区服的限制，让所有游戏区内的玩家都可自由跳转，并且无需繁琐的手续，只需与游戏中NPC对话即可完成。超大的服务器容量给玩家带来了万人国战等刺激的玩法，“无区界”的技术更将网游的互动性发挥到了极致。
虽然《征途》目前采用的已经是最好的服务器，可以做到每个区同时容纳数万人流畅游戏，但是随着玩家的要求不断提高，巨人网络充足的资金仍然可以保证《征途》不断优化、升级服务器，永远给玩家提供最好的服务器、最流畅的游戏体验。同时大量人才的加入，可以使《征途》不断创新服务器技术，在世界领先的“无区界”和“单区百万人”上再取得突破，将玩家之间的互动发挥到极致。对于玩家而言，服务器是否流畅一直是他们评价一款游戏好与不好的重要因素，再好的游戏没有好的硬件支持也是白搭。
目前整个中国网络游戏行业都在谋求服务器质量和技术的突破，游戏不错却因为服务器质量差导致玩家不满显然是不划算的。如今网络游戏本质上是一种娱乐服务，为了让用户玩起来更舒心，网游企业必须在硬件上加大投入，提供更优质的服务来增强用户的忠实度，抵御竞争对手的冲击。这方面除了要花费大量的资金以外，技术层面的问题更为重要，投入高品质的服务器后，后续的维护、更新、调试等等方面都需要人、需要钱，这是个持久战，需要网游企业长久持续的投入，对于网游企业来说，这也将是最艰苦的战斗。在大量资金的支持下，巨人网络需要跑得更快来保有这一优势，服务质量的比拼会成为网游市场竞争的重要组成部分。
细节之二人性化：海外的网络游戏设置一般都很繁琐，操作复杂，让玩家玩得比上班还累。在《征途》中，一举打破了这种让玩家玩到累的设置，开创性的设计了更具人性化的“自动化”操作，能给海外玩家带去前所未见的游戏体验。
《征途》系统设计了自动寻路、自动打怪、自动拾物、自动释放灵魂等技能，解放了玩家的双手，可以一边喝咖啡一边玩游戏，在睡觉时也能帮忙练级。而NPC自动检索、任务提示等人性化设置，则让玩家不必再为了找NPC、做任务而绞尽脑汁。史玉柱还设计了替身宝宝和代练系统，方便不能长时间在线的玩家，让他们即使角色不在线，也一样能升级。
细节之三多种玩法：海外的游戏虽然可能在某一个玩法上做得很出色，但玩的时间一长，就会暴露出玩法单一的问题，让玩家感到单调、枯燥。韩国网游也因此被戏称为“泡菜”。
《征途》号称网游百科全书，吸取了其他网游的全部好玩玩法，更发动了数百万玩家参与游戏的策划，只要是玩家觉得好玩的，就全部设计到游戏中。因此，《征途》涵盖了PK、休闲、经营、益智等多种类型，共上千种丰富玩法。既有激烈的万人国战，也有轻松的泡温泉、修别墅；既能建家族、开帮会，又能炒股票、摆地摊……大而全的模式，不仅让中国玩家大呼过瘾，也让海外玩家在《征途》一款游戏中体验最多样的玩法。
细节之四中国文化：中国五千年的文化，永远都在吸引着全世界人们的目光。作为国产游戏的佼佼者，《征途》浓厚的中国文化，也是吸引海外玩家的关键。
《征途》中除了极具中国特色的建筑之外，更有太庙、孔圣人等中国文化的典型代表，道、法、儒的思想也贯穿了玩家升级的过程。而在玩法上，《征途》更是大大体现了民族文化：摆地摊、争总舵、打擂台、划龙舟、运镖、跑商……甚至结婚的时候也有抬花轿、送彩礼。
细节之五客户服务：《征途》拥有300多人的客服队伍，其优质的服务质量已经得到了玩家和业界的认可。作为公司的窗口，客服的质量代表了企业的形象，为了符合巨人网络中国最大网游公司的形象，《征途》的客服也一直在努力成为行业的榜样，在扩建客服队伍的同时，不断提高服务质量，推出“线上服务”、“温馨提示”、“客服满意度调查”等一系列活动。“没有最好，只有更好”的服务宗旨在巨人上市后将得到最彻底的贯彻。
细节之六活动优惠：一向“出手阔绰”的史玉柱总喜欢在游戏中搞活动送经验，送现金，送工资。巨人登陆纽交所无疑是史玉柱一生最大的喜事之一，他推出了一系列的庆祝活动。在庆功宴上，史玉柱宣布了两个消息，一个是给公司员工每人发一枚金币，另一个是给公司所有员工加工资，一个不放过。所有员工还在现场得到了史玉柱派发的金币巧克力。同时从11月2日起，《巨人》开展三项送“股票”活动。不论新区还是老区，纯免费玩家只要有想大手笔“炒股”的，都可以找到自己中意的活动参加。在所有《巨人》游戏区中（包括新区），所有等级到达“一级下士”的玩家，都能在11月2日—7日期间，找NPC领取一定数量的巨人“股票”。巨人“股票”可随时在游戏中按“股价”兑换成金票，“股价”与巨人网络在纽交所上个周五的股价相同。这个做法无疑刺激了相当多的玩家加入游戏，史玉柱将细节演绎得充满激情。
史玉柱的“新三大战役”将是未来影响和主导网游市场格局变化的重要力量，然而以史玉柱苛刻谨慎的行事风格，这三场战役的战线会很长。巨人网络一直以来给人的印象是以稳求胜：不到火候的东西绝不拿出来，拿出来了就一定要做成功，前一个还没成功绝不做下一个。按这个道理，巨人不会大张旗鼓、猛打猛冲，稳扎稳打将是指导思想，绝不冒进，花冤枉钱，把主动权牢牢捏在自己手里，它要面对的对手之多，战斗之艰苦，是史无前例的，战局瞬息万变，只有稳重才会打得最久，赢得最多。
50.对话柳传志
受柳传志的影响，史玉柱在复出之后，深刻总结了巨人失败的教训，抛弃了以前巨人集团动辄就提出空洞口号的企业文化，转而在企业文化中强调实用性。
有人问史玉柱：“谁是你最佩服的企业家？”
“我敬佩联想集团的董事长柳传志。”史玉柱曾公开表示，“我跟柳传志聊过，柳传志给了我很多管理上的经验。我非常感谢柳传志在创业上对我的帮助。那不是金钱上，而是精神和思想上的帮助。”
的确，就企业经营思路而言，“泰山产业研究院”中对史玉柱影响最大的就是柳传志。柳传志是“泰山产业研究院”的院长，史玉柱的巨人集团陷入困境之后，他曾给史玉柱讲过不少经营企业的道理，比如什么样的企业文化是健康的、实用的。受柳传志的影响，史玉柱在复出之后，深刻总结了巨人失败的教训，抛弃了以前巨人集团动辄就提出空洞口号的企业文化，转而在企业文化中强调实用性。2001年2月24日，史玉柱在“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”称自己是“一个著名的失败者”，并剖析了“巨人”的四大内伤：
一、投资的失误
一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大的，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，我们今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：1、投资领域是不是朝阳产业，不是不做。2、对投资行业熟不熟悉，不熟不做。3、在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。4、一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
二、资金结构的失误
一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
三、管理的失误
我们突出的问题：一是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
四、企业文化的失误
企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
对于年轻人创业，柳传志始终给予支持态度。2001年3月31日，史玉柱第二次进入央视《对话》节目时，与之对话的嘉宾之一便是柳传志，另外还有四通集团董事长段永基，以及中国民营科技实业家协会秘书长华贻芳等人。节目的主题是《史玉柱是否适合做一个CEO》。
在节目中，华贻芳提到巨人集团出事之后，他曾写过一首打油诗交给了史玉柱，这首打油诗的内容是：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。这首打油诗后来被史玉柱挂到了办公室的墙上。”在听过了史玉柱对于过去失败的反思之后，华贻芳又在现场送给史玉柱一首打油诗：“现代企业，大事两粧；经济文化，半斤八两；既能赚钱，更会育人；如此寨主，方成好汉。”
柳传志也对史玉柱的反省表示了肯定态度。他讲道：“我以前一直说不喜欢史玉柱，1993年、1994年在泰山会上的时候，我基本不怎么跟史玉柱打招呼，原因就是我感觉到他后来要出大娄子，而且我觉得他浮躁。他主要就是对企业的发展和目标追求以及他的能力本身，没有想清楚，管理的基础不扎实。所以在当时是这么看，后来他的情况逐渐在变化，特别是以后东山再起，他要求剖析自己的时候，我的感觉确实就像老华说的开始有转变。那是到1996年那次会议，所以那时候他要求提意见，我就开始跟他讲些东西。过去我觉得讲了，他也未必听。我觉得是年轻人表示一种谦虚，来问你一下，我何必跟他说呢？所以我就没说什么。”
而对于史玉柱反省自己，想要重新做大，柳传志则提出许多中肯的建议，并且表示：“老华给他写这么难听的东西，他拿来往墙上一贴，这就说明他要改，而且敢于在众人面前解剖。人家说他可怜也罢，怎么也罢，他愿意坐在这里听，他就是有这种要求。”
正是通过这一次《对话》节目，史玉柱将一个能够承认错误、虚心接受批评的企业家形象展现给了人们。这样的形象，再加上其“还债”之举，而平息了众人对他的质疑及不满。
然而，令人遗憾的是，虽然史玉柱失败时柳传志和段永基都曾经向他授予经验，但史玉柱始终未能成为柳传志类型的企业家。
在《对话》节目中，柳传志曾说：“我知道1.5个亿不是一个小数。今年比如说我们公司能挣七八个亿，那是很多年修行过来的，1.5个亿，联想熬了七八年的时候才挣两三千万一年。”
虽然联想走了七八年的时间，利润才有两三千万；不管是巨人集团时代的史玉柱，还是脑白金时代的史玉柱，即使是数亿元的利润，也不过是两三年的事情。但同样的1.5亿，在柳传志眼中和在史玉柱眼中是完全不同的。
在起点上，巨人比联想要快得多。可是，多年以后再看看两个公司的足迹，联想走过20多年，整个联想集团现在已经是千亿规模的公司；巨人经历了一次失败，再度崛起之后，用了7年的时间，现在的规模也就在几十亿。这种差别不是7年和20年的差别，而是企业方向的差别。联想不只是把企业做到了千亿，而且还给中国企业树立了很多经营、管理上的样板和成功案例一当然，也有失败的教训；而史玉柱的公司，现在还是在哪个行当能赚钱之间做选择题。巨人投资、上海健特、黄金搭档、征途网络，这些公司都在赚钱或者可能赚钱，也许在未来，史玉柱还将在更多行业里投资，并且赚到钱。但是这些公司都不可能成为未来企业发展的模范，不可能成为真正的中国现代企业。
因此，在中国企业面临国际化、增强持续发展能力、需要系统变革的新时代里，史玉柱还有更多的功课要做，他还需要更多的与柳传志对话。
