关于“沟通”，有这样一个小故事：一位父亲带着4岁的儿子去商场购物。父亲领着儿子直扑目标而去，购完即走。当二人快要步出商厦时，儿子突然给父亲出了这样一个谜语：“爸爸，一个碗加一个锯是什么？”父亲苦思冥想，无言以对，儿子则颇为得意地说出了答案：
“玩具。”父亲这才恍然大悟，原来刚才匆匆经过玩具柜台时没有停步，儿子是在用这种可爱的方式提醒自己对他的忽略。于是，父亲笑着带儿子折回玩具柜台。
故事中的孩子用一种轻松的方式明确表达了自己的需求，如此沟通化解了可能的抵触。由此可见生活中沟通的重要性。对于一个企业来说，有效的沟通也是十分重要的。如果沟通渠道不畅通，很可能会引发这样的问题：许多信息被扭曲，组织内部充满流言蜚语，上下级关系不和谐，同事之间相互猜忌，上层决策得不到充分地执行。许多企业认识不到这些，认为业务做好就行，各种沟通无关紧要，孰不知良好的沟通有时能起到四两拨千斤的作用。在任正非的努力下，华为的组织沟通做得就十分成功。
众所周知，目前企业内部有各种考核。与其他企业不同的是，华为不只看考核结果，更注重的是考核后的沟通。只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，华为的部门主管都会和员工沟通。就考核结果的由来，个人优点在哪里、不足在哪里，他们共同进行讨论，甚至还要制定详细的绩效改进计划。华为就是要通过这样的沟通让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的发展。通过各种形式的考核实现了公司与员工的对话、员工与员工的对话、员工与自我的对话。在解决问题的同时，还传递了真情。
每年年终，任正非都要求各层级召开民主生活会。中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人每人必须对自己提出一条以上的意见，指出自己一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部门的民主生活会。
另外，这种形式的民主沟通还会延伸到年终薪酬发放过程中。员工开始上班时会听说，部门主管在年终给本部门员工发放红包时，会同时送上一件“神秘的礼物”。新员工都好奇地盼着这一天的到来，老员工则笑而不宣。终于盼到年终发红包这天，部门主管手拿着红包，笑着走进来。新员工紧张而兴奋，心思不在红包有多大上，只是想赶快看看那“神秘礼物”。这时，主管就会把新员工叫到一个幽静的地方，坐下来先让他谈这一年的工作感受，然后心平气和地将“神秘的礼物”送给他。临走时，主管还会拍着员工的肩膀说好好珍惜这‘神秘礼物’哟！，，
那么，这个“神秘礼物”到底是什么呢？原来，这“礼物”就是告诉员工他的缺点与改进意见。公司要求每名部门主管在给员工发红包时，必须同时指出其缺点，并提出改进要求以促使员工改进。这种沟通与发红包安排在同一时间，目的是让员工在心理上乐于接受。
不仅如此，华为内部的“非正式沟通”也很多。“非正式沟通”是现代管理理论中的一个新概念，它指的是利用各种场合，通过各种方式，排除各种干扰，来保持经常不断的信息交流，从而在一个团体中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。有很多人不赞成团队中使用这种沟通方式，认为非正式沟通等同于小道消息，它可能会破坏团队的稳定。华为的“饭桌文化”就是对这种观念的彻底批判。
部门领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情。每次吃饭三五成群、浩浩荡荡，一般都是部门领导和他的员工们同去。菜足饭饱，领导买单。在华为有一条不成文的规定，领导当官是沾了下属的光，领导应该感谢下属，所以领导请客。吃什么不重要，最重要的是和谁一起吃。饭桌拉近了领导与员工的距离，双方充分沟通。员工能够提出新意见、好想法，领导能够对员工的意见及时而有效地进行反馈，这样就形成了良好的沟通氛围，组织成员的工作积极性就能最大限度地调动起来。
“饭桌”文化还有效地促进了部门间的合作。华为总部派人到办事处办事，事情还没谈，先吃饭再说，也就是找一个咖啡厅或者干净的小饭店，吃的同时，顺便把本次来的目的、对策全都穿插进去。饭吃完了，问题也就谈完了。吃人嘴短，办事处各方面当然会积极配合。
类似这样的沟通方式，在华为还有很多，可以说，各种形式的沟通已构成华为内部一道特殊的文化风景。华为就是通过这样的有效机制为员工营造了一个极具人文色彩的工作氛围，增强了员工的归属感。
美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点集中在每个社会组织内部成员之间及该组织与外部组织的有效沟通上。”任正非似乎对这一点早有预见，他通过自己良好的沟通方式，锻造了一流的组织，向世人证明了自己足以依赖其冲向未来的强大组织实力。
河水泛滥了，最有效的控制办法是疏导，而不是堵截。如果把河流比作成一个组织，那么欲使一个组织渠道上下畅通，最有效的沟通。有效的沟通可以加强组织凝聚力，保证其强大的力量不致涣散。华为之所以能够从最初的几个人组成的小企业发展到具有国际水平的大企业，跟任正非要求加强组织沟通能力的观点是分不开的。
71.让规则说话，才有最大的说服力
华为为什么会如此强大？有人这样总结，原因在于华为是中国最早制定公司基本法并以该法管理公司的企业，有法可依，有法必依，所以，狼性十足，后劲十足。
据说，联想和惠普曾选出员工组成运动队举行攀岩比赛，两个队实力大体相当。惠普队比赛前强调的是齐心协力、注意安全、共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始后，惠普队几处碰到险情，尽管大家齐心协力、排除险情，完成了任务，但因时间拉得太长最后输给了联想队。那么联想队在赛前合计什么呢？原来，赛前他们根据队员个人的优势和劣势对比赛进行精心策划：第一个行动的是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。
那么联想队在此次比赛中获胜的原因是什么呢？善于未雨绸缪？合理地组合资源？这些因素都有，但我们这里要从另一个角度来说，那就是这个队在内部事先制定了一个合理的章法。比赛中，努力拼搏当然很重要，但如果没有一定的组织规则来指导，并坚决按其行事，那么再有拼搏精神的团队其行动效率也不一定高。可以说，这就是在同样努力的情况下，以上两个实力相当的运动队所得成绩不同的根源。
其实，对于任何一个组织来说，章法都十分重要。合理的规则是保障组织成员行为一致的前提和基础。要使组织成员能够具有统一的思想并各尽其职，组织者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则。在竞争激烈的商场中，对于企业来说这一点更是不可忽略的。
华为在最初的创业阶段，人数很少，管理起来也很灵活。但是随着公司部门的增多、规模的扩大，如何有效管理庞大的团队就成了一个亟须考虑的问题。于是华为推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对员工行为做出了基本的规范。然而，这些简单的规范、准则还是有很大的局限性，公司缺乏一个统一的制度作为组织的灵魂。
1997年，在任正非的强烈要求下，《华为基本法》诞生了。《华为基本法》共六章一百零三条，内容包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。《华为基本法》统一了华为所有的规章制度，它的出台标志着公司制度建设的进一步成熟。
除了制定统领全局的法规，随着公司内部和外部形势的发展变化，华为方方面面的制度也不断健全起来，其中涉及财务与资金管理、流程管理、营销管理等各方面。
另夕卜，任正非还通过制定规则来解决“人治”难以处理的各种问题，比如组织成员的新老交替问题。
如今，国内企业在组织管理上普遍存在着一个难题，那就是人事的新老交替问题。现阶段，中国大多数企业新老交替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人设岗、
强制退位等等，都是企业家们“各显神通”的结果。然而这方面管理仅仅靠“人治”，不仅难以令众人信服，有时甚至会出现很大失误。任正非深深认识到这一点，对此曾说：“前些年，由于公司快速发展，我们提拔了很多人，当时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3—5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”如何从制度上实现企业内部的新老接替，任正非一直在探讨这一问题。
从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司内推行任职资格制度，希望逐步实现新老交替的制度化。制度主要包括三部分内容：职业发展通道、任职资格标准和资格认证。其中，“五级双通道”的职业发展通道模式的采用，使华为员工不仅可通过管理职位的晋升来发展，也可选择同自己业务相关的营销、技术等专业通道发展。每条通道的不同级别，都有相应的资格认证标准。原则上，每两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定人员是继续留任、晋升，还是降级使用。尽管任职资格制度在实行中要考虑诸多问题，还需要不断完善，但是资格认证的过程充分体现了相对的公正。
当然，规章制度制定出来并不能说明太多问题，最重要的还是能否有力推行。对于一个组织而言，良好的执行力十分重要。很多人都将执行能力的强弱作为评价一个企业优劣的重要标准。
华为一直以其强劲的执行力为业内所称道。由于任正非是军人出身，多年的军旅生涯使他养成了对上级命令绝对服从的习惯，因此，他也将军事化管理体制移植到华为的企业管理中，形成了企业管理军事化的执行氛围。
任正非甚至规定：不合理制度惟修改后才可不遵守。为保证制度的权威性、保证执行的效率，他宁可暂时犯一些明明知道的错误。其实，任正非并不是禁止员工提建议。但是，他希望看到的是成熟的、有针对性的建议，而不是牢骚，或夸夸其谈。
为保证制度的有效执行，华为十分强调组织纪律性。某位华为新员工，在其培训期间的日记中曾这样写道：“我们每天5：50集合，穿统一的黄色运动服开始跑操，然后就是一些简单的军训项目，比如正步走、跑步走等；早餐后开始上课，到12点再排队去吃饭。中午午休到2点，下午继续上课，晚上一般上自习，每天写日记，每逢周五在教室看公司指定的电影，不间断地写心得。”在培训的时候，华为要求员工服装严格统一：白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。“班主任经常在我们看书的时候探头探脑地往我们脚下看，
并且屡有收获，擒获几个穿白袜子的，每人罚款200元，作为班级活动费用。”这些看似苛刻的要求，给员工留下了深刻的印象。他们知道，进了华为的大门，就要把制度奉若神祗，要严格地坚守与执行。
当然，华为这样的管理机制也曾引来不少争议。但不管怎么说，华为之所以有今天，与其严格的制度化管理是密不可分的。
华为为什么会如此强大？有人这样总结，原因在于华为是中国最早制定公司基本法并以此管理公司的企业，有法可依，有法必依，所以，狼性十足，后劲十足。
