甲感到不解，他反问道：“我的建议不对吗？”
总经理说：“你的建议没有问题，不过时间不允许我们这样做。追究责任可以延缓，而弥补客户的损失却刻不容缓，否则我们将会丢失客户。没有了客户，就没有了公司，部门经理也就不需要了。”
该公司之所以采用这种方法，就是为了证实甲乙二人的能力，看看他们谁能够胜任部门经理的职位。
对于任何企业来讲，能者上、庸者下是最好的用人方略。
企业为了更清楚地看出谁才是最适合的人选。可以通过同时试用几个应聘者，最终挑选出最优秀的一个进入公司；或同时培养几个员工，再从中提拔。
11．合理调任。分清利弊得失
人们看到或听到一些极不喜欢的事情时，往往会头脑发热，因一时冲动而失去理智，做出令自己后悔的事情。但是，作为管理者，必须避免这种现象发生。在处理企业内部问题的时候，必须牢牢控制情绪，保持冷静，无论遇到什么事情都要认真思索，不要轻易地做出结论或判断。
一个穷人得到了一笔意外之财，暴富了起来。可是他虽然有了钱，却不知道如何处理。于是他向一位邻居诉苦，邻居便开导他说：“你一向贫穷，没有智慧。现在你虽然有了钱，但依然没有智慧。你还是进城里去看看吧，那里有大智慧的人，你拿出些钱来，就会有人教你智慧之法。”
听了邻居的话后，他去了城里，逢人就问哪里有智慧可买。这时候他遇见了一位哲人，哲人告诉他：“如果你遇到疑难的事，不要急着处理，先朝前走七步，然后再后退七步，这样反复做三次，智慧就自然产生了。”
“‘智慧’原来这么简单啊！”他将信将疑地回去了。
他回到家时已是深夜，推开门后，模模糊糊看见妻子身边睡着一个人，顿时大怒，拿出刀来便要砍下那个人的头。
这时，他忽然想起白天哲人所说的话，心想：试一试也不迟。
于是，他前进七步，再后退七步，反复做了两遍后，点亮了灯，这时他才发现，与妻子同眠的原来是自己的母亲。
哲人以一种看似简单的方式告诉了那个暴富的穷人：遇事三思而后行，理智地处理事情，这便是智慧。穷人依照哲人的话去做了，从而减少了一场误会，避免了一次灾祸。
凡事都要三思而后行，否则就容易犯错误，调任员工时也应该这样。
（1）考虑需不需要调任
员工给企业效益带来损失后，管理者首先要考虑的是该员工能否挽回损失。如果可以的话，最好不要调动该员工。
某公司的一位高层负责人由于工作上的失误，给公司造成了多达千万美元的严重损失。事情发生以后，那个负责人感到了前所未有的压力，陷入了极度的紧张之中。
不久，公司的董事长与他进行了沟通。令他感到惊讶的是，他并没有被公司解雇，仍被安排在原来的岗位上。他不敢相信董事会做出这样的决定，于是向董事长问明原因。
董事长告诉他：“你认为这种处理方式不合适吗？如果将你解雇或是降职，我们在你身上花费的昂贵‘学费’该如何弥补呢？”
事实证明董事会的决定是正确的，那位负责人能够胜任他的职位，没有辜负董事会的希望。此后，他全身心地为公司作贡献，通过努力使整个公司向前迈进了一大步。
试想一下，如果董事长因为那位负责人的一次失误就果断将其降职或辞退，尽管他没有理由不同意公司的安排，但对企业来说，这无疑是一种损失。因为在这个时刻，公司最需要面对的是如何挽回损失，而不是处理出错的人。即使是要处理出错的人，最终目的还是为了想办法挽回损失。
因此，管理者在调任员工的时候，一定要从企业发展的大局出发，分析调任的利弊后再作决定。
（2）考虑如何调任才合适
一家大型民营企业在运营过程中出现了问题，导致企业的生产与销售环节不能保持一致，从而造成了产品积压。如果长期如此下去，必然会严重影响企业的效益，也会给资金周转带来困难。
为了尽快恢复效益，董事会认真分析研究了其中的原因，结果一致认为：问题出在现任经理甲身上。因为甲是被破格提拔为企业经理的，虽然他的专业水准很高，能够带动企业研发出新产品，工作一丝不苟，在员工中威信很高，但他不擅长经营和管理。
董事会决定，不能因为甲的优秀而不顾企业的总体效益，决定另选经理。不过，在撤换甲的过程中，如果没有采取正确的处理方法，不仅会影响甲的情绪，而且会在企业内部引起不小的波动。为了寻找到合适的处理方法，董事长让各位董事各抒己见，以便集思广益。
董事A：甲为公司尽心尽力，撤掉他的职位难以服众，不如吸收他为董事，同时让他负责企业的技术问题。
董事B：既然甲不具备宏观调控的能力，就不能胜任经理。他是企业技术的核心人员，不如让他担任技术副经理，同时让他享受经理的待遇。
董事C：不必顾虑太多，经理的位置应该让能者居之。既然甲不能引导企业向前发展，就应该将他撤职，反正也是破格提拔的，他自己心里有数。
董事D：从哪里来就让他回哪里去，只要有能力，还是可以一步步升职的。念在他上任几个月中的兢兢业业，可以适当给些奖金。
董事长听了几个董事的意见后，做出了总结：
第一，甲的专业水准在企业中无人能及，他的奉献精神也值得尊敬。之所以不能够胜任经理的职位，是因为他缺乏经验。造成这种后果的责任在于董事会的决策而不在于甲本人。如果将其贸然撤掉，更加显示出了董事会对企业员工的不负责任。
第二，将甲吸收为董事同时让他负责企业技术同样有不妥之处，因为这样无疑会影响新任经理的领导力。
然后，董事长提出了这样的处理方法：在企业内增设总经理和总经理助理职位。总经理由董事长本人兼任，而甲和作为经理候选人的辛某担任总经理助理一职。其中，甲主要负责技术，辛某主要负责经营和管理。就职后，在工作过程中他可以有意栽培甲，使甲学到一些经营管理的经验；时机成熟后，他立即退出，但总经理的位置并不撤销，由辛某担任，同时增加副总经理一职，由甲担任。
董事长的建议得到了大家的一致同意，在后来的实施过程中，企业的效益得到了明显改善。
企业管理者在调任员工的时候，一定要从企业发展的大局出发，分析调任的利弊后再作决定。
12．巧定规则，促进竞争
在经济飞速发展的今天，不但企业之间的竞争非常激烈，就连企业内部、员工之间的竞争也异常激烈。为了使这种竞争不威胁企业的正常运转，员工之间竞争一定要遵循规则，而这个规则就需要管理者巧妙地制订了。
盛田昭夫担任日本索尼公司的董事长时，就非常注重和员工沟通。经常去员工餐厅就餐，就是他与员工沟通的一种方式。
一天中午，盛田昭夫像往常一样在员工餐厅吃饭。他边吃边环顾四周，扫视一圈过后，他看到了一位精神沮丧的年轻员工。盛田昭夫端着饭盒走了过去，与这位员工攀谈起来。盛田昭夫的诚意打动了这位员工，他向盛田昭夫吐露了真言。原来，这位年轻员工是一个大学生，毕业于日本有名的东京大学。本来他有一份很好的工作，不过由于他异常向往索尼公司，所以进入了索尼。
起初，他感到非常骄傲和自豪。可是，没干多久，他的那种自豪感已经荡然无存。因为他认为自己所在部门的科长很平庸，不仅没有能力，而且不断压制员工，在压制的过程中还带有人身攻击。这位年轻员工对他的科长失去了信心，也对他心目中的索尼失去了信心。
听了这位员工的肺腑之言后，盛田昭夫顿时陷入了沉思。他认为，既然公司中有这种现象存在，就绝对不会仅有这一例，这种压制人才的做法无疑会束缚索尼的发展。
盛田昭夫非常重视这件事，随后他在人事制度上作了一些改革。改革策略如下：在公司内部发行小报，各部门可以在小报上刊登招聘广告。公司中的员工可以量力而行，去需要人才的部门面试，而自己所在部门的上司则无权干涉这种“内部跳槽”。除此之外，索尼还规定，员工每隔两年可以调换一次工作。有了这些制度之后，索尼的员工激情高涨，因为他们可以选择适合自己的岗位。
索尼公司的用人原则可以说是接近完美的，对于大公司来说，具有很强的仿效价值。这种体制的好处有三点：
第一，激发员工的工作热情。
当员工找到适合自己的工作岗位后，才干被埋没的现象便很少发生，员工的埋怨声会因此大减，从而制造了和谐的工作环境。而且，员工能够从体制中看到被提拔的希望，从而努力工作，尽量发挥才能。
第二，减少公司的支出费用。
有了这样的体制，员工容易产生归宿感，不会轻易跳槽。这样一来，公司不会因人才流失而大量地、连续地招聘一些生手，从而节省了一大笔培训费。
第三，能够促进良性竞争。
甲、乙、丙三人住在一块，他们每隔一段时间就会在夜深的时候出去玩一次。不过，每次出去的时候，他们都要从一户人家的墙头翻过去。户主发觉后非常生气，就在他们翻墙的地方挖了个大坑，并改装成为露天厕所。
不久后的一个深夜，他们再次出去玩。虽然没有月光，但他们很快就来到了那户人家的墙头。甲动作非常麻利，转眼间就爬上了墙头并跳了下去。他跳进茅坑后，乙爬上了墙头。可甲爬出茅坑后非但没有提醒乙不要跳，反而址乙抓紧时间，乙就这样掉进了茅坑。当乙赶紧爬出来，正准备提醒刚爬上墙头的丙时，却被甲捂住了嘴巴。就在这一刹那，丙也掉进了茅坑。此时，甲才小声告诉乙：“只有这样，他才不会将我们掉茅坑的事情说出去。”
如果将甲乙丙三人的故事稍加引申，便可以用在企业管理上，因为这可以看做是恶性竞争的一种表现形式。有些员工为了不让其他员工超过自己，往往不愿意将自己吃亏后得到的经验告诉同事，而宁愿看到同事重复自己吃过的亏。
当然，恶性竞争的表现形式有很多。比如，通过关系升职、诬陷竞争对手等。索尼公司的这种体制却能够促进良性竞争，因为员工要想不断进步和得到提升，只有一条路可以走，这就是不断提高自己的能力。
值得注意的是，索尼公司的这种用人体制并不适合小公司或小型企业。因为小公司或小型企业内部的工种比较少，绝大多数的员工都在做同样的工作，即使调换工作，也只是搞特殊，不能够大众化。
企业管理者能够巧妙地制定“游戏规则”，使员工在竞争中促进技能的增长，而不会使其产生矛盾。
