1、抓住团队中的核心人物
在印度，人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”——即核心员工。
比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效保留住的关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个企业有效执行的战略资源，是企业价值的主要创造者。
的确，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据“二八”原则，企业80％的效益又是由最关键的20％的员工所创造。核心员工的去留对企业的未来有着举重轻重的影响。而在今天，人才流动速度越来越快，如何有效管理核心员工就成了管理者最急需解决的问题了。
如果有一天，你平时很欣赏的一个员工对你说：“能够在这里工作，和这里的人共事，我真的很开心。但是，我打算离开这里了，这跟你没有关系，主要是我想换个环境。”
你会想既然他去意已决，那挽留不如成全了，你微笑着祝他顺利，并告诉他，要是他回来工作的话，你还是会欢迎的。但是，你并不是真的想对方离开，更让你感到郁闷的事情，这样的事情接二连三的发生，人才流失已经严重影响到你的工作。
如果这些核心员工的离去并不是因为有其它公司给出了更高的薪酬或者更高的职位，那么，你就应该认真思考一下其中的原因了。
也许他们认为你并不是一个好经理，他们觉得替别的经理工作更值得。
也许是因为你的团队名声不好，只要他们不离开这个团队，提升的机会就小得可怜。
也许是因为他们对公司的一些制度不满，认为自己付出与得到的不成比例。
也许是因为他们觉得你不会欣赏他们的努力，如果薪水又无法提高，那么他们宁愿找个能够赏识自己的老板。
当然，除了这些，还会有很多其他的原因。但不管是什么原因，你团队中人才的流失，直接威胁到你自身的地位和发展，你必须阻止这种现象。先仔细反省一下自己的“所作所为”，同时，不要等到问题出现了才着急去解决，要在平时的时候就留心抓住这些核心人物，下面几条建议供你参考——
一、用有竞争力的薪酬制度留住核心人物
核心员工是同业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。
二、用诱人的职业发展机会留住核心员工
相对于薪酬来说，有远见的核心员工看重的更是职业的发展机会。于是，很多公司就非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。
比如，在微软公司的人力资源部就制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。
三、留住关键员工的“心”。
留人主要是留“心”，这对关键员工也不例外。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
四、该放就放，再想也没有用
你的手下会不会是身在曹营心在汉的下属？不要小看这一点，如果你的团队业绩平平，或者你紧抓着员工不放，替你工作的人就会心不在焉。你不需要这样的人，强扭的瓜不甜，你只需愿意留下来的人留住，对决意要走的送上祝福，该放就放吧。
一个公司要向前发展，一个总经理要创造业绩，就离不开优秀杰出人才的辅佐。可以说，一个公司潜力的大小要看这个公司拥有人才的多少及对人才重要性认识程度的大小。千方百计留住关键员工，对管理者来说是重中之重。
2、留住人才靠的不是有形的“绳子”，而是无形的“关怀”
21世纪的竞争主要就源自人才的竞争，现在已不仅仅是西部地区感叹“孔雀东南飞”了，连全国各地的“麻雀”都已经不再安守本土了，几乎所有的企业都在为人才流失而头痛。为了企业的发展和未来，想尽一切办法，留住人才，是管理者工作中的重中之重。但是究竟什么才是留住人才的最好方式，怎么做对留住人才是最有效的呢？先来看这样一则寓言：
有一个年轻人用绳子牵着一只羊走。路人说，这只羊之所以跟你，是你用绳子拴着，并不是喜欢你，也不是真心跟你。年轻人放开绳子，自己随意走，羊仍然寸步不离。路人好奇，年轻人说，我供给它饲料和水草，还精心照料它。年轻人的结论是：拴住羊的不是那根细绳，而是对羊的关照和怜爱。
如今很多企业为留住人才，不惜使用各种方式，比如户口、工资关系等，目的是想拿这类有形的绳子捆绑住人才，当然这能起到一定的效果。但是还有比这更有效的方法，那就是无形的情感。
有一个企业，留人靠的就是人事关系和户口，而对人的态度令人难以想象。对那些刚去的大学生，领导以轻蔑的口气说：你们算什么知识分子，人家华罗庚才是知识分子。后来，那些大学生都走了，这个企业也就面临破产了。在许多地区和企业中这种用绳子拴人的做法都相当普遍，所以，当绳子不结实（户口、人事关系松动）时，人才自然就走了。
波斯的年轻人关爱羊，羊尚且知道不离开主人，何况有感情的人呢。留人要留心，而这些绳子并是留人心的最终方式。年轻人对羊的关爱是“供给它饲料和水草”以及“精心照料它”。在管理上，“供给它饲料和水草”属于物质激励，即让员工生活有保证，满足他们的基本生活需求。这就是说，管理者不能否认人的利己本性。人要生存和发展，需要基本的物质保证，而且，这种物质保证还要丰厚一些，使他们能生活得好一些。他们满足了，才有可能卖力工作，但这不是留住员工的关键。关键在于那句“精心照料它”，即要满足人物质以外的精神需求。
当然，作为人，要求比羊高的多，在最基本的物质生活得到满足之后，还要求得到发展，满足马斯洛所说的其他更高层次的需求———安全感、社交、受到尊重和自我理想的实现。在许多时候，这些精神方面的激励更为重要，许多企业员工的收入并不低，但仍然留不住人，这原因就不是物质的，而是精神的。试想如果那个波斯年轻人尽管让羊吃好喝好，但整天打它、骂它，它也会逃走，宁可做一只流浪羊。
如果能达到像那位青年人一样即使松开绳子，羊也不会选择逃走的境界，即是真正留住人才了。而要实现这个目标，管理者必须满足员工的精神需求。最基本的一点就是要保持对他们的尊重，领导和群众，老板和员工，在企业中所处的地位不同，作用不同，贡献也不同，但作为人应该是平等的。领导和老板要尊重每一个人———哪怕是最低层次的人的人格。许多人离开企业就是因为受不了领导或老板那种高人一等的霸气，好像自己拿了他的工资，就成了他的一个工具，可以任由其打骂，差遣。高明的领导不会把员工作为雇工，而是作为共同合作的伙伴。
管理者要针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以自己的真挚感情挽留人才。这就形成一种因管理者的感情投入而获得人才爱心回馈的良性循环。而人才对管理者、对组织的爱心往往在一定程度内起到有效地抑制其产生离去之心的作用。
高薪是时下企业留才的一个常用手段，甚至一些中小企业还采取强制的手段留人，比如扣押员工的部分工资，有效证件等，很明显，这都是有形的“绳子”，并不能永久的“拴”住员工的心。满足员工的精神需求，给予他们关爱和照顾，才是真正留住人才的根本。
3、用恰当的报酬“锁”住员工的心
高薪留人是比较有效的，但这个高薪并没有一个严格的标准，更何况每个几个企业老总愿意或者有能力拿比同领域高很多的工资来留人。但是，如果你给出的工资过低也等于在往外“送”人。这就是说，你必须给员工最恰当的报酬，在企业和员工都愿意接受的一个范围内，那么，什么才算是恰当的报酬呢？
首先，给员工应得的报酬。
给员工应得的报酬，是给他们最基本的生活保障，同时让他们感觉到自己付出的劳动没有白费。可是现实生活中，很多管理者却总把支出的工资维持在最低水平。他们认为员工工资是成本的一部分，并且只想到如何最大限度地减少成本，以保证利润最大化，至于报酬与效果之间的关系，他们却视而不见。
在工作之中，必须让员工感受到自己的价值得到了他人的承认。不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。
员工会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们自己的收入影响着他们对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人的发展而接受较低的个人收入，但不可能长期如此，因为他们要生存。最好的领导总是在员工要求增加工资前做好考虑，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。这样可以让员工的宝贵精力和智慧用于实现最好的结果，而不是计较个人的报酬。聪明的领导者会积极主动地支付报酬，而不等待员工提出要求。
其次，员工薪酬“不患寡而患不均”。
很多企业为了留住人才，不惜花费重金，一方面这的确可以起到一定的作用。但是管理者还要明白，员工的薪酬，不患寡而患不均，只有让员工感到了真正的公平，才能留住员工。
“我可以不计较自己挣了多少钱，但我绝不容忍坐在自己对面的人每月比我多拿几块钱。”这样“不患寡而患不均”的心态普遍存在。这绝不是凭空捏造出来的，而是经济学家经过多年的研究得出的结论。其实这倒不难理解———因为在一个组织内部，大家是在相同的环境下工作，个人的努力对组织的绩效的影响应该更具有可比性。
从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能让员工感受到公平。正因如此，许多企业都试图寻求一种科学的方法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩。
第三，必要时也要不惜重金。
鲁思·布力拉姆桑是波士顿SHAW超级市场人力资源部的高级副总裁。她曾奉劝所有的公司注意，现在竞争非常激烈，争夺人才正成为一场不断升级的战争。她的忠告是：“首先在薪酬方面必须与竞争者保持平衡，要更有竞争力。只有做到这一点，才能稳固激励人才的基础。”
森达集团以前只不过是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌呢？就是因为两个字：人才！
森达总裁朱湘桂偶然得知，台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向。他得到这个信息后十分高兴，决定效仿当年刘皇叔三顾茅庐的做法，第二天即赶赴上海。经过促膝长谈和多方了解，他确信蔡先生是不可多得的人才，打算聘用。但蔡科钟要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万！值吗？经过深思熟虑，他作出了决定：聘用！
蔡科钟上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多个品种的女单鞋、女凉鞋和高档女鞋。这些式样各异的产品一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。
有竞争力的薪酬，会让企业员工自觉地保持工作热情和积极性，并且能够增强员工内心的公平感和满意度，是一种较为合理的薪酬制度。但是，有时即使你付出的工资很高，还是有人不能满意。一旦员工开始为工资而抱怨，或者最好的员工离去，开始另谋高就，就应引起你对问题严重性的重视了。解决问题的办法最好是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬，但他们不会无缘无故得到报酬。
企业要有最强的竞争力，首先必须拥有最好的员工队伍，并根据其贡献大小给予最合理的报酬。尽可能让员工将个人利益与自己的努力结合起来。同时，也应尽量使报酬支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致不满和争议。
恰当的报酬源自员工和企业之间达成的一种平衡，最后实现双赢的结果。为了实现这个双赢，几乎所有的管理者都在绞尽脑汁，为了不出现偏颇，以下几个误区管理者一定要避免——
误区一：要体现公平，就必须用一种科学的方法将员工的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬。
