创新的管理方法，前提是有对经销商、厂商关系的全新认识。并且在思想层面、在战略层面有新的出发点和结构设计。
厂家老板们，别太急了
笔者是个经销商，在十多年的经销生意中，厂家的培训会可没少参加。记得从20世纪90年代中期开始，越来越多的厂家在招开经销商年会时，开始请些专家老师给经销商们上课，公开的目的是帮助经销商提升自身的业务能力和管理水平，说得隐讳一点是什么追求厂商价值一体化，优化厂商关系，其实真正的意思也很简单：“让经销商们听话。”
没想到的是，在做了十三年经销商后，笔者居然也拿起话筒，走上了培训这条路，专做经销商培训，当然了，经销商培训绝大多数都是厂家花钱，给自己旗下的经销商进行培训。在培训开始前，笔者一般都会与厂家老板进行一些沟通，在这些沟通过程中，笔者经常会面临一个问题，厂家老板们会提出许多自己的看法和主张，例如，让经销商珍惜这次合作机会，坚信厂家合作的未来和前景，要配合厂家的市场工作，自己主动多掏钱出来做市场投入，不要总是指望厂家拿钱等，希望老师能就这些方面多多劝导经销商。其实，老板自己也曾在经销商面前说过这些话，只不过花钱请老师过来讲课，某种程度上来说，就是通过老师的嘴巴，把这些话再说一遍，而这些看法和主张，几乎又是清一色地瞄准了一个主题，“让经销商们听话”，更进一步地说，是要经销商马上就得听话，甚至有的厂家老板直接就说白了，这个培训，就是来忽悠经销商的，能把经销商摆平，就是你老师的本事。总而言之，就是厂家老板对这种单场培训的期望值过高，或者说，就是厂家老板太心急了。他们希望通过这堂培训课，马上就可以改变经销商的思想，迅速实现厂商价值一体化，或是马上就可以让经销商服从厂家的管理。更有甚者，有些还处于招商阶段的厂家，希望这个培训课，马上就能营造出一个所谓的良好气氛，让经销商迷失于现场热烈的氛围中，迅速的或是稀里糊涂签下协议，或者是更进一步地促进经销商的打款进货，最好是能把货款当场交上……
不仅仅是在针对经销商的培训中，在一些针对厂家自己业务人员的培训中，这样的问题也会同样出现，厂家老板希望老师尽可能多地告诉业务人员如何去管理经销商，尽量多给些具体而有效的方法和工具。其实，从实际情况来说，若是厂家的业务人员对经销商没有进行一定的了解，再好的管理工具也没用。毕竟，厂家业务人员所要管理的是人，是一个能力和财力都比厂家业务人员高出一大截的老板，而不是一台机器，不能是知其然，而不知其所以然。所以，笔者每次都会建议厂家老板，在给业务人员培训管理工具之前，先得帮助他们去了解经销商，在了解经销商的基础上，再来告诉他们该如何来灵活使用相关的管理工具。可许多厂家老板认为这根本就不需要，直接说方法就行了。其实，方法和工具在于活用，有针对性地用，有策略性地用，而不是机械地拿工具直接去面对问题，若是直接给厂家业务人员方法和工具，就好比是给他们一把锤子，他们会把所有的问题都看成是钉子，看到钉子就直接把锤子砸下去，这工具的使用有效性，也就没法保证了。
为什么厂家老板这么心急，心情是完全可以理解的。毕竟，作为一个厂家老板来说，许多方面的压力摆在这里，例如产能的压力，生产出来的产品源源不断地堆积在公司仓库里，且设备折旧、原料、生产成本、员工工资、税务费用、银行利息、花出去的广告成本等，这些固定成本是每天都要面对的，再加上竞争对手不断在设法抢夺市场、侵占渠道、争取消费者，不断地进步，自己稍有松懈，很快就会被挤出市场，里里外外的压力，让厂家老板们寝食不安，不仅仅是在对待经销商管理这个问题上心急，而是几乎对所有的事情，都很心急。
厂家老板的心情完全可以理解，可是，即便笔者照此执行，在培训中把厂家吹得天花乱坠，有用吗？难道经销商老板都是傻瓜吗，试图通过一场热热闹闹的培训马上把经销商搞定，这个办法在前几年可能比较有用，但是，在当前，经销商被厂家锻炼得越来越精明的时候，这招恐怕就不灵了吧？有些厂家老板却过于固执，坚决把以前曾经有效的方式方法抓住不肯放手。然而，在生意往来中，这管理客户其实就是改造客户，可改造人也就是改造人的思想，改造思想这事可不是一朝一夕就能实现的，这是一个长期而系统的工程，其中许多工作，就得有所铺垫，就得循序渐进。过快地推进，往往是适得其反。例如，有些厂家老板为了吸引新经销商的加盟打款，往往扩大许诺，使得许多经销商对厂家的期望值过高，在后期的实际合作中出现与许诺不相符的落差时，从希望变成了失望，甚至有被骗的感觉，直接导致经销商对厂家失去信任，从而开始怀疑和否定所有的市场策略和发展前景。
厂家老板之所以坚持这些所谓通过培训能快速改变经销商的思想，还有另外一个原因，就是作为厂家老板，对经销商的理解程度比其下属的业务人员，也高不到哪里去，对经销商存在许多的错误看法，例如，要么把经销商看成与自己一样的企业，要么把经销商当成简单的个体户，或者是用对付老经销商的办法，来对付新经销商。还有是面对着规模实力、经营思路、发展轨迹等因素各不相同，且形态各异的经销商，却只是简单使用一样的管理工具和方法，许多厂家老板现在已经能够接受一城一策，甚至是一店一策的市场营销思路，为什么就不能接受针对每位不同类型的经销商，提供针对性的管理策略呢？
厂家老板心太急，希望通过老师提供一些短平快的方法，马上就能起到作用，一旦发现现场效果远没达到预期中的水平，除了埋怨老师水平不行外，自己手下的业务人员也跟着受罪，因为现在经销商老板越来越精，在厂家的会议现场，其实心里是很清楚厂家老板玩的这些把戏，但表面上装傻，很会配合厂家老板的思路，也会纷纷表态，表示要听厂家的话，厂家老板和老师说的都很有道理啊，我们听了真的是茅塞顿开啊，这样的培训以后要多多安排啊，回去以后，我们要认真地做好各项工作，大家共同发展，把市场做好、把生意做好等。厂家老板听得心花怒放，心想，还是我英明，略施小计，就把这些经销商整得服服帖帖的……其实，经销商老板们心里跟明镜似的，清楚着呢，在厂家老板面前的所言所行，不过是逢场作戏而已，让大家在场面上过得去嘛，等回家之后，该怎么样还是怎么样。厂家的业务人员打算进一步来贯彻实施相关的市场策略和管理政策的时候，经销商老板们照样有各种各样的办法给顶回去。你厂家有你厂家的策略，我经销商有我经销商的思路。自然厂家老板又会迁怒于业务人员，我已经煞费苦心把经销商们的脑袋都整过来了，那些经销商老板都已经当我面进行表态了，怎么回到市场之后，你们就又对付不了他们了呢？你们这些业务人员的能力水平是不是也太差了？厂家的业务人员也是两头受气，有苦说不出。
商业上的事情，没有谁对谁错，只是角度不同而已。在厂商关系这个问题上，之所以有这么多矛盾和冲突，归根结底的原因就是厂商之间的理解不对称。毕竟，绝大多数的经销商没在厂家工作过，绝大多数的厂家老板和业务人员也没做过经销商，双方对对方的思路和状态都不曾知晓，只是按照自己的主观分析和判断，甚至是带着一些猜测的成分，来理解对方，设计相关的管理方法和合作策略，这其中导致的偏差和误区，自然也就在所难免的了。笔者认为，作为厂家老板，在管理经销商或者说是改造经销商这事上，也别太急了，这事不能一蹴而就，还得要有一定的耐心和长期规划，尤其得要进行足够的调查了解，在了解的基础上再来设计更加务实的管理策略，管理有效性才能有所保证，否则，着急也解决不了什么问题，心急是吃不了热豆腐的，更何况经销商呢？
回归到大经销商时代
在很久以前，生产企业的经销商群体平均结构要比现在简单得多，往往全国也就十来个经销商，因为那年月流行大经销商，这个大经销商，不一定是实力强，销售网络大，而是所占的地盘大，动辄就是某某产品的省级经销商，就连华东地区、东北地区总经销之类也不少见。在那个年月，大经销商有大经销商的好处，帮助厂家省去了市场深度开发的费用和时间，管理起来很简单，由于经销商数量少，厂商之间沟通起来也简单，不像现在厂商之间有太多的不和谐因素。换句话说，对于厂家来说，大经销商的缺点也是显而易见的，例如有效覆盖率低，市场空白区域大，终端服务跟不上，无法做到终端生动化，市场信息反应缓慢等。从20世纪90年代中期开始，市场操作精细化、销售通路扁平化的浪潮席卷而来。几个台湾企业带头，痛斥大经销商之害，众厂家纷纷起身仿效，要求取消大区型和省级经销商，以地级市为单位重新分设经销商。还有的企业做得更到位，连县级市都开始设立经销商。至于销售渠道，也按照传统流通渠道（终端）和现代终端进行了划分。
如此这般折腾下来，渠道通路的确是扁平化了，经销商的数量自然也是大大增加了，为了管理好数量迅速膨胀的经销商，同时顺应市场精细化操作的需要，厂家还得大批量设立驻外办事处，自然也就需要增加大批量的业务人员。当然了，设立驻外机构，增加业务人员，必然要带来成本上的增加，从理论上看，这些成本应该不算什么，因为市场精细化操作后，销量与利润自然会有所上升，增生的利润部分完全可以承担增设分支机构等所增加的成本。
但是，事与愿违。这几年来，许多企业的市场通路扁平化了，操作精细化了，但是整体赢利状况却没得到多大的改善。甚至还有不少企业出现一定程度的退步，利润下滑，管理复杂程度上升，一笔账算下来，还不如当年采取大经销商制好使。这原因是出在哪里呢？
1.经销商的管理问题
管理经销商是个技术活，经销商的数量越大，管理难度也就越高，通路扁平化直接导致了经销商数量的大大增加，管理十个经销商和管理一百个经销商绝不是管理强度的叠加，而是管理难度的剧增。并且，在这些增加的经销商里，必然是规模、经营方式、公司特性等存在着诸多的不同，数量多、类型杂，同时管理好这么一个形态各异的经销商群体绝非易事。这就需要企业具备多套的针对性管理措施，并保持动态的及时调整。而目前绝大多数企业还是采取一套管理办法来面对不断增多，且个体差异越来越大的经销商群体，试图以不变应万变。
这必然导致管理的有效性大大降低，资源浪费严重，对经销商的实际掌控程度持续降低。
2.驻外机构的管理问题
厂家对驻外机构的远程管理一直是个难题，毕竟是天高皇帝远，驻外机构处在厂家高层的视线之外，看不见摸不着，总不能完全以驻外机构员工的良心来作为保障吧。这几年，厂家的驻地机构利用厂家总部在远程管理及监督上许多不到位的地方，与经销商勾结，贪污费用，或是厂家的驻外机构自立门户，以虚拟经销商的名义操作自家产品。肥了个人，却极大地损害了厂家利益。
3.精细化操作所带来的内耗增加
精细化操作，这就意味着企业要设立更多的部门，增加更多的员工，可是，中国企业的内部管理水平至今尚处在一个较低的水平（中国企业生产设备的装备状况可以达到西方发达国家20世纪90年代后期的水平，可中国企业在内部管理上的整体水平只及西方发达国家20年代的档次）。管理内部员工的难度要比管理经销商还要大。所谓人（数）上一百，形形色色，人越多，越难管。管人，差不多是中国企业界最难的事了。并且，企业内部的部门越多，员工越多，互相摩擦，互相推卸责任的机会也就越多，导致内耗急剧加大，单人绩效产出逐步下滑。
4.驻外机构的不作为
由于信息传递，以及接受理解上的一些问题，许多驻外机构一方面往往不能准确理解厂家总部的全部指令信息，曲解、遗漏厂家总部指令的事件时有发生。另一方面，驻外机构即便是很清楚厂家总部的指令要求，可是由于缺乏有效的监控，执行力也就得不到保证，或是由于员工自身水平的局限性，工作质量离总部的要求尚有较大差距，当然，若是总部追查起来，驻外机构有一万种理由来解释。其实，驻外机构的实际市场运作往往并不代表厂家的真实意图。
总而言之，精细化是精细化了，扁平化也扁平化了，可是，在赢利问题上，却没有一个对应的回报。在这里，笔者提醒一下诸位企业老板，企业的核心价值取向是营利，说得再高点就是企业赢利与对社会贡献的交叉。至于做品牌、做企业文化、开发新产品、搞市场操作精细化，搞通路扁平化等这些都是过程，都是为营利而服务的过程。这点搞不清楚，就会使企业陷入过程的泥淖里，出现本末倒置的情况，就变成为做品牌而做品牌，为通路扁平化而通路扁平化，最后抱着一个伟大的梦想而死去。所以，在进行通路扁平化这个问题上，我们也得考虑，虽说是驻外机构多了，业务人员多了，管理系统多了，经销商多了，可最为关键的是，利润多了没有？
这世界上的事情没有绝对的对与错，关键是看其存在于什么样的时空条件下，大经销制曾经很适合厂家，后来因为诸多原因，通路扁平化的浪潮又革了大经销商的命，可是，社会事物发展总是在进行螺旋式上升的，总是出现惊人的重复和雷同。当然了，这个上升是形不变而质变的。
为了挽救利润，有些厂家已经开始回归到大经销商时代，重新开始发展统管省级市场甚至是数个省的大经销商，但此大经销商而非彼大经销商。这是一种全新的厂家合作形态。下面，笔者就来简要介绍一下这种新的形态。
厂家方面取消驻外机构，寻找实力大、市场管理能力强、具备管理其他经销商的能力、合作基础好的经销商，合作成立区域市场运营公司，以经销商为主，但厂家占有一定的股份。厂家只派驻数量有限的策略管理性员工，其他员工均由经销商安排，结合厂家的产品力和经销商对本区域的熟悉度和实力，实现大区域的市场运营。同时，厂家精简总部机构人员，把相关的市场管理职能下放到这个区域市场运营公司，根据本区域的市场状况独立设计相关的经营策略，实现一定程度的运营自主权。
