在乔布斯的品牌思路里，除了产品本身要精益求精、无可比拟外，顾客对产品的体验是其最为看重、也最为倚重的要素。因为产品本身的好坏和顾客所能体验的好坏有时候是截然不同的，而一件好产品的特点只有通过消费者的体验才能顺利被市场认可和接纳。消费者的体验，和消费者能够接受的价格共同构成了征服顾客的有力法宝。所以，为了让更多的消费者体验苹果公司产品的个性，乔布斯总是不遗余力，从产品的研制到生产，从各种宣传产品的媒体广告到产品展示的商店及柜台，从产品的内外包装甚至到从包装箱中取出产品的过程都追求一种完美到极致的效果，更不用说是消费者将产品拿到手里把玩体验时的感受环节了。这样，从一项产品的理论设想阶段到最后成为消费者手里的一项用品，所有的环节，事无巨细，苹果公司都竭尽全力为消费者设身处地的考虑。
乔布斯不喜欢失去对任何事情的控制，尤其是关系到顾客体验的事情。但是他面临着一个问题，在这个过程中有一个部分他还没有控制到——那就是在商店里购买苹果产品的体验。20世纪90年代，计算机行业的销售已经从本地的计算机专卖店过渡到了大型连锁商店和量贩店，但是在这些地方，大部分店员既不具备苹果产品的基本知识，也没有意愿去为顾客解释产品的独特性能。乔布斯说：“所有的销售员都只关心那50美元的销售提成。”其他的计算机都很普通，但是苹果计算机有一些创新的功能，价格也更高。他不希望iMac被放在戴尔和康柏的旁边，然后不懂行的店员向顾客背诵出每台计算机的配置。“除非有办法在商店里就把我们的理念传达给顾客，否则我们就完蛋了。”
1999年中后期，乔布斯开始秘密地面试一些能开发苹果零售店的管理人员。其中一个候选人——罗恩·约翰逊，他热爱设计，就像是天生的零售商一般拥有着孩童般的热情，后来他成为了苹果零售店之王。约翰逊回忆他与乔布斯的第一次会面时说：“乔布斯非常平易近人。他穿着高领衫和破旧的牛仔裤，开门见山地谈起他为什么想要开零售店。他告诉我，如果苹果想要成功，那一定是通过创新取胜，但如果你无法把创新之处传达给顾客，你就无法通过创新取胜。”乔布斯向他描述了迈克·马库拉的名言：一家好的公司要学会“灌输”——它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销。约翰逊很喜欢这个概念，这绝对可以应用到零售店中。他认为，零售店将成为品牌最强有力的实体表达。
苹果公司产品的数量不多，不足以装满一个传统意义上的商店，于是，乔布斯决定要建立一个以“少”为特色的商店，简约、通透，给人们提供很多试用产品的位置。因为大多数人并不了解苹果产品，他们认为苹果是一个异类。苹果如果想要转变形象，从异类变成炫酷有趣，那么建立一个能给人们提供试用空间的商店会有很大的帮助。另外，商店风格也将沿袭苹果产品的特点：有趣、简单、时髦、有创意，要拿捏好时尚与令人生畏之间的分寸。
当乔布斯说出他要开苹果零售店的设想时，苹果公司董事会成员并未露出喜悦之情。他们反对的原因是，捷威计算机在开了郊区的零售店之后就走向了衰落。但是乔布斯认为他能够做得更好，因为苹果零售店将开在地段更昂贵的购物中心里，不过他的分析并没让董事会放心。“非同凡想”和“致疯狂的人”可以拿来做不错的广告词，但是董事会却在犹豫是否该把它们当成公司的战略方针。亚瑟·莱文森在2000年被乔布斯邀请加入董事会，他说：“这点子可真够疯狂的，我们是一家小公司，还比较边缘化。我不敢确定自己会支持这种做法。”埃德·伍拉德当时也对此表示怀疑，“捷威就作过这样的尝试，最后失败了，而戴尔并没开零售店，通过直销也取得了成功。”乔布斯没有把董事会的阻挠放在心上。最后一次讨论时，乔布斯已经换掉了董事会中的大部分成员。
在董事会里面，倒是有一个人一直都支持乔布斯。他就是GAP的前首席执行官米勒德·米基·德雷克斯勒。他在1999%年被乔布斯拉进了苹果的董事会。他曾经把死气沉沉的GAP连锁店变成了美国休闲文化的标志，他也是这个世界上极少数的在设计、形象和消费者需求方面与乔布斯同样成功和精明的人。另外，他还强调端到端的控制模式：GAP商店只出售GAP品牌的产品，而且GAP产品几乎只能够在GAP商店里独家销售。德雷克斯勒说：“我不再把产品放进百货商店，因为我必须要控制我自己的产品，从生产制作到最终销售。乔布斯也是这样的人，我想这也是他把我招进来的原因。”德雷克斯勒给了乔布斯一个建议：在苹果园区附近秘密建立一个模拟商店，按照正式的店面进行装潢布置，然后就在那里讨论，直到有完善的想法。
一开始，苹果专卖店的选址就定在了人流量大的街区，不过，这一决策当时遭到了普遍反对。原因很简单，人流量大的街区的地价也贵得惊人。有人建议将苹果专卖店开在租金较低的郊区的商业街，但是最终乔布斯还是把专卖店开到了高端购物商场和时尚购物中心，因为他懂得吸引客户的机会是稍纵即逝的。乔布斯用了一个词“冒险”来形容此次他的决策。一方面，苹果的核心用户是时时刻刻生活在繁忙都市中的人，他们不可能为了购买苹果的新电脑驱车到偏远的郊区去。另一方面，苹果的潜在用户需要苹果公司将专卖店开在更靠近他们的地方，这样苹果公司才能获得让他们走进店里挑选产品的机会。然后，苹果公司才能使出浑身解数，迷住他们，让他们成为自己的忠实用户。关于专卖店选址的问题，乔布斯有自己的理由：“很简单，苹果的粉丝或许会为了购买苹果产品，开车去苹果专卖店，但是对于微软的用户来说，他们不会开车去什么特别的地方，他们可能觉得自己不需要麦金塔电脑，没必要专门花上20分钟的时间开车去瞅瞅，他们担心自己压根就不喜欢苹果。但是如果我们把店面开在繁华的大商场里或者大街上，人们就会经常走过路过，而我们就可以将20分钟的车程缩短为20步的距离。然后呢，他们进来的可能性就大大地增加了，因为这样不用付出什么成本和时间，所以我们决定将专卖店开在人流密集的区域，它确实奏效。”
苹果公司将店铺的地理位置提升到战略的高度。为此，苹果公司搜集了大量的信息，他们使用人口普查资料和已登记用户的相关信息，还考虑到商店的周围是否有主要的学校以及主要公路等因素。当然，找到一个好的地理位置还需要时间，为了将苹果体验店开在旧金山的一个绝佳的位置，苹果耐心等待了三年。
首先，约翰逊和乔布斯在库比蒂诺租下了一间空置的库房。接下来的六个月里，他们都在完善他们的零售理念。乔布斯用他那可视化的方式通过触摸和观察里面的变化，不断地想出新点子。他说：“我很喜欢自己一个人到这儿来走走，只是随便看看。”有时，他也会让德雷克斯勒、拉里·埃利森以及其他可以信赖的伙伴过来看看。拉里说：“如果你见过苹果零售店和苹果产品，你就会了解到乔布斯对美学和简约主义的热爱——这种包豪斯设计体系和简约主义，从进入商店一直贯穿到付款流程。这意味着对步骤的绝对简化。乔布斯明确地告诉了我们他对付款流程的要求。”他强调要让顾客一进入这个零售区域，只需看一眼，就了解这里的流程。简约、减少分心的因素，是一家商店成功的关键。
2000年10月，就在约翰逊觉得即将大功告成的时候，头脑中突然冒出一个可怕的想法：他们犯了一些基础性的错误。他们围绕着苹果的主要产品线把商店分成若干个区域：有Power Mac、iMac，iBook和PowerBook。但是乔布斯开始发展出一个新的概念：使计算机成为你所有数字生活的中枢。换句话说，你的计算机能够处理相机里的视频和照片，或许有一天也能用做音乐播放器来听歌，或者阅读书和杂志。约翰逊计上心头：商店内部不能只按照公司的四款计算机产品线进行划分，还应该考虑到顾客想做什么。他说：“比如，我想可以有一个‘电影区’，在那里我们可以用几台Mac电脑和PowerBook，运行iMovie软件，向顾客展示怎么从摄像机中导入文件并编辑。”约翰逊来到乔布斯的办公室，告诉他那临时冒出的关于重新组织商店格局的新想法。他早就听说过他的老板经常会口不择言，极力挖苦，这次他才算是真正领教了。乔布斯爆发了：“你知道这个变化有多大吗？我他妈为这个商店玩命干了六个月，你今天才告诉我全部都要改。”但是，乔布斯还喜欢向人们讲述，他所做的每件漂亮事都曾有过返工的时候。当他觉得不够完美时，就会重来。他说：“如果你发现有些事做得不对，你不能只是忽略它，然后说‘以后再处理’，这是其他公司的做法。”最后，他还是接受了约翰逊的建议。
苹果样板店终于在2001年1月完成了改装工作，乔布斯首次邀请董事会成员前往参观。在了解乔布斯和约翰逊建好的商店之后，大家一致批准让项目继续进行。董事会认为，看到苹果零售店将把零售和品牌之间的关系提升到一个新的高度，同时也能确保消费者不会把苹果电脑看成戴尔或康柏那样的大众化商品。
但是，当时大多数外界专家都不看好苹果零售店。《商业周刊》发表了一篇题为“抱歉，乔布斯，这就是苹果零售店无法成功的原因”的文章，其中写道“也许这次乔布斯不再‘非同凡想’了”。零售顾问戴维·格斯丁也断言道：“不出两年他们就会闭门歇业，并为这个错误付出痛苦而沉重的代价。”
2001年5月19日，第一家苹果零售店在弗吉尼亚州的高端购物中心泰森角开业了。亮白色的柜台、浅色的木地板，店内还悬挂着一张印有“非同凡想”的巨幅海报。那些怀疑论者错了。当初，捷威计算机商店每周的客流量只有250人左右。截至2004年，苹果零售店每周的客流量已经达到了5400人。这一年，苹果零售店的收入达到12亿美元，并因为突破10亿美元量级而创下了零售业的新纪录。每家零售店的销量每隔四分钟就会由拉里·埃利森的软件汇总成电子表格，快速地生成关于如何整合制造、供应和销售渠道的信息。随着零售店越来越受欢迎，乔布斯便开始涉入零售店的方方面面。乔布斯让苹果的设计人员花半个小时的时间决定店内厕所的标志该使用哪一种灰色。
1985年被苹果驱逐之后，乔布斯去了意大利，佛罗伦萨人行道上的灰蓝色石头给他留下了深刻印象。2002年乔布斯得出一个结论：浅色的木地板有些平庸，于是决定在苹果零售店改用那种灰蓝色石头做地面。一些同事建议他用混凝土，成本是石头的1/10，而且也可以模仿出石头的颜色和纹路。但是乔布斯坚持必须用真正的石头。灰蓝色的锡耶纳沙石有着清晰的纹理感，来自佛罗伦萨外围费伦佐拉的一个家庭自营采石场。约翰逊说：“我们只从山上采集的石头中挑选1T%3%，因为它们必须要有合适的颜色、纹路和纯度。乔布斯对石头的颜色和完整性非常挑剔。”所以佛罗伦萨的设计师千挑万选，再叫人把它们切成尺寸适当的石块，并在每一个石块上面做好标记，以确定哪一块石头和哪一块相邻。约翰逊说：“铺在佛罗伦萨人行道上的石头，一定能经受住时间的考验。”
苹果零售店提供的特色服务有“面对面”和“天才吧”。“面对面”服务会帮助购买麦金塔系列电脑的客户设置全新的麦金塔软件，并提供相关培训，让用户成为麦金塔高手。苹果的员工将顾客的文件从旧电脑转移到新的麦金塔电脑上，并面对面地教授用户使用麦金塔电脑的基础知识。
“天才吧”是约翰逊和他的团队用两天外出静思的时间想出来的。他让每个人描述他们享受过的最好的服务。几乎每个人都提到了在四季酒店和丽兹卡尔顿酒店的一些经历。所以约翰逊派出了第一批共五名零售店经理去参加丽兹卡尔顿酒店的培训项目，然后他们学到了一点，就是建立一个融礼宾服务台与吧台特色于一体的服务设施。“如果我们在吧台都配上些最聪明的Mac专家，你看怎么样？”约翰逊对乔布斯说，“我们可以叫它‘天才吧’。”“天才吧”是一个针对Mac、iPhone、iPod或iPad的技术问题的，给予用户免费的建议和深入的知识解说及专业技术支持的地方。苹果公司的技术天才会用他们精深的专业知识为用户答疑解惑，排除故障并提供维修服务。
苹果位于曼哈顿第五大道上的零售店在2006年开业，这家新开张的店面把乔布斯的很多创意激情集结到了一起：立方体、标志性的楼梯、玻璃，并且把简约主义发挥到了极致。约翰逊说：“这是真正的‘乔布斯店’。”每天营业24小时，全年无休，开业第一年的客流量就达到每周五万人，相比捷威零售店每周250人的客流量，简直不可同日而语。这也证明了乔布斯选址在繁华地段的策略是正确的。乔布斯在2010年自豪地说：“这家店每平方米带来的平均收入比世界上任何一家店都多，而且总收入也比纽约的任何一家店要多，这是实实在在的美元。”乔布斯还把产品发布会上的那种戏剧性的手法用到了零售店的开业典礼上。人们开始奔走于各个开业典礼，并且整夜在门外排队，就是为了能成为首批进店的人。
“我们销售的一个任务，就是帮助消费者成长。”这是在苹果专卖店里最常听到的一句话。面积和销售额是许多零售店衡量店铺业绩的标准，而苹果零售店则把增加进店人数看为第一准则。在苹果零售店，消费者可以自由地试用苹果的各类产品，销售从来不是店铺任务的主要部分。与普通的零售店不同，苹果零售店的店员不会站在一旁向顾客不停地介绍和推荐产品，店里的产品也不会被吹捧得天花乱坠。只要顾客喜欢，就可以像在自己的家里一样，随时将产品拿起来把玩一下。除非顾客有要求，店员一般不会干涉顾客参观使用的自由。直到顾客准备购买时，店员才会迅速地来到他们的身边，用便捷收银机完成支付。对于苹果公司来说，苹果零售店是展示其产品设计和创新技术的平台。每一家苹果零售店都坚决摒弃高压销售的策略，因为许多的消费者对苹果产品早已青睐不已，完全不需要硬性的推销。苹果专卖店对新进员工的教导总是要他们“盯紧消费者的心，而不是钱包”，最重要的是帮助消费者购买。苹果专卖店源于“用户体验”，目的是让每一个顾客从其提供的一些细微的服务环节中感受的苹果公司对用户的尊重和对自己产品的自信，从而对苹果产生信任感。
2011年，第一批苹果零售店开业十年之后，全世界已经有317家苹果零售店。最大的店在伦敦的科芬园，最高的店在东京的银座。每家店每周的平均客流量是17600人，每家店的平均收入是3400万美元，2010财年的净销售总额是98亿美元。但是零售店的贡献还不仅仅是这一点。零售店为苹果公司贡献的收入仅占15%，但它们在制造话题和提高品牌度这些方面作出了间接的贡献，提升了整个公司的业务。
