果断的孙广信获得这一信息后，意识到这将是“广汇”起步的一个阵地，广汇公司立即找到原老板助理，经过一夜的分析测算，最后以67万元盘下了广东酒家，并高薪从广州请来5位厨师，还从广州空运来活海鲜。一时间，广东酒家前车水马龙，许多食客以能否在广东酒家就餐作为高贵身份的象征。不到半年，67万元的成本如数收回。接着，广汇公司借助市场调查获得了乌鲁木齐饮食娱乐业档次水平普遍较低，经营品种单一的信息。根据这一信息，广汇公司又技术性地包抄、战术性地推进，相继投资创办了乌鲁木齐当时饮食娱乐业档次较高、具有代表性的“迪斯尼乐园”、“香港美食城”、“阳光大酒店”、“凯旋门娱乐城”等8个实体，将乌鲁木齐饮食娱乐业推上了新的台阶。广汇公司成功地利用信息资本取得了公司进军饮食娱乐业，实现资本扩张的第一个战役的全面胜利，拉开了广汇公司经济大发展的序幕。
孙广信在经营广东酒家时，十分注重从饭店的顾客中获得商业信息。孙广信曾默默观察分析常来酒家吃饭的人员结构，渐渐发现大户宴请的主宾常常是石油系统的人员。这不由激起了他的好奇。经过一番调查后方知，当时，新疆石油行业正值大开发的热潮，每年都有几十亿元的内外贸易要做，因此引来大量海内外客商。孙广信暗暗想，这些中外客商离新疆如此遥远，我们就守在家门口，为什么不能近水楼台先得月呢？他利用经营酒店的便利条件，与这些石油系统的客商谈天说地，还常常亲自为他们买单，一来二去，便成了莫逆之交。最后，他们建议孙广信的广汇公司做石油生意，并主动给他通路子，找代理商。广汇公司第一笔涉足石油业的生意是进口一批石油钻井零配件。接单后，孙广信单枪匹马地跑了几趟北京，仅用了3个多月的时间，就做成了90多万元的生意，纯利润23万元。
小试身手后，孙广信迅速确定了广汇公司“第二个经济战役”的方向，抓住新疆石油贸易大发展的契机，努力跻身于国际大贸易圈。
1990年，广汇公司成立了进出口贸易发展公司，并主动出击，与内地两家有进出口权的大公司——中国陆地石油科技开发公司和中国电子进出口公司结成合作伙伴。
1992年广汇公司的石油业务迅速发展，仅进出口贸易便成交了8700多万美元，占当年新疆进出口贸易额的1／6强。
20世纪90年代初期，广汇公司从市场变化中获得房地产将会在全国成为高利润行业的信息。
孙广信以后来者居上的胆识，将资金投向房地产，展开了广汇公司“第三个经济战役”。他们以超常的规模和速度，并且借用海外通行的办法，在西北五省首先推出5万平方米商品房跨年度分期付款的销售办法。新型的付款方式立即吸引了许多有购房需求的人的目光，人们蜂拥而至抢先购买。如今，广汇公司已成为新疆房地产业的巨子。
在经营房地产的过程中，广汇公司了解到了这样一个信息：花岗岩装饰材料是世界建筑行业最好的装饰材料，而且市场需求越来越大，但资源却越来越枯竭。而花岗岩在新疆的储量却非常丰富，占全国储藏量的1／6。广汇公司自1994年起连续5年向石材产业投资4．3亿元，进行6期建设，全套引进具有国际先进水平的5条生产线，先后开发出具有结晶细、花色匀、强度高、颗粒小等特点的石材品种20余个，其中“新疆红”、“天山翠”、“雪山青”、“紫云星”等13种拳头产品被誉为“西部瑰宝”。广汇公司以极强的市场冲击力，短时间内在国内树立了北京阳光广场、上海申华大厦、广州美国银行中心、天津明华国际大厦等用量在5千平方米以上的样板工程30余座，成为建设部评定的“中国建材行业质量达标上榜产品”中惟一的石材品牌。
在此过程中，广汇集团成为新疆石材产业的龙头老大，企业得到迅猛扩张，年生产能力达百万平方米，成为集开采、加工、销售于一体的大型现代化企业，设备、规模、质量、销量等诸多指标均居全国石材企业的前列。目前，广汇石材公司已经成功上市。
进入21世纪，孙广信又以极大的热情和魄力，率广汇公司投资液化天然气(LNG)和美居物流园等多个项目。
三、资本运作创造奇迹
用科技创造财富
将科技成果转化为企业资本，UT斯达康的成长经历告诉了人们高科技企业怎样才能发挥出自己的优势，来搏击市场。
UT斯达康是不折不扣的“小灵通”市场的开拓者。
UT斯达康是一家成立于美国，成长于中国，正在走向世界的高科技通信公司。其创始人之一吴鹰，他1982年毕业于北京工业大学无线电通信专业，1985年进入美国新泽西州理工学院攻读硕士学位，同时就职于美国NetLab通信公司，任技术主管，负责硬／软件设计。
1991年，吴鹰加入了美国着名的AT&T贝尔实验室，任高级研究员、项目主持人，负责个人通信服务、多媒体研究等。贝尔实验室的工作使吴鹰受益匪浅，他参与了许多高尖端信息技术的开发研究，眼界更加开阔。
吴鹰在经过深思熟虑之后，决定创办一个公司，将自己的科技成果转化为现实的物质财富。
经过紧张的准备工作，1991年下半年，吴鹰创立了斯达康公司。公司成立后以领先同业的科学技术，迅速占领了市场，企业规模急剧扩大，其生产的有线与无线网络接入设备深受市场欢迎。
1995年Starcom与Unitech公司合并成立UT斯达康，吴鹰任UT斯达康公司的副董事长和执行副总裁及UT斯达康(中国)有限公司总裁，从而开始了公司的快速发展。
2000年3月公司在纳斯达克上市，公司的发展速度进一步得到提升。
UT斯达康公司2002年实现全球销售额9．8亿美元。公司在美国纳斯达克成功上市之后，到2002年底已连续12个季度实现并超过华尔街对公司的财务预期，被FinanceAsia杂志评为中国管理最佳的十大企业之一。
2002年11月，UT斯达康被美国权威杂志《商业周刊》
评选为2002年度全球IT企业100强。
UT斯达康自成立以来，在中国已累计投入30多亿元人民币，在华成立了四个研发中心、二十多家分公司及办事处，中国员工三千多人。同时在美洲、欧洲及日本、印度和东南亚地区建立了分支机构，以富有竞争力的产品和专业服务拓展全球市场。
目前，UT斯达康以先进的科学技术领先同行业，并且已成为世界无线、宽带、IP软交换和第三代移动通信领域的佼佼者。据世界权威IT市场分析机构及有关统计显示：
在无线领域，UT斯达康作为PAS／iPAS无线市话的发明者，是全球目前最大的无线接入设备供应商；在软交换领域，UT斯达康作为国际软交换组织的发起人，已将软交换技术成功应用，占全球商用的软交换产品市场份额第一；在3G领域，UT斯达康首先将IP软交换技术引入核心网络，并成为世界上少数已能实现端到端解决方案的第三代移动系统供应商。
UT斯达康的3G解决方案包括端到端的W-CDMA系统和TD-SCDMA标准的核心系统设备。
近年来UT斯达康依靠与祖国血脉相连的亲缘，及自身先进的技术和雄厚的资金，在中国发展迅猛。UT斯达康公司在创立之初就树立了“打破国际上名牌价高的传统观念”的信条，尽最大的努力把适合中国国情的技术引进国内。以最新的合理设计、优惠的价格、高品质产品吸引广大客户，用户超过20多万，无线上网浏览、收发邮件、在线游戏等增值服务大受年轻人的欢迎。
到2002年6月，UT斯达康PAS／iPAS无线市话户数已经超过500万，遍及全国20多个省，200多个城市及乡镇。
UT斯达康PAS“小灵通”无线市话成为家喻户晓的新兴通讯产品。
除语音业务外，还提供了数据上网、短消息、C-mode等多种形式的增值服务。
2003年3月，UT斯达康再次荣登FinanceAsia杂志评选的亚洲管理最佳公司，该杂志以大篇幅的报道来表彰UT斯达康在业务管理、股东价值回报、财务管理等方面的优异表现。
4月，荣获由全球着名的管理咨询公司HewittAssociates联合《华尔街日报》和《远东经济评论》共同主办评选的2003年“亚洲最佳雇主”及“中国最佳雇主”殊荣。其良好的企业文化和员工对于企业文化的深刻理解和认同受到评委的瞩目。
资本运营的哲学
德冠集团自1998年成立之后，经过短短3年多时间，先后通过并购、联合、银企合作等一系列不同手法的资本运营，以超常规的速度发展，经营规模从最初的3亿元增加至2001年的近10亿元，创造出令人震撼的“德冠奇迹”。
1.资本运营以股权为纽带
资本运营的目的，是要通过“以强吃弱”或“强强联合”，实现优势互补，资源共享，减少重复投资，提高现有生产能力的利用率和技术开发的联合攻关能力；或者利用两家企业的销售与服务渠道共享，扩大产品的市场占有率；或者将两家的设备、技术、开发队伍联成一体，实现1+1＞2；或者利用社会资本或银行资本，加快核心竞争优势的建立。德冠人深谙此道，而且尝到了甜头。副总裁王韶峰在谈到德冠资本运营的体会时认为，中小企业要超常规、超常速地发展，一定得以股权为纽带，走好资本运营这条路。中小企业在发展新项目的时候，不一定要百分之百靠自己，完全可以通过绝对或相对控股来实现扩张、分散风险。
德冠自成立之初，就选择了一条与众多制造企业不同的发展道路。有专家认为，企业实现成长有两条途径：一是内部扩张，通过自我资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展；二是外部扩张，通过资产购并、重组、联合，将其他企业纳入旗下。德冠选择了外部扩张，不仅因为这种途径可以使企业成长更快，而且因为德冠以其管理水平和企业文化具有快速成长的承受力。
资本运营的一个重要因子是资本。如果企业本身不强，兼并一个坏企业就可能被拖垮。从此种意义上说，资本运营是强者的游戏或者“富人的游戏”。德冠虽说算不上大“富者”，但绝对算得上“强者”。德冠集团于1998年由顺德电机集团和顺德德力集团合股成立，两大集团均属顺德市四大工业集团之一，大股东电机集团资本雄厚，以高科技电机和电子工程产品作为主导，曾经创下一年相当于34年的增长奇迹；而德力集团为中国机械工业500强之一，广东省名牌企业。有两家实力雄厚的企业做后盾，德冠的资本运营具备了良好的资信和实力。
德冠集团实施资本运作的第一步，就是于1999年1月顺利收购两家国有企业：原顺德华宝集团属下灯饰一厂和双轴拉伸薄膜厂。
1999年底，德冠走出了资本运营的第二步，收购了位于顺德市杏坛镇的顺发塑料实业有限公司。
2000年，德冠走出了第三步，看准汽车贸易及其下游产业链上的汽车护理、维修、美容、保险等服务的广阔市场前景，毅然与顺德最大的汽车贸易商新协力集团合作，共同出资成立了德冠协力汽车贸易有限公司，由第二产业向第三产业进军，成功代理奥迪、宝来等国际名牌汽车。
2.“大”与“强”的选择
德冠的资本运营战略，在将企业做“大”还是做“强”的选择上，有三大原则：第一，投资项目必须极具市场前景、回报丰厚；第二，寻求规模效应，降低运营成本；第三，非相关多元化发展。
德冠挟资本威力切入制造业，低成本扩张的最佳对象似乎是那些生存状态不佳的中小家电企业。但德冠没有这样选择，将来也似乎没有进入家电制造业的意思。
德冠集团董事局副主席张锦棉说：“企业要发展，一定要形成自己的核心竞争力。首先是要做强，然后通过资本运营的方式加速扩张，做大，在做强的基础上去做大。”因此，德冠薄膜的定位是争做全国最大的白膜研发和生产厂家。
1999年收购薄膜厂时，该厂在全国的排名处于中游位置，无论从规模还是从产品的质量，德冠薄膜都不具备竞争优势，他们明显地感到竞争的压力巨大。于是德冠抓住机会解决规模问题，收购了同处一城的顺发塑料实业公司，将薄膜年产量由1．4万吨增至2.6万吨，产值迅速跃居国内薄膜生产三强之列。随后，德冠以大资本投入的方式，投资1．2亿元从德国引进世界最现代化的BCPP生产线，建立起全国最大的白色薄膜研发生产基地，从而形成自己研发方面的核心竞争力。同时在薄膜行业竞争非常激烈的情况下，不断进行产品结构调整，进行产品细分，专门生产中、高档薄膜包装材料。经过一系列调整后，德冠生产的白膜已完全达到美国AET、美孚进口白膜的质量水平，但价格相比进口产品更具竞争力，国内薄膜行业中其他企业还达不到这个水平，从而确立起明显的行业领导者优势地位。
德冠收购的华宝灯饰厂属于外向型和劳动密集型企业，当时它在全国灯饰出口企业中排名前几位。德冠收购后延续了这种优势，将企业定位为要做成中国最大的OEM五金灯饰出口企业。德冠没有打算做自己的灯饰品牌，他们的目标是实现出口市场的多元化，把产品从美国市场拓展到日本、欧洲、中东等地区，通过市场的多元化和客户的多元化调整来获得有利的竞争地位。
3.以无形搏有形
从某种意义上讲，兼并能不能成功，就看企业有没有一个过硬的经营模式。如果自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一场灾难。
德冠集团董事局主席谢建雄说：“无论是企业去收购、兼并还是去联合，我首先考虑的不是这个企业的产品有没有潜力，能赚多少钱，而是首先考虑有没有人去经营，去管理；再好的企业，再好的产品，如果没有好的人去管理，这个企业最终是没有生命力的。”总裁罗维满提出无形资本高于有形资本、人力资本运营高于商业资本运营的理念和观点，他高度强调企业文化在企业高速发展中的作用，倾力推行“鲶鱼模式”，倡导“分享文化”，组建“学习型团队”，德冠日渐形成一种充满生机的经营模式。
德冠在收购顺发塑料公司后，在短短的几个月内，除了注入资金外，重点将德冠的企业文化、价值观渗透到企业中去，企业很快脱胎换骨，焕发生机，产品供不应求。同样，收购灯饰厂后，迅速导入德冠经营模式，一改以往萎靡状况，很快就将产品摆上了沃尔玛等全球着名零售商的柜台，年出口额保持在3000万美元以上。
