我国的民营企业有一个特点，就是喜欢在行业中发展较好之后就逐步转入多元化发展。但这种所谓的多元化整合让很多优秀的民营企业吃了大亏。有的元气大伤，有的瞬间崩塌。这种类似股市“不要把鸡蛋放到一个篮子”的规避风险理论，让民企走进了误区。结果往往是越整合问题越大。其中最有代表性的，就是德隆系事件。虽说已过去近十年，但德隆系事件非常典型，也非常值得借鉴……
德隆系是曾经创造产业奇迹的企业集团，也曾是股市中拥有最多上市公司的民营企业。在实业界，它是无数企业的奋斗目标，多元化发展的典范。在股市中，更是圈钱、坐庄者们的偶像。这个曾经资产过千亿，涉足数十个行业的庞然大物，随着2004年的资金断链轰然倒塌。时隔数年，重新审视德隆系发展历程，可以看出有值得深思的东西。我们来看一下德隆系的发展和失败历程，然后分析什么才是多元化企业发展失败的致命因素德隆系是刚刚改革开放时积累资金并发展起来的。德隆系的掌门人唐氏兄弟资金积累完成得非常迅速。1986年以后他们开始下海经商，从彩扩。
做起，后来搞发明、专利转让、小型科技项目投资，并发展到餐饮、娱乐、房地产和电脑销售。短短几年就逐步拥有了第一桶金，到了20世纪90年代初期，他们已经拥有了数千万资产。而这时候，恰逢中国的股票市场开始在中国的上海和深圳运行。
对唐氏兄弟而言，股市运行意味着无限的商机。他们通过股票认购证、原始股来操作，经手的22支原始股最终全部上市，资产大规模增值。后来他们逐步参与股市二级市场。不过只靠买卖股票已经满足不了他们的发展欲望。于是有了亲自掌控上市公司坐庄的想法。
首先被看中的，就是湘火炬。他们先是与朋友一起大量持有流通股，后来开始有步骤地进入决策层，并在新疆注册成立德隆投资公司，也就是后来德隆系的雏形。然后开始接洽收购股权行动。恰好湘火炬本身发展不景气，加上优厚的收购条件，很快德隆投资公司就掌握了实际控股权。
德隆借此平台开始了其跨越式发展。先是不断用送股方式推高了湘火炬股价，赚下第一笔。紧接着到银行融资，获取大量资金。充足的资金让德隆又控股了另外两家上市公司新疆屯河和合金股份。这三家公司后来被称为德隆系“三驾马车”。此时德隆系的规模已经初步形成。
为了能够把各上市公司的资金调配发挥到“极致”，德隆对于一些关于资金调配章程进行了修改。使“董事会”基本上控制了资金使用权，股东大会监督效应也就基本丧失掉了。所以透过这种送、配股及资产担保等行为，让德隆系手中资金量大增。
太过一帆风顺以及迅速集聚资金的“成功”让这列“民企快车”再也停不下来。当时只要是德隆系看中的股票立刻疯长。德隆系拥有强大的气场。快速扩张的欲望也膨胀到了极点。一场“产业整合”大戏由此展开。
德隆系发展路径基本是两方面。一是实业领域，涉及产业包括水泥、汽车零配件、番茄酱、电动工具、重型卡车、种子、矿业等诸多方面；二是金融领域，并购了金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家金融公司。
在不断地收购实业公司时，需要大量融资。很多实业公司到手之后又可以套取大量的资金。这种循环往复的手法，让德隆系的雪球越滚越大，形成一个金字塔式的资金流向布局。
但是随着雪球越滚越大，收购公司越来越多。德隆系开始出现资金饥渴症。一些短期融资行为也越来越多。这就意味着所要背负的还款利息越来越重。到后来所融资金利息已经达到了20%以上。
德隆系逐步走向恶性循环，资金链开始出现问题。2001年，经济学家郎咸平教授对德隆系问题首先发出质疑。他研究发现德隆股权结构的复杂程度简直令人无法想象，资金流向非常不透明。而且低价收购而来的三家上市公司在几年间通过信息炒作，股价都上升1000%以上。他的一句：“德隆的复杂程度连他们自己也搞不清楚！”一语说中了德隆系资金链危机要害。
但此时，中国股市强力监管尚未启动，上市公司和炒家们依然享受着炒作的盛宴。也是他们并不知道这是那个阶段的最后一场盛宴。大家都对德隆系的成功顶礼膜拜，没有人在意郎咸平的话。
随着市场的监管开始加剧，股市进入了长达四年的低迷期。德隆系也受到股市大跌的影响，进入恶性循环。2003年开始出现资金链危机。这时候，虽然唐氏兄弟的德隆国际战略投资公司已控制了5家国内上市公司（它们是：湘火炬A、新疆屯河、合金投资、天山股份、ST中燕），但大量高息债务缠身，让他们不断用旗下公司进行担保质押。恰逢这时候，国家对德隆系不断扩大的资金黑洞问题开始低调调查。旗下一些有前途的实业公司也开始寻求摆脱德隆系的影响以免被连累而垮掉（其中就包括后来的国内著名品牌“汇源果汁”，德隆系出问题前一年离开，让汇源摆脱了危机走出了自己的品牌之路，当然，这是后话）。这时候德隆系已经摇摇欲坠。
2003年12月16日，德隆系将所持有的湘火炬10020万股法人股质押。接着，新疆屯河、合金投资等上市公司股权陆续被质押。投资者对德隆系开始丧失信心。这时候德隆系为了堵住资金缺口也顾不了那么多了。
于是，连锁反应终于爆发。2004年4月14日，湘火炬、新疆屯河和合金投资第一次集体跌停，三家公司一起跌停，在德隆系历史上是从来没有过的。紧接着德隆系的下属各公司和机构出现“树倒猢狲散”的态势。各自抢救各自地盘。
这时德隆系已名存实亡。为了把损失降到最低，中央银行委派华融资产管理公司对德隆系整体托管，之后开始对账目进行审核，对责任人进行追究等等。一个曾被称为是中国民企奇迹的德隆系轰然倒塌，从此消失。
如今再看德隆系，其倒塌是必然的。德隆系发展之路从开始赚第一桶金的时候，本身就是利用了中国股票市场不成熟的特点。当迅速完成了原始积累，进入上市公司决策层后，还是利用监管漏洞进行投机行为，甚至修改公司章程用来达到自己掌控资金调配权的目的。到后来选择收购公司标准，也是看有没有融资前景。这与当时做原始股赌上市的手法几乎完全一致。这就造成了德隆系后来投入各种产业，毫无目的性可言。其唯一做的评估是能不能圈来钱。这样不断收购不断融资就成了德隆系的一个一个包袱，最终无法承受。
很多能够做好的实业公司被这种快速融资投资的模式所累，没有走向专业化生产和向行业纵深发展的道路。汇源就是活生生的例子。在脱离德隆系控制以后，汇源幸亏没有受伤太深，马上收缩业务用来度过危机。所以即使是能够让一些有实力的公司展其所长，这种毫无目的性的投资并购，也必然会因为战线过长而失败。
另外，德隆系集团产业管理平台根本就没有构建过。由于快速膨胀和发展欲望已经占据了德隆系的核心决策层，迅速发展让德隆系根本就没有时间和耐心去建立一个有效的管理机制，这也是后来控制不住局面的原因之一。开始，管理模式出于融资目的没有建立或许还是有意为之，到后来就是想建也建不起来了，集团被一只无形的大手所推动，想停都不可能。
当集团对所有产业采取渔翁撒网式的投资的时候，从来不会顾及所收购企业的行业竞争力，自然也就没什么所谓产业链构建（当然其实在其他方面也是有产业链构建的，就是快速融资的“产业链”）。当每并购一个企业之后，核心竞争力没有，新的管理模式又没有跟上，企业自然只会成为负累。
德隆系高层曾经骄傲地说过，要把德隆系打造成中国的摩根。这种思想本身就注定了德隆系的失败。“摩根”投行性质，决定了其对金融衍生品以及杠杆等高风险的操作。透过对冲的组合来降低风险，然后提高杠杆回报。而这种模式，本身就需要在一个成熟的法律监管严密的环境下，加上股市持续有效的增长，而非大起大落才能够构成。要有强有力的精英组成的投资运作和计算班底，即使这样风险也是非常高。中国股市属于新兴市场，金融方面法律相对不完备。钻监管漏洞起家的德隆系，怎么可能掌控好这种毫无规范的金融操作呢？德隆系利用金融漏洞操作，并自导自演出金融衍生产品，最终埋葬了自己。
当德隆系把实业和金融交相呼应地结合在一起，构建了一个所谓的保险体系的时候，双方面都同时增加了风险。为什么国外金融与实业会分开？就是因为实业风险和金融风险相互影响，所以从操作上进行了切割并进行监管，最终让实业风险降到最低。而德隆系恰恰相反，相当于你中有我我中有你，极大地放大了实业的风险，也纵容了金融方面操作带来的高负债率。
德隆系本身是靠金融起家的，靠的是公司上市后增值以快打快。而最终它的失败，也是因为这个原因。它成功依靠的是走法律漏洞，但最终也是因为这方面的监管没有限制和无休止膨胀的欲望而轰然倒塌。
有句话叫做：成也萧何，败也萧何。这句话用在德隆系身上实在是再贴切没有了。从德隆系失败所反映出来的赚快钱、浮躁、并错误领会了金融的真正意义，加上所谓的多元化发展误区，让这个中国第一民企，从此在中国的商界消失。而它身上反映的问题却不断在民企身上重复出现，这才是可悲、可叹的事情。
