由于青岛啤酒掌门人意外逝世，2001年8月，金志国临危受命。他的受命基本是由市场和企业发展自然选择的结果。在当时，有国资背景企业，一般要么是排资论辈上去的，要么由上级指派，可是青岛啤酒如果没有一个有魄力、有能力改革的领头人，是无法走出困境的。
这个时候，青啤把目光落在了只是一个总裁助理，分管北方、西北和华北市场的金志国身上。希望可以通过一个从基层做起，了解青啤企业运作，经过多年历练的人才带领青啤飞得更高。事实证明，他确实不负所望。
刚刚接手的青啤已是危机四伏。就像一个庞然大物但外强中干。由于连续的资产并购以及与同行的竞争，让青岛啤酒赢利能力大打折扣。未大幅并购前，青岛啤酒的整体设备使用率达到了98%以上，而在2001年前后，这个数值降到了60%～70%之间。为了低成本扩张，青啤收购了大量破产企业，但由于设备机器及技术跟不上，造成了大量闲置。青啤净资产回报率更是下降惊人。虽然青啤的年产量从1996年的37万吨增长到2001年的250万吨（实际生产能力已经超过360万吨），但净资产回报率也从12%降到了3%左右。
由于回报率逐年下滑，香港股票市场立刻作出了反应，股价不断下滑。从1994年8元左右跌到了2001年的1元。2001年，虽然青啤市场占有率已经超过了11%，但赢利能力的持续下降尤其在中低端大众市场盈利能力的下滑，更是令人担忧。当年在低端市场亏损就达7000多万元。高负债率也在拖累着企业发展，在并购扩张最多的几年，青啤债务资产比率接近90%。每年赢利能力都萎缩到1亿元以内，但并购和扩张每年要付出近10亿元的代价。
这样，青啤每年支付的还款利息就高达1亿元。所以，2001年预期净利润是17亿元，而实际却只完成1亿元。金志国上任面临的就是这个庞大、低效并且资金紧张的青岛啤酒。
如何改变这一切呢？金志国上台之后进行了一系列大刀阔斧的改革。首先是整合网络平台。把原先青啤分别独立运行的行政和市场运作进行重新整合，在全国逐步形成了八个事业部，专门把青啤透过信息共享，统一分配市场订单和送货。另外成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储进行了重新规划，仅青岛本部仓储面积就由原来的7万多平方米降到了3万平方米以下。产量在不断增加，但仓储成本反而减少了。然后就是物流的改革，把车队外包，与招商局合资并交由其管理进行专业化运输，这样一来，在一年节约成本1000万的同时，扩大了送货有效时间、辐射范围，300公里内可以喝到当天生产的啤酒，300公里以外可以喝到隔天的啤酒。不但节约了时间、人力资源、仓储空间、加快了流转速度，更为青岛啤酒一年节省了近5000万元的资金。
其次，就是优化产业组合和品牌重组，先在收购的四十多家企业当中，挑选那些赢利能力较好，整体运转健康的企业进行股份增持，而一些赢利能力较差的企业则相应进行了减持，这样就优化了产业结构，同时减轻了企业负担。
为了防止收购品牌过多造成市场重叠，青啤还进行了品牌重组，保留一些具有区域竞争优势的品牌，并强化了青啤国际品牌带来的附加值。青啤自2002年起减慢了收购步伐，进行全面增强核心竞争力的工作。
2002年到2003年间，青啤只收购了厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂。2003年年报显示，该公司1～9月份纯利为2599亿元，较上年同期增长11%。而主营业务收入6236亿元，较上年同期增长9%。在金志国的领导下，青岛啤酒总算逐步走出了危机，并开始累积市场竞争力，真正由“大”变“强”了。
青岛啤酒战略逐步由全面进攻转向区域防守的同时，整个啤酒业格局也发生了重大变化。原本青啤与燕京双雄争霸的状态发生了改变，变成了青啤、燕京、华润三分天下的格局。
青啤忙于内部产业结构调整与整合的时候，燕京逐步展开攻势。2002年收购福建南安惠源啤酒厂，成立福建燕京啤酒有限公司。2003年7月27日，又斥资3624亿元并购福建惠泉啤酒3815%的股权，成为惠泉啤酒的第一大股东。
燕京南下扩张，让一直冷眼旁观的华润啤酒再也坐不住了。华润虽然具有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持，行为却一直比较低调。非常值得注意的是，虽然青啤、燕京几度扩张，但是一直没有真正打进东北市场。华润啤酒在不知不觉间悄悄控制了整个东北市场的局势。
另一方面，燕京在山东、湖南等地扩张并没有对北京本地发展提供真正的帮助，反而让它在2001年亏损5000多万元。这样一来，虽然燕京还是在扩张中，但实际上并无力去东北与华润争雄。华润在雄厚资金的支持下开始锋芒初显。
1993年底，华润正式接手原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，也就是后来的雪花啤酒。1999年开始，在全国啤酒业扩张吞并的战旗之下，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%。而对手的占有率一直在萎缩。华润逐步对扩张市场兴趣大增。2001年4月，华润大连啤酒收购了规模大它数倍，年利润几千万的原大连棒槌岛啤酒厂。强大的收购行为让沈阳、吉林、大连三点有效连成了一线，巩固了东北市场，成为东北第一品牌。
华润的扩张与燕京和青岛啤酒不同的是，它是步步为营、稳扎稳打。虽然资金实力雄厚但并不盲目扩张。其战略往往就是先占领市场，再收购扩张。2000年在成都准备与当地另一品牌——蓝剑集团合作，但却谈判未果。于是，在一年的市场战略运营之下，华润逐步对蓝剑造成威胁，终于将之成功收购，从而建立了西南大本营。
与青啤、燕京全面收购扩张对比，华润的收购都是有备而来，并且对象都是大品牌。这样就避免了资金分散及盲目扩张可能带来的资金短缺问题，也不需要太多精力整合资源。如此一来，华润也就三分天下有其一，并且拥有最强资金背景，三足鼎立的形势也初步确立。
国内大形势确立之后，啤酒行业又发生了巨大变化，由抢地盘，变成了抢市场。与此同时，外资集团也逐步从幕后走向台前。
