在具体的商品促销活动中，沃尔玛更有自己的独到之处。例如，沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。敏感性商品是消费者所需的日常消费品，消费者对此类商品的价格比较敏感，在沃尔玛，这类商品的特卖价格一般比其他商店价格低20%～40%。对一般消费性商品一般不做促销。对冲动性购买商品，主要根据不同商品加以选择。譬如，在“六一”儿童节，主要对儿童使用的礼品、服装等商品进行促销；在“三八”妇女节，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。其广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而美国一般零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。沃尔玛公司除了通过订货方式向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌。这种做法不仅可指导生产者调整产品结构、改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。此外，沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上，通过信息共享系统的构建、物流配送体系和销售网络的建设，使企业的运行效率得到极大地提高。
沃尔玛凭着自己独有的比较优势和核心竞争力，给顾客带来了物美价廉的商品，也给自己带来了源源不断的利润。
沃尔玛——这头硕大的大象正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而产生规模效益。
沃尔玛经验告诉我们，企业做大需要关注细节、降低成本，做大了的企业更需要关注成本，这样才会有跳舞的大象。也正如“长大经营”的倡导者，IBM公司“救星”、前任CE0郭士纳所言：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”大企业尚且如此，小企业怎么能不更拼命呢？
香港船王的成本管理策略
在长期的企业经营管理中，香港船王包玉刚认识到，成本管理是航运业非常重要的一环。他精辟地指出：“船东的经营原则，根本上就是要经常维持最低成本。”这是包玉刚经营管理思想中一个很精辟、很深刻的理念。
控制成本集中体现在船东对于本企业开支的控制上，包玉刚在这方面做得相当出色。
包玉刚指出，在航运业方面，船东控制开支的能力直接关系到他们的竞争能力，因此节省开支费用极为重要。每一位船东要做到有效地高度分配现有资源，进而谋求将运输成本降至最低。
包玉刚在始终维持和追求最低成本的同时，又提出要适度控制成本。用他的话来说：“我虽然注意控制成本，但并不是说为求俭节而削足就履。”
的确如此，降低成本绝不是无限度地压缩，追求最小成本也绝不是没有止境。包玉刚既努力开源节流，控制成本，又强调不可盲目节省，否则结果得不偿失。
总之，坚持最小成本与成本的适度控制，这是包玉刚成本管理思想的准则，也是他可资效法的经营诀窍，对现代企业的经营有着较为普遍的启示意义。
正如包玉刚在接受记者采访时所说的：“企业的经营管理，最重要的是降低成本，提高效率。”
包玉刚的环球航运集团下有一个管理机构——环球轮船代理公司。这个公司有工作人员800名之多，但是该机构组织严密，效率极高。
包玉刚认为，在提高企业效率方面，高素质的人才是关键，他们或操作规范、或思路敏捷、或坚持原则，自然能大大提高企业效率。而现代化的措施无疑也是提高企业效率的手段之一。
在环球轮船代理公司里，每一间办公室内都有一种显示设备。如果要找某一个人，铃声一响，显示屏会立即出现被找人的姓名。不像其他机关或企业，找一个人得跑几间办公室。更重要的是，为满足指挥业务或寻找资料的需要，公司使用了最新的计算机设备，使办事效率成倍提高。
包玉刚命令下属在公司配置值班表，不管哪一个办事员走了，别人都能接上头，不会误事；星期天、假期都有人值班。公司的船队大多是油轮，跑中东和海湾的很多国家。伊朗和伊拉克战事一起，那几天接到不少船长拍来的电报，要求立即处理，公司马上就给予答复。如果靠层层上报、无休止地研究，就会延误时间。
包玉刚认为公司之间的竞争会使办事效率低的状况得到改变。在包玉刚公司最为兴隆的时候，香港注册的船运公司和船务代理公司约有250多家，其中定期航行于世界各地航线的班轮公司就有130多家。这些船运公司之间竞争激烈，船舶设备不断更新，互相之间比船体大，比跑得快，以优良的服务争取货载。港口则采取企业化的管理方式。包玉刚当时出任九龙货仓有限公司董事长，拥有香港最完善的码头和仓库。码头和仓库也要同别的码头公司、仓库公司争个高下，效率比别人高，才能不断赚钱。
“船在动，管理不妥善，就会出错。”
“成本控制得法，一定要制度健全。因为过于依赖单独个人的行为，总不免会有疏忽之虞。”
包玉刚为了加强管理，从健全严密、有效的日常管理制度入手。船运业有内在的种种困难，极易受其本身所不能控制的外在因素的影响，日常处理的又是数目庞大的资产，因此要把各种危险性减至最低限度，就必须建立有效的管理制度。况且，按照定期租船合约规定，租户是可以因为船长不能履行租约载明的船运速度和用油限额而向船东索偿的。再者，船只在汪洋海上航行，额外开支随时会增加，修理、保养、补充用品和配套零件等，往往很难预算。所以，成本管理制度非健全不可。
包玉刚创建了独特的“复查制度”，按照这一制度，船上的开支一概需要岸上公司人员核准，即使一碗一碟之微，也必如此，而且权限操在不与开支直接有关的人手中，使开支与核准二者明确分开。按照包玉刚的说法，复查制度的要点是促使所有人员培养必须研究与说明开支理由的意识，并尽可能想出更节省的办法。
至今，包玉刚的经营机构仍沿用这一卓有成效的制度。
案例分析：美心公司如何降采购成本
2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！
夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。
这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？
在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。
一、联合采购，分别加工
针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。
二、原材料供应，战略伙伴
针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%～8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。
随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向其提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……”
三、新品配套，合作共赢
对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的10%。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜……
四、循环取货，优化物流
解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。
美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。
2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。
