良好的制度建设对于企业的发展有着举足轻重的作用。企业危机手册的制订反映了一个企业对于其生存状态的危机意识。“危机手册”这个名词对于国内许多企业来说可能还比较陌生，但它已成为国外许多企业必备的应急指南，对于企业快速处理突发事件发挥了指导作用。2003年国内“非典”疫情爆发前期，国内由于没有相应的措施安排，引起了公众的恐慌，造成了许多损失。随后制订的《关于突发性公共卫生事件处理条例》对于后期“非典”的控制、稳定民心以及以后相似事件的处理都起到了很好的作用。
一本合格的危机管理手册，不仅应该有指导意义，还应留有一定弹性，使危机处理人员在遇到具体问题时，可以根据当时的情况具体加以处理，同时还应做到随着时间的变化及时更新。很难想象在这样一个瞬息万变的社会环境中，一部五六年都不修正的危机手册还有什么实际的指导意义。所以，制订危机手册首先要注意其可操作性和时效性，同时在结构上要保留以下内容。
1.目录封面
要清楚注明日期，好让后续者或使用者知道此危机管理计划的有效性。如果日期过久、环境有变，那么适用性就可能不同了。
2.指导原则
危机管理手册的精神何在？应该在指导原则处说明，如此可以使管理者不会偏离危机管理手册的核心精神。
3.计划的演练及其时程
纸上谈兵毕竟与实际有一段差距，故需借由定期排练，找出计划中的盲点加以改进，以缩短理想与实际的差距。演练的时程应根据企业当时内外条件的变化来确定，但最少每半年要定期举行一次，会后应检讨此排练有无应改进之处。
4.成员签署
为什么危机管理计划要成员签署呢？这表示组织成员了解这份危机处理计划的内容，且无异议。
5.确定危机处理团队
危机处理团队是危机处理的灵魂，故应确定并设定其动用企业资源的相关法规及配套措施。
6.设立危机指挥中心
必须考虑到，当正常的营运中心在灾难后无法继续担任指挥中枢的任务时，就有设立危机指挥中心的必要。设立时，应考虑到危机相关的人、事、物。尤其是在人的方面，应建立危机处理预备队。有鉴于危机复杂多变，过度僵硬的组织会造成不易周全的遗憾，若能建构危机处理的预备队，则能随时势的变化而立即调兵遣将，有所应对。
7.后勤补给
后勤牵涉较庞杂，诸如危机控制中心地点安全与否，需要用几条对外联络的电话专线、传真专线、计算机、发电机组以及危机控制中心的补给事宜（如食物、饮水）。
8.危机辞典
对于专有名词应该加以解释，以免误解。
9.确定危机发言人
可安排主要的企业危机发言人以及2～3位候补发言人。
10.主要联络媒体清单
有哪些媒体具有举足轻重的民意影响力，这些皆应列入主要联络媒体清单。
11.主要联络的政府单位与官员
消极的目的在于化解不必要的误会，降低冲突。积极的目的则在于争取外界的信心与支援。
12.事先规定应搜集的资料
此乃作为决策依据之用。
二、危机处理专案小组的构建
危机处理的指挥体系必须明确，才能上令下达、群策群力，发挥团队精神，朝同一方向奋斗，成功解决危机。反之，如果指挥体系不明，权责不清，就会导致组织内部冲突不断，反而消耗了自身的力量，所以成立一个运作高效的危机处理专案小组是十分必要的。以下对危机处理专案小组的人员选拔、组织构建进行介绍。
1.人员选拔
在突发事件面前，企业往往处于生死存亡的关头，处理得当则企业能够成功渡过难关；如果哪一个环节出了问题，则会造成重大损失。因此，危机处理专案小组成员的选拔非常重要。
首先，小组成员对企业的忠诚度是进行选拔时的首要考虑条件。危急时刻，也往往是企业最脆弱的时刻，由于小组成员将有较多机会接触企业内部的机密资料，如果其忠诚度不够，或者不能保密，将资料泄密给竞争对手，无疑是让企业雪上加霜。就算当时没有给企业形成致命一击，也会成为日后的隐患。
小组成员在压力下的有效工作能力也是非常重要的因素。企业危机要在最短时间内解决，这会给当事人极大的压力，而人在压力下往往会产生诸如忧郁、紧张、焦虑、失眠等反应。如果不适应这种强压力的工作方式，人的正常判断力就会受到影响，进而影响危机处理及决策。所以，在选拔成员时要注意他们在危机压力下的反应。
企业危机涉及的领域很多，需要各部门的通力合作才能有效解决问题。所以在小组的组织设计上，要注意将多学科的专业人才编入小组。同时在危机发生时，要根据危机的性质进行不同的组合。
2.危机处理小组构建
关于危机处理专案小组的结构以及小组成员相应职务的责任，国外专家也做了很多的探讨。
（1）Ian I.Mitroff。他认为危机处理专案小组的编制应为6～10人，在角色的扮演上，要设置最高决策者来总揽权责，其他则为财务、公关与沟通、法律以及健康及安全顾问，对于这些角色都要赋予某权力，以期在解决危机时不会窒碍难行。具体来说，专案小组的成员可包括决策者、执行助理、行销部门主管、发言人、统合各方力量的安全联系人、后勤支援总务、沟通专家、财务总管、法律专家、受害者家属联络人（如新航或华航空难）等。
（2）日本的危机处理专案小组。日本研究危机管理的权威机构建议，专案小组的组织结构涵盖面要广，它应包括总务、对外联系、宣传、保险、法规、补给、制造、当地派遣等方面。各组的任务如下所示。
负责领域 任务内容
（1）与紧急对策有关的设施等的维修、管理及安全保护
（2）取得各负责领域人员之间的电话及其通讯资料
（3）取得和统一管制一般电话和临时电话
（4）办理当地派遣小组的出差及出国手续
（5）车辆、飞机、直升机（如有需要的话）等运输工具的准备
（6）因紧急对策而随之发生的出纳业务及紧急支用物品的筹措及管理
（7）对公司内外相关人员提供饮食、住宿等与生活有关事项的准备
（8）负责指挥中心因危机而产生的其他事务
对外联系、宣传
（1）掌握与该危机有关的资讯，同时彻底执行
（2）统一对公司内外发布信息
（3）撰写对外发表用的声明
（4）与客户、供货厂商及其他关系人之间的联络
（5）提供资讯给大众传播媒体和准备、举行记者会
（6）负责与行政机关之间的联系
（7）接待外来者或与之交涉
（8）保持与受害者家属之间的联络
（9）应对与其他紧急情况有关的宣传业务
保险、法规
（1）决定保险处理方针
（2）负责与保险公司之间的联络
（3）负责与法律顾问等关系人之间的联络
（4）处理与损害赔偿的支付及请求有关的业务
（5）处理与其他保险、法规有关的业务
补给
（1）准备与取得原料等的物资补给
（2）准备与取得货物流通的渠道
（3）处理产品保管及对客户的送货业务
（4）处理与其他补给有关的业务
制造
（1）负责与工厂或提供服务单位之间的联络
（2）负责关于执行制造业务的资讯搜集、分析及实际状态的掌握
（3）在制造或服务现场中，做出有关制造或服务方面的建议及指示
（4）针对制造业务或服务业务的执行，取得与消防厅等行政机关之间的联络
（5）取得代替产品及充实国内外的资源体制
（6）处理与制造方面有关的其他业务
修理、修复
（1）对工厂做出紧急措施和与修复有关的建议及指示
（2）选定和储备修缮事业
（3）估计损伤程度和筹措修理、修复的资财
（4）处理其他与修复有关的业务
当地派遣
（1）任命危机爆发地的总指挥
（2）发动相关的组织
（3）以救助人命、避免财物上的损失为优先处理顺序
（4）经总指挥批准之后，赋予在当地的一切权限
（5）执行其他当地业务
案例分析：雀巢公司失败的危机处理
2005年5月25日，在迎“六一”儿童商品抽检中，浙江省工商局公布了该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌“金牌成长3+”奶粉赫然被列入碘超标食品目录。5月26日，雀巢给媒体发布声明称，雀巢碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。当全国各大超市将雀巢金牌成长3＋奶粉全面撤柜后，雀巢（中国）公司却表示对“问题奶粉”目前尚不实行召回。雀巢傲慢的态度和对公众健康的冷漠终于引发了媒体和公众的大规模集体声讨，而在北京、昆明等地雀巢奶粉也被查出碘超标，初期的星火危机终成燎原之势。28日，雀巢（中国）有限公司才正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为“2004.09.21”。雀巢公司虽然声称清楚生产数量及销往哪些市场，但却拒绝向公众透露具体信息。5月29日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》后，雀巢方面依然没有就问题奶粉事件给出关于召回或者退货的进一步答复，导致大部分消费者退货无门。6月5日，雀巢中国有限公司大中华区总裁就雀巢金牌成长3+奶粉碘超标一事向消费者道歉。6月8日，国家标准委对“婴儿配方乳粉中碘含量”问题公开表态：“碘不符合标准要求的婴儿配方奶粉应禁止生产和销售”。6月下旬，雀巢技术总监坦陈，雀巢付出了昂贵的代价！
雀巢公司一直是处理危机事件的反面事件。20世纪70年代曾有“维护母乳喂养”长达10年的抵制雀巢运动，而从2003年开始，一家名为“绿色和平”的环保组织就指责雀巢的转基因食品，并有中国消费者为此状告雀巢。这次碘超标事件是错误的价值观和错误的新闻发言人导致的失败的危机公关，使得雀巢成了更为经典的反面教材。其失败之处在于：
1.对危机不敏感，没有危机管理体系
雀巢公司在事发15天之前就知道金牌成长3+奶粉被列为不合格产品，但是仍心存侥幸，没有做好任何应对危机的准备。虽然在媒体披露当天公关人员就代表雀巢公司出来发言，但那时已经火烧眉毛无济于事了。
2.内部沟通体系不畅通
在危机处理过程中，雀巢公司公关人员前后矛盾的话语，显然是公司生产工厂与总部之间，生产部、销售部、市场部及公关部各部门之间沟通不顺畅所致。
3.缺乏诚信，价值观缺失
在危机处理过程中，雀巢公司一会儿说自己的奶粉符合国际标准，一会儿又说符合《中国居民膳食营养素参考摄入量》中碘摄入量的上限，推三阻四，没有丝毫诚信可言，没有表现出任何为消费者负责的价值观。
4.不愿意承担责任
当全国各商店超市均已撤货时，雀巢公司还在表示不回收，只是对他们为消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。人命关天的事，只是不必要的麻烦？此种胸怀，怎能让消费者原谅你和信赖你？
5.公关人员素质差
在媒体广为流传的公关人员接受央视采访的照片，是其低着头在摘耳麦的画面，那种神色和姿态，让人感觉就是做了错事理亏心虚但又不想认错。而其次沉默来应对致使采访先后三次中断，更显其缺乏专业素养。其屡次漏洞百出、前后矛盾、不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象。
6.不识时务，故弄玄虚
可怜天下父母心。雀巢奶粉作为婴幼儿食品，其质量出了问题，当然让人瞩目和担心。然而雀巢公司的公关人员却动不动摆出公事公办的架子，称“如果有进一步的消息我会再告诉你们”，“采访到此结束”，傲慢与冷漠尽显无遗。
种瓜得瓜，种豆得豆。在危机事件中，你种下的是诚信和负责任的种子，那你就会收获消费者的信任和信心；但如果你种下的是谎言和欺骗，那你收获的将是消费者的心寒和市场的毁灭性打击。
通过雀巢失败的危机处理的案例分析，应当做什么，不应当做什么，相信企业管理者已经了然于心。大致说来，无非是重视危机、加强沟通、坚持诚信以及承担责任。
