此外，企业尽量营造愉快的工作气氛。把呆板的工作趣味化，这些都不需要花太多时间和金钱，只要一个创新一个点子就能实现。
多选择机会赞美下属
丰厚的奖金往往被看做是一种最有效的激励方法，其实不然，单纯的金钱激励并不能带给管理者预期的效果。在这里，人们往往会忽略了一种最直接、最容易的激励方法——赞美。大文豪马克·吐温曾说过：“一句美妙的赞语可以使我多活两个月。”他其实就直接道出了整个人类在精神上的需要——赞美。赞美能赋予人一种积极向上的力量，能更大地激发对事物的热情。
虽然我们已经知道赞美的巨大激励作用，但赞美也并非是一件轻而易举的事情，不恰当的赞美可能会适得其反，不仅不能激励下属，反而还会引起下属的反感，极大地挫伤他们的积极性。通常情况下，下属在很认真地完成了一项工作或做出了一些成绩之后，总是希望能得到总经理的赞赏，而一旦他们的这个期望落空就会产生一种挫败感，转而认为“做好做坏一个样，总经理也不会注意我”。
因此，优秀的总经理要善于利用各种机会对下属进行赞美，这不仅是对他们的一种肯定和赏识，同时也表明了对他们的关心，对整个工作的关注。
对于下属，管理者不应吝啬赞美，应当自然大方地去赞美他们，哪怕只是一个小小的成功。比如秘书小姐字写得非常潇洒漂亮，你就可以如实地说出来，称赞她书法不错；看见车工师傅磨的车刀非常锋利，你就可以赞美他的技术超群；看见锅炉工拾煤渣，你就赞美他的勤俭等等。
在寻找适当的时机赞美人的事例中，马孔·福布斯是运用得非常巧妙的一个。一次，《IAI周报》的承包印刷商送给他一瓶香槟——这份刊物的订户超过2.5万大关——马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给了雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”当时，正是在雷·耶夫纳的调整下，《IAI周报》才重振雄风。自然，收到这份意义非凡的礼物的雷·耶夫纳工作得更努力了。
重点赞美两类员工
正如做事情都有侧重点一样，管理者在利用赞美去对待每一个人的同时，更要突出对两种员工的称赞。
一种是勇于提建议的员工。我们可以不去讨论建议是否有用，至少说明了一点：他们都有强烈的责任感和团队精神，企业里不就是需要这样的员工吗？表扬他们这种为企业排忧解难的主人翁精神，不仅仅是为了继续鼓励他们，同时也是为了营造一种勇于创新的企业文化氛围，让更多的员工树立主人翁意识，增强对企业的责任感。
一种是有成就的员工。别认为付给他额外的报酬就已经足够了，在某种程度上你的赞美比物质上的奖励更具有激励的效果。因为总经理给他的这种荣耀会使其格外地兴奋，这种非同寻常的关爱会给他留下刻骨铭心的记忆。同时，这份荣耀也让员工觉得极有面子，为了维持这种面子，回报给他面子的人，他就必定会像以前一样，甚至比以前更为勤奋地工作。而更为重要的是这种荣耀更能激发别人的工作意愿，会起到一种榜样的作用，从而形成一种良好的感召力和凝聚力。
让表扬发挥威力的诀窍
尽管表扬对激励人很重要，但它也不是总起作用。某些场合，如果表扬不当会让人觉得虚假。为了使表扬更有意义，请总经理注意如下几点：
1．不宜太多
表扬就像糖一样。糖很甜，可是，你吃多了就会觉得不那么甜了，甚至会胃疼。太多的表扬也会削弱其本身的作用，甚至完全不起作用。
2．要真诚
表扬员工时，态度一定要诚恳。你必须相信你表扬的员工确实是应该表扬的。如果你自己都不相信，就会给人一种虚假的印象。
3．要广而告之
批评应该在私下进行，而表扬则应该公开进行，至少要让部门的全体员工都知道。因为如果部门其他的员工知道你表扬了他的同事，那么表扬也会在他们中产生作用，他们会认为，自己的工作也会得到总经理的承认的。
有时，对业绩特别突出的员工进行表扬是非常公开的，如：开大会时或者在公司里。
玛丽·凯化妆品公司就因其表扬业绩突出者的政策而闻名。
优秀员工除了获奖品和奖章以外，参加玛丽·凯的表彰大会就像参加庆功会一样，优秀员工站在主席台前，在一片欢呼喝彩声中受奖。获奖者说，受到上级总经理的好评和同事们的拥护与得到奖品一样有意义。
总经理奖励下属的策略
1．奖解决问题，不奖表面文章
下属在面临问题时，往往会有两种工作方式，一种是从产生问题的根源出发，认真分析原因并寻求解决问题的方法，但这种工作方法需要时间，效果来得又较慢，需要耐心与毅力。另一种是就事论事，尽快地解决问题，这种方法能很快收到效果，但由于头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，而且应急措施往往引起更多的问题。
所以正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上，奖励深入扎实工作的人。组织的病因消除后，自然不需要止痛药了。因此，奖励必须是彻底解决问题，而不是不顾长远利益的临时应付；对表现一贯良好的人给予重奖；确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素，并奖励为这一两个因素作出贡献的人；要奖励着眼于长远发展的人。
2．奖承担风险，不奖逃避责任
下属有两种不同的方式对待风险与责任，一种是“不做错任何事”，另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去有道理，实际上对组织危害很大，因为一做事就会缩手缩脚，只会做老好人，而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事，事不关己，高高挂起，会推卸责任，表面上没出什么错，而实际上并没有给组织做什么贡献，组织中唯一不做错事的人就是不做事的人。
第二种人有时总经理不喜欢，因为他们想做事，但在做事的过程中难免会犯错误，会给组织与他人带来一些影响。总经理会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话，组织将无法控制，所以总经理常常不是看做没做事，以及最终结果，而只看有没有出错，结果使组织毫无生气或机体腐败，最终形成多干活多出错，不干活不出错的不良氛围。
优秀的组织总是鼓励人们去冒相当的风险，允许人们犯错误。
为此，要记住几点：
(1)提示人们要从失败中吸取教训并努力改进；
(2)要及时鼓励失误者，因为一个项目失败时，只不过是推迟了庆祝成功的时间；
(3)鼓励机智的冒险，而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能，一旦大势不妙，应在发生重大损失之前及时撤出，以减少不必要的损失。
3．奖创造性工作，不奖因循守旧
对于组织来说，最重要的资本不是金钱，也不是厂房、设备，而是主意。奖励实用性创造要把握：创造一个有助于进行创造性活动的工作环境；对成功的创新支付使用费；鼓励竞争，以竞争促创新；让每个人都确定一项创新目标。
4．奖实际行动，不奖空头理论
计划、预测、讨论和分析十分重要，但更重要的是任何一个组织的宗旨都要采用决定性的行动，取得成果。这要求我们做到：养成动手的习惯，而不是夸夸其谈；拿定了主意，就立即行动；采取行动，或奖励采取行动的人，让那些吹毛求疵的评论家见鬼去吧！
5．奖高效工作，不奖表面忙碌
奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。如果游泳运动员跃进游泳池只是在水里溅起许多浪花而不向前游去，他就会成为国际笑柄。摆脱困境的办法就是鼓励用出色的工作去实现预定目标，而不是鼓励人们做戏，装作忙忙碌碌的样子。这就要求我们：确定工作范围，避免忙乱；鼓励人们每天抽一点时间来思考、计划和运筹，使工作有条不紊；提防“程序化”，因为“程序化”的人只关注“确保每一个程序的正确”，而不管结果是对还是错，这种人往往把错事做得十分出色；将对下属的时间型管理改为目标型管理，如果下属完成了任务，就应让他回家。
6．奖励简化，反对不必要的复杂化
总经理要做到：简化工作，取消不必要的事情；简化总经理层次，因为每增设一个层次，就使事情复杂了许多；简化程序和控制方法；奖励简化者。
7．奖默默无闻，不奖夸夸其谈
任何组织都包括四种不同的人：希望别人干活的人；说得很多干得很少的人；对别人所做的事评论没完的人；默默奉献的人。我们都希望拥有最后一种人，少有或没有其他类型的人。但是，默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、怨天尤人、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英雄，而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的总经理，很快就会看到很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。这就要求我们做到：有意识地发现下属好的行为，并鼓励他们做得更好；提防投机者，决不纵容他们；找出手下的无名英雄，要及时奖励他们，不要让老实人吃亏。回答下列问题将有利于你去发现无名英雄：谁是最难得的人，少了他们会怎样？谁在有压力时工作得最好？谁始终如一地高质量地按时完成任务？当集体利益与个人利益发生矛盾时，谁会牺牲个人利益而去维护集体的利益？在总经理不在场的情况下，谁最值得信任？简言之，谁总是在你最需要的时候出现？
8．奖工作质量，不奖工作数量
为什么一些企业产品质量上不去？因为这些企业总经理往往奖励产品数量而不是质量，只注意下属干了多少而忽视干得怎样。这就要求我们做到：让每一个下属都必须懂得质量的重要性，帮助下属树立质量意识的有效方法就是让其反主为客，自制自用，如让降落伞的制造者和质量检验者随便拿一件自己的产品，穿好跳出飞机；对每一个人进行质量控制的基础训练，并且从组织高层总经理开始；设立一块质量记分牌或布告栏，定期公布质量情况，并对优胜者给予奖励。
9．奖忠诚企业，不奖朝三暮四
每个组织都需要忠诚，但事实上许多组织在教导人们不忠诚。
