人们在用人实践中摸索出一条准则：对所用的人，要给予充分的信任。信任是人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心，给人以力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。“用人不疑，疑人不用”对现代企业仍有借鉴意义。
总经理营造企业凝聚力的方法
疑人不用而用人不疑
很多企业在用人实践中摸索出一条准则：对优秀的人才，要给予充分的信任。信任，是人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心，给人以力量，使人才无所顾忌地发挥自己的才能。“用人不疑，疑人不用”对现代企业仍有借鉴意义。如果企业用人多疑，则会形成“上不信下，下不信上，上下离心，以至于败”的局面。《资治通鉴·唐纪》记载：有人向唐太宗告发魏征结党营私，太宗就派御史大夫温彦博去查办。几天后，魏征朝见太宗时说：“您应当知道，国家的命运与你我是联系在一起的，您把相位交给我，是相信我会诚心诚意地治国，如果我们之间心存疑忌，那么，我们怎么能治理好国家呢？”太宗醒悟，承认了自己的错误。魏征在上疏中强调：管理者与被管理者之间相互信任，才能使国家得到大治。可见，“用人不疑”是古今明哲统一的见解。
用人，信任人，就可以使被用人与用人者把心思和力量共聚于一个焦点，共同创造伟业，取得胜利和成功，这种事例在我国历史上不胜枚举。
战国时期，魏文侯任用武将乐羊攻打中山国，而乐羊的儿子乐舒却是中山国国君姬窟的亲信宠臣，因此大臣纷纷议论，要求撤换乐羊。但魏文侯主意已定，命乐羊领兵征讨。乐羊为争取城中百姓，对中山国包围数月，但围而不攻。于是，猜测、攻击乐羊的奏疏像雪片似地飞到魏文侯案前，说乐羊是在顾及父子之情，建议临阵易将。而魏文侯却相信乐羊，不仅不撤换乐羊，还派人到前线慰问。终于，乐羊以极小的代价攻克了中山国，百姓们都纷纷投奔归顺。乐羊班师凯旋之日，魏文侯为其举办了庆功会，并赏赐乐羊一个大箱子，嘱其回家后再打开箱子。回到家中，乐羊打开箱子，发现里面装的不是金银财宝，而是非议、诽谤自己的奏折密信。乐羊为魏文侯的信任所感动。试想，如果没有魏文侯的知人善用、用人不疑，任凭乐羊的军事指挥才能卓绝超群，也不会取得这场斗争的胜利。
在楚汉战争中，陈平在项羽手下不仅得不到重用，而且还险遭不测。陈平归汉后，他受到了刘邦的信任和重用。周勃、灌婴等人曾在刘邦面前诋毁陈平，说陈平是反叛的乱臣。刘邦听后，询问陈平为什么先后离开魏王和霸王而投奔自己。陈平说：“项羽用人而不信任人，他所选用的人，如果不是项氏家族及妻室家人，你就是奇才，他也会怀疑你。我听说汉王善于用人，所以才来投奔。”刘邦听后，遂向陈平道歉，并给予丰厚的赏赐，命他为护军中尉，监督所有的将领。西汉的建立，陈平立下了汗马功劳。可见正是因为刘邦充分信任人才，并用人不疑，才得人得天下；项羽为人猜忌多疑，便失人失天下。这是何等鲜明的对照。
总经理对于下属，既想利用他的才能，又对下属持有疑心，这是总经理用人之大忌。
日本松下电器公司的前总经理松下幸之助说过：“用人的关键在于信赖，如果对同僚处处设防、半信半疑，则将会阻碍事业的发展。”他认为，要得心应手地用人，就必须信任到底，委以重任。用人不疑是一条重要的用人原则，要真正做到，确实很难，但并非无章可循。
第一，总经理要对下属以诚相见。
对于人才一旦委以重任，总经理就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下“协力同心”的大好局面，才能使得人才忠心不渝地献身事业；总经理切忌对下属怀有戒意，妄自猜疑。明末亡国之君朱由检用人猜忌多疑，结果成事不足，败事有余。他的所为，教训是极为深刻的。明代著名将领袁崇焕，文武双全，将兵百万，屡破清兵。努尔哈赤在他的炮火之下曾受重创。朱由检未称帝前就知道袁崇焕战功卓著，才能杰出，称帝后朱由检便下诏任袁崇焕为兵部尚书，并且赐崇焕上方宝剑，让其镇守边关。但是，朱由检好猜疑他人，派人暗中监视袁崇焕。当后金统帅皇太极率兵取道蒙古，向北京方向扑来时，袁崇焕急督师回援，抢在敌人前面赶回北京城下，保护京师，并亲自率军抵广渠门。朱由检却疑忌崇焕反叛，不允许他率军入城休息。崇焕只得身先士卒与来犯之敌展开激烈战斗。正在这时，朝中嫉贤妒能的小人散布的流言四起：有的诬崇焕拥兵纵敌，有的诬崇焕引敌胁和。朱由检在疑忌中听了流言与密告，将崇焕逮捕入狱。朝中阉党余孽也趁机起哄，诬害袁崇焕。朱由检不问是非，终将袁崇焕以谋叛罪处死。朱由检为人猜忌多疑，且武断专横，未经调查便冤杀崇焕，这实是“自毁长城”。无怪乎后人在总结明朝灭亡原因时说，自从崇焕死后，边境的战乱就没有停息过，再也没有杰出的人才能阻止清兵侵犯，明代的亡国与朱由检用人多疑关系极大。
第二，总经理要给下属机会。
失误在工作中是难以避免的，所以，下属没有完成任务，或出现失误，总经理一定不要大惊小怪。只要帮助下属正确对待，认真总结经验教训，下属必然产生有负总经理重托的自责感和将功补过的决心，势必为今后工作打下良好的基础。下属失误的原因是多方面的，其中有主观的也有客观的，还有总经理决策指挥的原因等。如果一出现失误，总经理对下属只是一味地指责、埋怨、批评、训斥，而不给予丝毫的温暖和善意的帮助，定会冷了部下的心，甚至使其产生叛逆心理。
总之，总经理对于出现失误的下属的正确态度应该是：先弄清失败的原因，再看他受挫后的态度，是心灰意懒还是重整旗鼓，是怨天尤人还是引咎自责，是满不在乎还是羞愧难当，再根据其反应对症下药。
第三，总经理不要被世俗偏见左右。
总经理与下属都生活在世俗之中，世俗之众对人皆免不了七嘴八舌、说长道短。为总经理所任用的人自然是被议论的对象。有的出于妒嫉心理或出于自身利害，散布流言蜚语，甚至无中生有，恶意中伤。这时总经理如果头脑不清醒就会为俗议和谗言所左右，对所信任的人生疑。所以，总经理要真正做到无所猜忌，就必须抛开世俗偏见、流言蜚语、妒嫉心理，不被其影响和左右。这样，总经理才能对所用之人坚信不疑。
第四，用人要有广阔的胸怀。
有的总经理只允许下属的能力、知识、才华低于自己，功劳小于自己。如果下属的才华、能力高于他，他就会疑神疑鬼。“功高震主，才高招忌”，正是对此种情况的高度概括。它告诫人们：总经理只有气度恢宏才能做到信人不贰，始终不渝，才能用好那些超过自己的人才。否则，下属就会才智不可用尽，才能不可使尽。这样做只能浪费人才的效能，影响企业的发展。
总经理如何使用不同类型的下属
常言道，言为心声。了解下属的直接方法就是和他交谈。平时，总经理要多接触下属，多与下属交谈，有意识地询问下属一些他们关心和正在思考的问题，从下属的谈吐中初步判断他们的观念才学与品性，分析他们究竟是哪一种类型的人，从而决定该如何使用。
1．提拔重用目光远大的下属
在询问下属“公司应该向何处发展？”“你有什么打算？”等问题时，总经理如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的发展眼光，且想法独道，那么，这是一个值得重用的人才。
2．多加任用善于倾听的下属
善于倾听别人谈话，能够抓住对方本意，领会其要旨，回答言简意赅的下属能担当大任。因为他们善解人意。善听是一种修养，它只有经过长期的锻炼才能形成；同时，这下属可能是有谦逊的品德，有随和的个性，具有管理的天赋。一般而言，三言两语就能切中问题要害的下属，往往是思维缜密、周详而又迅速果断的人。他们对事物体察入微，而且客观全面，做出的决定也实际可靠，他们是能担当重任的人。企业起用他们，业务扩展成果一定会更大、更实在。
3．对稳重心细的下属委以重任
总经理在布置任务时，有的下属常说“我担心……”，“万一……”之类的话。乍看起来，这种人给人一种“胆小怕事”的印象。其实不然，因为他们往往思维比较严密，能够居安思危，经常考虑到可能的各种情况和结果，同时也善于自我反省，明白自己的所作所为及其可能的结果，很有责任感。由于他们对工作中所遇到的困难和出现的问题有足够的重视，做起工作来往往会有条不紊。总经理应当给这类下属加压并委以重任。
一个常轻松地说“肯定是……”“就这么回事！”“一定成。”“没问题！”等如此之类的话的下属，往往给总经理一个爽快能干的印象。事实上，这种轻下断言、轻易许诺的下属是靠不住的。轻易断定没有任何困难，这至少表明他工作草率，不具备发现问题的能力。
4．不能重用居功自傲的下属
有的下属争强好胜，喜欢在别人面前夸耀自己，有点小功劳就沾沾自喜，不时地向总经理表功。这种喜欢居功自傲的下属常常是功不抵过。
有的下属通学过各门各类的知识，泛泛而谈，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精，未免有欺人耳目之嫌。总经理对凭着某种证书应聘者，应该考察是通学还是博学多才的人。通学者虽然善于吸收别人的精华，但自己没有什么独到见解和思想，对于知识的掌握还局限在理解阶段。博学多才的人博学精通，见多识广，但往往不露声色，甘于在平淡中显神奇，虽然聪明绝顶、博学多才，却不过于炫耀自己。这种人更善于把握来自对方的信息，思考目前的各种情况，立即领会对方的意图；这种人眼光犀利，善于洞察先机，迅速把握有利时机，随机应变；这种人用词准确，辞能达意，沟通能力良好，善于搞好各种人际关系，思维灵活，不拘泥于一格，善于创造新的事物，构思新的框架。总而言之，真正博学多才的人并不想急于表现自己，而是洞察对方，相机行事的人。
有的下属常把“我”字放在前面，不顾对方的心情与感受，大谈自己的看法，炫耀自己的学识，显示自己的才干，似有怀才不遇的感慨。对这种自命不凡的下属，尽管他有些特长，但也不能放心大胆地使用。这种下属自以为是，自以为什么都懂，恰恰反映出他们是彻底的无知。有了这种夸夸其谈的心态，他们做起事情来经常会不顾总经理的意图，偏偏要按照自己的意思去做，以为这才是个人价值的体现。如果公司总经理被他的夸夸其谈所蒙蔽而重用了他，就会误了企业的大事，成为企业发展的阻碍。
5．不能使用华而不实的下属
说话模棱两可，公式化的一问一答，善于应酬而胸中无策的下属不可重用。
华而不实者，口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象。但是，我们不要被外表所迷惑，必须要分辨他是不是华而不实的人。华而不实的下属，善于说谈，谈古论今头头是道，而且能将许多时髦理论挂在嘴上，迷惑许多辨别力差、知识不丰富的人。考察这种下属，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务，如果下属谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明这种人华而不实。用这种下属当副手尚可，决不能独当一面。
6．为人狂傲不承认他人长处的下属
在向某一下属了解另一下属的情况时，或者当着某一下属的面表扬另一不在场的下属时，如果这位下属不承认他人长处，拐弯抹角地揭别人的短处，对总经理表扬别人心里不服气，那么，这种下属是不可重任的。这种情况表明，不是他看不到他人的长处，就是妒忌心很强，担心别人在某些方面超过自己。无论是哪种原因，这种下属都是不可信的。
7．不敢面对挑战的下属
长久以来，国人以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能直接地表现和展示出来。随着改革开放，与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，人们的一些观念也有了很大的转变。
在人才招聘上也表现得很明显。在北京大学校园，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力、英语六级、硕士博士优先，月薪要求低于1.5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。一位应聘者如此袒露心迹：“我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信，否则我不会来，该公司敢提高工资，对应聘者来说，具有一定的挑战性。”
不敢面对挑战的下属不能委以重任，因为重任本身就是一种挑战。
总经理的扬长避短的用人方略
扬长避短用人方略重点在于扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导因素。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
1．按特长领域区别任用
主观和客观的局限性，决定了任何下属只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个下属不管他在知识和技能上表现得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。
总经理用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。总经理用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与下属的特长对口。工作领域和下属的特长两者中，应把考虑的重点放在下属的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，更不要人为地强求下属改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。
善于用人的总经理总是针对下属的领域特长安排适宜的工作，分派合适的任务，以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，便叫他管文；叶琛和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
2．按特长的变化而用
