总经理一定要注意，企业的公关绝不仅是公关部和销售部的事。一般来说公关部只适宜迎来送往和做一些日常性的联系工作，或作为经理的随行人员去工作。如果是生产型企业，实际上车间里的科技人员在公关上更有作用，例如购买什么样的原料等。总经理选择公关人员的一般原则是：
1．由懂行的人去公关，有时更有效。因为这时双方都较少存在对方不懂，可以糊弄的心理，能够直接进入实质性问题的讨论，双方谁吃了亏谁占便宜心里也基本有数。
2．前去公关的人和对方的地位要相当，否则会给对方受轻视的感觉。
3．让能被信任的人去公关。双方合作的基础是相互信任，否则公关不能成功。
4．让熟悉、认识对方的人去公关。和对方熟悉、认识，一般也就知道对方的脾气、秉性，如此也就容易对症下药。当然，熟悉、认识对方，对方也得对他有好感。
总经理选用管理人员的技巧
企业的管理工作常常涉及方方面面。一个人的时间和精力毕竟有限，这时就需要有一批中层的管理人员来充当某些方面的主管。管理是企业的大事，管理人员素质的高低、管理质量的好坏，对企业效益有着直接的影响。因此总经理在为企业选取管理人才时，一定要小心谨慎。
管理人员身居要位，要统领很多员工，其责任和作用都相当大。如果总经理一招不慎，选取了自私和自我控制能力差的人作管理者，会对企业带来不利的影响？他们常常责怪他人，很难与人相处，人际关系不好，这样的人无法在员工中间树起威信。因此，总经理要选出情感成熟、性格稳定的员工承担较重要的责任。显然这并不是一件容易的事情，这要求总经理在管理当中留意观察，必要时还可以加以培养。
上面提到的人不适于做管理人员，下面类型的人也同样不宜：
1．工作表现不稳定，做事总是享乐在先，吃苦在后，并且一遇到问题就出外度假或请病假休息。
2．不求自我突破和创新自我，总爱依赖别人，出了问题不愿承担责任。
3．做事情缺乏理智，爱冲动，不顾后果，稍有矛盾或意见，便会与人绝交，缺乏管理人员应具备的沉静和忍耐力。
4．不能对自己做出比较客观的评价，恣意夸大自己的作用，并且喜欢幻想而不脚踏实地工作。
优秀的管理人才是企业的财富。我们常常会看到或听到这样一些情况，由于某个人的横遭不测而使一个企业告终；或由于选取管理人才失当而使企业“中道衰落”，最终走向破产的绝境，原因就在于总经理不注意选取和培养管理人才所致。所以总经理应谨慎地为企业选取管理人才。诚然，意外的情况谁都不愿发生。为了预防万一，还是要从选准人才、培养人才做起。
总经理管理知识型员工的技巧
根据管理学家彼得·德鲁克的定义，知识型下属属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型下属。
知识型下属并不是单纯指学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型下属的价值在于他对企业的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新、市场创新或管理创新。知识型下属应具有以下六大素质：
1．职业道德素质
职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的企业最看重的素质。由于知识型下属掌握着企业大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对企业可能会有很大的危害。所以，现在有些企业，在招收知识型下属的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。
2．人际交流素质
知识型下属大多是团队作业，需要员工有较高的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果下属不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。
3．专业技术素质
下属要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时下属要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。
4．基本管理素质
知识型下属要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个下属都可能成为临时的管理者，来负责团队成下属作的协调。由于平等协作的管理模式的引入，就要求下属有这方面的基本素质。
5．身体素质
不论是身体健康还是心理健康，对于知识型下属来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，因为这些是未来能够更好地工作的基石。
6．思维素质
知识型下属应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。
赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近30年的时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。多诺万认为，管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，企业对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。
多诺万在如何管理知识型下属方面有一些很好的经验和教训。
1．总经理不摆架子
知识型下属具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和总经理一样对很多事情有深刻的认识，甚至有些方面要超过他的总经理。他们与总经理的接触要比工人与总经理的接触频繁得多，所以他们往往可以发现总经理的种种不足和弱点，并且不加掩饰地把自己的看法公开交流。明智的总经理应该放下自己的架子，把自己摆到与下属相同的位置上，谦虚地接受下属的批评，与下属一起来讨论如何改进自己的工作。
2．与下属讨论企业发展
知识型下属对企业的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。总经理必须静下心来，与下属一起来讨论企业未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把下属当成自己志同道合的合作者，会更有利于企业的发展。
3．讨论和命令并重
知识型下属不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令式强制执行。
4．敢于批评
不必担心知识型下属害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型下属对待批评可能更加理智和客观。总经理只要能通过批评把下属说服，下属往往不但不会生气，还可能会佩服总经理的管理才能。对知识型下属进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：
(1)你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好。
(2)我对你的要求和对其他员工的要求是相同的。
(3)你们也可以以同样的要求对我。
5．制度的公正比合理更重要
由于知识下属的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位下属一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。
6．上级对下级要忠心耿耿
总经理希望下级对上级忠心耿耿，对知识型下属更加希望如此。要做到这一点，首先要做到总经理对下属忠心耿耿，以换取下属对总经理的忠心。知识型下属一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗下属，这样总经理会失去下属的支持和信任。总经理应该积极维护下属的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的总经理责任，而不是将所有的过错推给下级。
总经理怎样选用忠于职守的下属
在一般情况下，忠于职守的下属比有才华的下属更忠心于总经理。所以，很多总经理更愿选择前者而弃后者。这样做，有利于很好地把他们掌握在手中。再者，总经理需要并提拔那些忠诚可靠但表现可能并不那么出众的职员、下属，因为他认为这更有利于公司的利益和他的事业。同样的道理，如果总经理使用了不忠诚的下属，这位下属总是同总经理对着干或者“身在曹营心在汉”，那么这位下属的能力发挥得越充分，可能对总经理和企业的利益损害越大。
所有的总经理都害怕下属欺骗自己，尤其是有关企业的资产、纪律、形象，更不容许有人侵犯。
除了极少数例外，绝大多数总经理都是经过自己的努力奋斗才取得了今天的成就。他们作为一个群体的领头人，都有着自己的原则，这些原则支持着领导开展工作。
也许总经理们各有不同的原则，但以下属的以下行为肯定令其不快：
1．兼职
深圳金海贸易公司的总经理刘晔说：“如果我发现我的下属有兼职行为，我绝不会重用他，甚至我会辞退他。因为，我认为这是对公司和对我本人的不尊重。一心不能二用这是常识，公司需要一心一意的人。”
不少企业都订下了不准员工兼职的规定，明知故犯的人等于是在向权力挑战，被企业发觉后必然没有好果子。总经理甚至会认为兼职的人在利用公司的办公时间做自己的兼职工作。
总经理认为兼职会损害公司利益。香港华昌工贸的董事长说过：“兼职的员工我不会重用，有些人可能认为这样的人有能力，可是他们并不是忠实于我们，如果他们集中精力为本公司做事，可能有更好的效益。”
该企业的总经理认为：“更可恶的是，这些人可能会影响其他人的士气，从大局看，我很不喜欢有兼职的下属。这是不忠实的表现。”
2．上班时处理私人事务
除去那种偶然当上总经理的昏庸无能之辈之外，下属的行为是评价一个属下的主要依据。
如果在上班时处理私人事务，会造成不够忠诚的感觉。尤其在企业内部更是这样，因为企业是讲求效益的地方，任何投入必须紧紧围绕着产出来进行。上班时处理私人事务，无疑是在浪费企业的资源和时间。
一位总经理曾经这样评价一位当着他的面打私人电话的下属：“我想，他经常这样做，否则他怎么连我都不防？也许他没有意识到这有违于职业道德。”
北京松华电机公司的总经理说：“我不喜欢看见报刊、杂志和闲书在办公时间出现在员工的办公桌上，我认为这样做表明他并不把公司的事情当回事，他只是在混日子。”
他又说：“如果你暂时没有事做，为什么不去帮帮那些需要帮助的同事呢？”
3．过多的事假病假
总经理很不高兴下属请假，这种心态是无可厚非的，任何人当了领导，都不希望下属经常脱离岗位。那些爱贪便宜、出卖企业利益、不能与公司并肩作战的人当然更不用说了。
（1）足够诚心的人
对于那些对企业和总经理忠心耿耿的人，总经理会看在眼里，记在心里，也许他不会当面说出来。
（2）任劳任怨，不计得失的人
记得一个拜访者曾询问过富兰克林·罗斯福，为什么当哈里·霍普金斯走进办公室的时候，他总是显得很高兴。罗斯福回答道，几乎每个人经过他办公室门口时，都想从他那里得到点什么。但是，霍普金斯总是带着为他服务的念头而来。
（3）服从大局的人
艾森豪威尔是一个忠诚的下级，尽管他不喜欢他的上级——道格拉斯·麦克阿瑟。
国王很喜欢威灵顿公爵，因为当他接到命令去签署他并不赞成的条约时，他清楚条约会带来麻烦，但他还是毫无怨言地去做了。
（4）同舟共济的人
这是最令总经理倾心的下属：跟企业同舟共济。
李先生的企业已拥有上亿元的资产，他不顾多人反对，还是把小刘提升为副总，因为他知道这位能与企业共存亡的人一定不会损害公司利益。在今天的五洲集团里，小刘的才干并不突出。可是就在五年前，公司陷入困境，职员一位又一位离开时，他坚持下来，与李总并肩奋斗，因为他相信李总的事业，结果企业终于重新壮大。
总经理如何对待身边的工作人员
在总经理身边工作的人员，因直接服务于总经理和决策中心，所以，位非显而极重，职不高而责大，事虽细而系全局，往往充当总经理的“化身”和“代言人”，充当总经理联系群众和其他下属的桥梁和纽带。
1．慎重选择
社会主义条件下，追随执掌权力的总经理充任左右，也是某些人梦寐以求之职。贪图名利“毛遂自荐”者有之；追求仕途“趋之若鹜”者有之；欲借此一展才华而无需“三顾茅庐”者也有之。因此，应该认真考察，严格把关，将那些政治可靠、品行端正、业务娴熟、年富力强、忠于职守的人选拔到自己身边。总经理选人时切忌：
（1）总经理不宜选择异性，特别是男性总经理不宜选择年轻貌美的女性为私人秘书；
（2）不能以亲故取人，让亲朋故旧、夫人子女当秘书、办公室主任等；
（3）不能以愚忠取人；
（4）不能以癖好取人。
2．任使得宜
（1）要让“近臣”有责有权。总经理应做的事特别是关系到全局的大事一定要自己动手，不应让别人代劳。凡是“近臣”分内的事，要放心、放手、放权让他们去做。
（2）不让他们越权。总经理不应允许身边工作人员非经委派对下发号施令；非工作之必需，不应允许探问重要机密；重要情况，不应允许抑而不禀，擅作处理；不应允许越权干扰自己作出正确决策和汇报虚假情况导致决策失误；不应允许随便议论自己的同事和下级的功过是非，等等。
（3）不随便乱使用。有的总经理思想懒惰，遇事不独立思考，不拿出主导意见，逢会必要秘书弄个稿子，自己照本宣科；有的总经理将应由本人和家属子女去做的事推给“近臣”，视身边工作人员为“家奴”驱东使西；有的将身边的工作人员当作安排吃喝玩乐的“先行官”，兵马未到，电话先行；有的总经理谋私自己不愿出面，则授意身边工作人员去“提醒暗示”。这样的总经理，给“近臣”留下的印象是可想而知的。
3．严格要求
（1）总经理要努力提高“近臣”的素质和能力。他们的素质、能力如何，对总经理的声誉、总经理工作效率和质量均有很大影响。
（2）总经理要注意教育“近臣”做遵纪守法的模范。对那些以“手持天宽，口衔诏命”而狐假虎威、违法乱纪的人，决不能纵容包庇。
（3）不宜特别照顾。“近臣”是为总经理的功业作出默默无闻的奉献和牺牲的。当其有了困难时，总经理应主动给予关心和照顾。但是，不能违背原则让其享受所不应享受的东西，更不能怕其闹情绪、出难题，而给予特别照顾。
4．平等相待
