一个总经理如果不能大胆任用比自己能力强的人，而采取压制的方法不让他们发挥特长，那么他绝对不可能担负起重要使命。在知识经济时代，总经理更需要有敢于和善于任用比自己强的人的胆量和能力。这不仅需要总经理具备远见卓识，还要拥有博大的胸怀。
总经理选拔聘用人才的技能
总经理如何找到最优秀的人才
择优而用人才
“择优录用”是总经理选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要角色；否则优劣不分，必将导致矛盾的出现。
然而，在实际工作中，这一阶段往往会遇到很多棘手的问题。比如，怎样“择优”？什么是“最优”？总经理能保证所选择的人才是“最优”的吗？为什么有时候“最优”者居然落选，而“较优”者却反而上岗了等等。这些问题，是目前许多总经理共同感兴趣的问题。为了帮助总经理较好地解决这些问题，下面，我们着重从思想方法和工作方法入手，和大家一起探讨“择优上岗”中几个值得注意的问题。
1.“择优”中的积极平衡
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好“择优”工作的一个重要前提，也是选才者必须优先考虑的一个重要因素。由于各种内在和外在因素的制约和影响，“选拔对象”之间的德才素质和实际表现，呈现出千姿百态的不平衡状态，有的强些，有的弱些；有的此强彼弱，有的彼强此弱；有的明强暗弱，有的明弱暗强。对于这些“选拔对象”，总经理当然应该在扩大视野的基础上，首先对其进行科学、准确的考察和鉴别；然后，再经过认真的类比和筛选，择优选用人才。为了确保“择优”的准确性和合理性，我们主张搞积极的平衡，反对搞消极的平衡。也就是说，通过“择优”，要使各类人才心情舒畅，充分发挥其聪明才智——取得“人才平衡”；还要使人才周围的广大职工心服口服——取得“心理平衡”。
2.单项“择优”与综合“择优”
“择优上岗”，理当选择“最优”的人才。然而，“最优”，并不等于德才积分“最高”。所谓“最优”人选，应该是能够适应岗位的“能级”的多种需要，并能在人才群体中组成“最佳群体结构”的那一个“选拔对象”。按照这一理解和要求，总经理在“择优”时，就应该既要考虑到人才的“单项优势”，同时又要考虑到他的“综合优势”，并根据各种选才需求，全面权衡利弊，然后作出“终端决策”。唯有按照特定的岗位“能级”和人才群体的结构需求，酌情进行单项“择优”或综合“择优”，分别挑选擅长组织管理的“通才”和能够与其他成员搭配成“最佳群体结构”的“专才”，才能使被选者成为“最优”的人才。据此，我们便可以充分理解，为什么有时候“最优”者居然落选，而“较优”者却反而上岗这一“似怪非怪”的人才现象了。
3.顺境“择优”与逆境“择优”
人才在成长过程中，经常会交替遇到顺境和逆境。当人才处于顺境中时，优越的外在条件，往往能使他的内在条件得到充分发挥，从而较容易地获取显著的社会效益；反之，当人才处于逆境中时，恶劣的外在条件，又势必抑制或抵消掉他的一部分内在条件的发挥，从而使人才较难获取令人满意的社会效益。显而易见，在这两种情况下，对同一人进行德才测评，其德才积分是不大相同的。为此，总经理在“选才决策”时，就应该充分考虑到纷繁复杂而又千变万化的客观现实对人才成长的可能影响，以及在这种影响下出现的“放大的”或“缩小的”实绩效果，从而对人才的德才表现和绩效水平给予公正、合理的评价。只有这样才能透过表象，将真正优秀的人才选拔上来。在实际生活中，顺境和逆境的条件极其复杂，人才的境遇也千姿百态。这就要求总经理在“终端决策”中，要正确处理好顺境“择优”与逆境“择优”的问题。我们既要大力选拔那些在顺境中充分显露才华的人才，也要放手选拔那些虽然身处逆境，但却百折不挠奋力进取的人才。
4.静态“择优”与动态“择优”
在“选才决策”中，有一种“选拔对象”，人们通常称之为“有争议”的人，他们的优点突出，缺点也很明显，大众反映不尽一致，总经理也有不同的看法。由于他们曾在工作中“得罪”过一些人，致使一部分人对他们的缺点看得过重，甚至有意“添加”不少缺点。还有一种“选拔对象”，其优点并不突出，缺点也不大明显，由于上下关系处理得好，民意测验票数遥遥领先，不少人甚至用溢美之辞，为其涂上一层美丽的“色彩”。对于这两种“选拔对象”，如果总经理贪图省事，仅仅处于静态之中来观察其德才素质，往往会不辨良莠，难识真伪。惟一有效的方法，就是将“选拔对象”置于动态之中，用他们过去的和现在的实绩表现，来验证他们的优缺点。因为人为添加的“缺点”和有意粉饰的“优点”，都是经不住客观实践检验的。从这个意义上说，所谓动态“择优”，就是在选才中，注意考察人才的德才发挥态和德才转化态的正确思想方法和工作方法。所谓静态“择优”，则是偏重考察人才的静止持有态的片面思想方法和工作方法。我们一般并不反对根据现有的考察资料来分析评估人才，但是，这种静态“择优”，必须和依据发展运动中的德才表现来分析评估人才(即动态“择优”)结合起来，才能获取准确的选才效果。
总之，掌握科学的选拔人才的工作方法和思想方法，是总经理充分开发人才资源的一个关键环节，也是总经理掌握高超的用人艺术的“必由之路”。同时，总经理要在自己的用人实践中，勇于进取，大胆探索，不断掌握更多、更新的选才方法。
选拔人才要采取公开竞争
1.增强公开透明意识
实行公开推荐、公开选拔、竞争上岗时，要努力做到以下几点：一是用人岗位要公开透明。什么单位、什么岗位需要什么人才，向下属公开，让所有参选人员做到知己知彼，对号入座，增强针对性；让下属认清形势，明确要求。二是用人条件公开透明。即岗位所需学历、年龄、专业知识、任职经历等条件向下属公开。三是推荐要公开透明。向下属公开选人的时间、地点、推荐方式和联系电话等等，甚至可以将被推荐人名单、推荐人姓名适当公开。四是考察工作公开透明。公开考察组成员名单、考察时间、考察组办公地点及电话等。五是拟任方案公开透明。将研究通过的人事任用方案作为拟行方案，在正式任用之前，先通过一定的方式在适当范围内进行公示，并公开举报电话，在一定时间内接受职工监督，没有重大情况反映的再予以正式任命。
2.建立公开竞争的体制
伯乐选马有误，不能只在伯乐身上找原因。即使伯乐始终出以公心，“伯乐相马式”的选人制度也有很大的局限性。伯乐毕竟是少数，由少数人选人就难免带有局限性。伯乐相马，不如赛场选马，企业要纠正这种弊端，就要提倡在机会均等的基础上通过“赛马”的方式来选拔人才。
正确对待文凭与水平的关系
实际上，学历、文凭与真正掌握和运用某一方面知识的能力并不总是相等的。因此在选人时应该是既看文凭，又不唯文凭，要重视实际掌握和运用知识的能力。一个人即使没有文凭，但在工作中经过自学获得了从事某项工作的知识，又能运用知识指导工作，并表现出较高的水平，这样的人，也是我们需要提升和重用的；相反，一个人虽然有文凭，但在实际工作中运用能力很差，属于“高分低能”者，这样的人，尽管有文凭，但实际上并不真正符合知识化的要求，因此不应提拔和聘任，更不能委以重任。
如何在企业内部选拔人才
许多企业都赞成从内部选拔提升人员，因为他们认为，从内部提升有许多优点，有利于企业目标的实现，这些优点主要是：
1．由于对企业中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚。因此，一般来说，人选比较准确。
2．被提升的企业内人员对企业的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作。
3．可激励企业员工的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能。
4．企业员工感到有提升的可能，工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
5．可使企业对其员工的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。
美国玛丽·凯化妆品公司是内部提拔干部的典范。如果公司内部有合格的人选，他们一般不聘请外人来公司任职。
他们的做法是：当一个部门的管理层出现空缺时，该部门的经理必须向公司人事部门正式提出担任这一职务必须具备的条件，人事部门即在每栋办公楼的布告栏上公布这一消息，公司里的每一个人都可以申请担任这个职务。无论申请者现在干什么工作都没关系。他们同所有申请者面谈，从中择优录取，如果认为申请者都不理想，他们才聘请外人补缺。在许多情况下，补缺的是他们自己的人。
他们认为这种做法对他们有积极作用。因为这种晋升的机会创造了一个良好的风气，它能激励雇员们从长远角度考虑自己同公司的关系。它向刚加入公司的人表明，他们不会永远呆在最低层。如果他愿意提高技术，增加对公司运转情况的了解，公司也可以给他提供多种其他工作。这种做法使人员外流减少到最低限度，他们认为训练一名精通业务的雇员要花几个月的时间，如果失去他损失就太大了。
并且，这种做法还会产生连锁反应。例如，经理层出现一个空缺后，可能会有十几个人申请补缺。一旦公司选中某人补缺后，又会有另外十几个人要求得到补缺者担任的职务。等到这个空缺有人填补后，也许在更低位置上的某人又顶上来。正是一根钓鱼竿，可钓一大串。
尽管“内升制”有许多优点，但它也存在一些不可忽视的缺点：
1．当企业对未来所需高层经理人才的供需缺口比较大，即企业存在较多的高层经理人才空缺职位，而企业内部的高层经理人才储备或者是在量上不能满足需要时，或者是在质上不符合职务要求时，如果仍然坚持从内部提升，就将会使企业既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据高层经理人才职位，这对组织活动的正常进行以及企业的发展是极为不利的。
2．容易造成“近亲繁殖”。由于企业成员习惯了企业内部的一些既定的做法，不易带来新的观念，而不断创新则是企业生存与发展的不可缺少的因素。
3．因为提升的人员数量毕竟有限，若有些人条件大体相当，但有的被提升，而有的仍在原来的岗位，这样，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。
如何在外部招聘人才
从外部招聘是指从企业外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的高层经理人才。外部招聘的渠道很多，可以通过广告、就业服务机构、一些管理协会或学校、组织内成员推荐等途径来进行。要使外部招聘得以有效的实施，就必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等等。
与内部选拔相比“外求制”的长处和优点是：
1．有较广泛的人才来源满足企业的需求，并有可能招聘到一流的管理人才。
2．可避免“近亲繁殖”，给企业带来新的思想、新的方法，防止组织的僵化和停滞。
3．可避免企业内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结。
4．大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。
“外求制”也有自己的不足：
1．如果企业中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些人由于对自己的前途失去了信心，因此，他们的士气或积极性将会受到影响。
2．应聘者对企业的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。
3．由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。
招聘新员工的方法
几乎所有的企业都设有人事部门负责人才的初步挑选。如果总经理向人事部门清楚地讲明招聘条件，他们一定会将工作完成得很好。但自始至终，挑选优秀人才的责任还是落在总经理自己的身上，总经理必须决定这些候选人中谁对企业最为合适。
在招聘员工时，有两方面是十分重要的。一方面是应聘者的条件，另一方面则是你在招聘员工时注意的问题。
1．了解应聘者的工作经历
对于应聘者的条件，工作经历也许是一个考虑的因素。考虑这一因素时，总经理应针对应聘者注意以下几点：
(1)是否过多地更换工作。如果应聘者一年更换一次以上的工作，那你应当引起警觉。通常情况下，你应当选用那些在某一工作岗位上至少干过二三年的人。
(2)工作是否卓有成效。在面谈时要多加询问，以确知他们对自己过去的工作成绩是否夸大其辞或人为捏造。
(3)是否拥有一些虚设的头衔。对那些职位和头衔较多的人，询问他们实际的职责到底是干些什么，因为在别的公司中的某一职位，其工作职责并不一定和你公司中的同一职位的责任相同。
(4)过去工作的工资。工资可能比职衔更能说明其工作责任。尽管不同行业有不同的酬劳标准。
请记住：对于有些工作，求职者过去的经历并不十分重要；有些经历与你训练下属的方式极不相符。有时你甚至希望他们完全没有这方面的经历。
２．外表整洁、仪态端庄
这也是企业对应聘人员的一个基本要求。求职者在面试时穿着整洁、大方得体，这显示了他的自信，并表明他以后的工作也如同他的衣着一样令人满意。如果他面试时不修边幅，邋邋遢遢，那千万别指望他上班之后会讲究仪表。
但是，人不可貌相！企业也不能因其面试时打扮得如同一位IBM公司的销售员，而判定他上班工作也一定如此。
3．测试其个性特征
个性特征对个人发展和公司的协调十分重要。固执己见、死板苛刻的人都是难于驾驭的“劣马”。企业当然不必苛求求职者左右逢源，但应考虑一下他是否机智、沉着、自信？是否易于交谈？是否能与同事相处融洽？他是一匹孤马，还是乐于与人共处？试着问一些他们事先无法准备的问题，看看他们是否紧张，有些情况下这点似乎无关紧要，但有些时候却举足轻重。另外，对性别和年龄、是城里人还是农村人不要过于挑剔。性别地域歧视显然是错误的。不管其性别、种族、年龄，只要是有用之才就要给他提供展示才华的舞台。
对应聘者进行挑剔之后，以下几方面是有关你自己的了。
4．千万别轻率决定或漫不经心
