当企业提供的产出取得成功，也就是获得了顾客的欢迎时，扩张的动机就会显现。除非特殊情况，当企业的产出收到市场认可，并由此取得期望的回报时，不论是源自于企业家天性的进取心（有时也有那么一点点虚荣心），还是出于对各种各样的竞争者的抵抗需要，都会导致企业决策层形成扩张的动机。看看乔布斯生前，再看看张近东、马云等现在的所作所为，我们就不难理解这一点。
但是，当前的成功并不意味着它的扩张也必然成功。事实上，现有成功的支撑因素和扩展成功的支撑因素，并没有多少是重合的。企业业务的扩张过程中最典型的问题就是“成本失控”，也就是关键资源的“灾难性损耗”。这种情况的根源，很可能是企业的商业模式存在缺陷。具体来讲，就是我们现在讨论的内部运营板块存在缺陷。由于在“顾客工作情景”的供给能力上缺乏足够的弹性，一旦企业选择扩张，随之而来的混乱、质量下滑、成本失控等，将使企业陷入极为被动“扩张陷阱”之中。
作为对照，我们再次重复：好的商业模式的一个特征性表现就是，在运营成本维持基本不变的情况下，企业运营系统对产出扩张具有充分的“弹性”。
板块支撑要素
内部运营系统是商业模式研究者在探讨商业模式结构时最常提到的结构要素，甚至有不少学者认为，商业模式的结构就是内部活动系统。著名的商业模式研究专家、法国学者祖特教授在研究商业模式的设计方法时就指出，设计商业模式需要将其视为一个活动系统，这个系统所包含的活动源自于核心企业（Focalfirms），但这些活动可能跨越企业边界而涉及企业以外的相关者。这些活动整合起来，实现两方面功能：一是创造出既定的顾客价值，二是为企业获取属于它的价值。为了设计构成商业模式的活动系统，祖特教授提出了两类参数。
第一类参数是所谓“设计要素（Designelements）”，也就是活动系统中各有关活动的内容（content）、关系（structure）以及执行机制（governance）。准确地讲，这里的设计要素实际上就是关于活动的三个属性，一旦通过设计人们明确了这些属性，就意味着对该项活动的设计完成了。进一步讲，一旦人们改变了活动系统中某项活动的某个属性，比如该活动的内容，就意味着对该活动系统做出了调整。
第二类参数被称之为“设计主题（Designthemes）”。所谓主题就是活动系统创造顾客价值的4种途径，祖特将其称之为价值创造的4个源泉。这4个途径是奇异化（novelty）、套牢（lock—in）、互补效应（complementarities）以及高效率（efficiency）。
奇异化途径的思维是，企业可通过导入一些全新的活动、全新的关系来实现顾客价值创新。最典型的例子是，苹果手机导入了与音乐制作公司的合作，从而创新性地提供了音乐播放的顾客价值。奇异化思维指引下的商业模式设计，不论是导入新活动还是新关系，均有可能导致企业边界——业务合作以及与之相应的后台活动体系的改变。
套牢效应，顾名思义，就是通过拉入第三方服务，使顾客难以承受转移到其他供方所产生的成本。这实际上是双边市场效果的另一种说法。双边市场模型已经广泛应用于众多领域。
互补效应的思维是，企业可以通过使自己的产品融入某个彼此互补的产品（服务）体系，或者创造条件吸引有关厂商提供与自己产品有互补关系的产品或服务，使得企业的顾客可以获得尽可能多的满足。例如，商业银行可以在自己的营业厅中配置保险、旅游等服务机构服务点，使之成为一个多业务服务平台，以增加顾客的满意度。
至于效率导向思维，我们其实已经不陌生了：它与波特三种竞争战略中的成本领先战略的思维是一致的。
提出“画布”理论的奥斯特瓦德等人也将商业模式的结构归纳为进行价值创造和价值传递的流程。
作为商业模式总体结构的一个组成部件，我们在这里所归纳的内部活动板块，具有明确而具体的功能：为产出——顾客工作情景——的规模扩张提供支撑。只有当企业提供的工作情景受到顾客的欢迎，扩张才具有了必要的动因。而受到顾客欢迎，则意味着该工作情景具有某种独特性。因此，这里的“扩张”就存在一个特定的约束，就是确保独特性存在条件下的规模扩张。
一般来讲，产出独特性主要依赖于企业内部的某一个或某几个价值流，我们称此为特色价值流。因此，内部运营板块的状况就与特色价值流的供给弹性密切相关。而这个供给弹性可以看成是由以下两类因素来支撑的。
首先，上述特色价值流的产能显著大于目前的产出规模。也就是说，企业的价值活动系统具有显著的产能冗余，当扩张发生时，现有的运营系统可以在维持成本合理的条件下实现产能扩张。
其次，如果现有的运营系统产能没有冗余，但复制这个系统——准确地说，复制这个系统中的特色价值流（这就进一步牵涉到复制其中的关键资源）的效率足够高，或成本足够低，那么，企业仍然能够保证情景供给有足够的弹性，以支持企业的扩张——不论是市场份额的扩张，还是市场覆盖率的扩张（空间扩张）。
因此，内部运营板块的支撑因素，可分解为情景产能的冗余状况和关键资源的复制效率状况，亦即关键资源的边际供给弹性等两类因素。根据上图3—20的纬度构成，我们可以得到：
内部运营板块面积（扩容能力）=情景产能的冗余状况×关键资源的复制效率
第一，情景产能的扩张方式。
情景产能是否存在冗余，是由企业的运营系统效率决定的，而运营系统又可以分解为若干跨部门的价值流程。所谓价值流，按照詹姆斯·马丁（JamesMartin）的定义，就是“从开始到结束的连续活动，它们为‘顾客’创造了一种结果，‘顾客’可能是外部的最终顾客，也可能是价值流内部的‘最终使用者’。价值流具有明确的目标：是顾客满意，或者更简洁地说，就是让顾客高兴。”
所谓价值流结构（见图3—21），是指流程的环节构成以及各环节之间的关系。环节通常是由有人参与的工作组成，但也有的流程环节是纯粹的技术处理过程，比如数据处理等。
流程中的环节，与波特提出的价值活动十分接近，都是由能够创造或传递价值的动作所组成。哪些动作应被归入到一个环节中呢？第一，这些动作组合起来，将导致一个明确的成果，这个成果可以是阶段性的，也可以是最终成果；第二，所使用的技术以及其他资源相同；第三，在时间上紧密联系。
詹姆斯·马丁看来，一个企业就是由若干价值流所组成。他说：
“大多数大公司可分为一打或更多一点的价值流。IBM公司确认了18个主要的价值流，爱梅利泰科（Ameritech）确认了15个；在文件处理业务中，道化学公司（DowChemical）9个，施乐公司（Xerox）14个；某大保险公司将自己划分为14个价值流。”
把企业看成为一组价值流是理解企业的一个有用方式。再建每一个价值流，使之以最直接、最集中的方式为顾客服务，将为企业提供巨大的竞争优势。
任何一个流程，都存在一个或若干所谓“短板”环节。顾名思义，这个（些）短板环节构成了整体流程效率的瓶颈。在工艺技术相同的企业中，大家的流程短板基本都是相同或相似的。这就导致了这样一种结果的出现，即谁先解决了短板障碍，谁就将获得一时的效率领先。不仅如此，短板环节的减轻甚至消除，将导致情景产能冗余状况的加大改善，甚至是根本性改变，而这往往意味着商业模式结构的改进，甚至是革命性变化。
因此，为判断情景产能的冗余状况，我们主要关注企业主流程中的短板环节。如果这个环节的运作方式显著有别于同行业中其他企业相同环节的模式，并导致显著的高效率，那么，该企业的情景产能就具有较高的冗余。
改进流程短板具有不同层面的两类方式：
一类是结构层面改进。企业可以通过创造性地引入新技术应用、新合作伙伴、新的内部协调模式等，来压缩甚至消除短板。这样做的结果是：流程本身得到了调整，通常是总体上更加精炼，环节间更加紧密。互联网时代层出不穷的数字技术发展应用，为形形色色的企业改进、创新其内部流程结构，从而提升其情景产能的冗余水平，提供了不可穷尽的机会。
案例1基于外部公共资源的流程结构创新
地质勘查是资源产业上游的一个重要的技术服务亚产业，在传统的地勘技术支撑下，地质资源勘查流程如下。从其进程中的工作内容看，地质勘探总体价值流一般可划分为三个阶段，共有8个环节。
阶段1，项目预查阶段，包括3个环节：
（1）前期研究。目的是研究目标区成矿地质条件，根据目标矿床模式，提出找矿设想和找矿方法。
（2）踏勘。进行现场调查，目的是取样和取得必要的物化探数据，证实或调整矿床模式的设想，提出找矿靶区，并对可能存在的矿床进行概略性经济评价，提交踏勘报告。
（3）矿权交易。目的是登记矿权、购买矿权或谈判探矿权的期权转让协议、合资勘查协议。
阶段2，靶区评价阶段，有3个环节：
（1）详细野外和室内作业。地质填图、地球物理和地球化学测量，评估靶区潜力，目的是提出找矿模式和工作报告。
（2）靶区检验。施工槽探和少量钻孔，修测地质图，证实找矿模式的设想，修订完善。假如有必要，采大样试验。目的是提交靶区检验报告。
（3）靶区证实。进一步开展钻探，估算品位和推测（推定）资源量，目的是研究矿床是否存在关键性缺陷，提交靶区证实报告。
阶段3，深入勘查阶段，有2个环节：
（1）矿床圈定。对矿床的缺陷做进一步研究，目的是圈定矿体形态，测算矿床的价值，提交矿床圈定报告。
（2）提交开展预可行性研究和可行性研究的报告。
在这个流程中，阶段1的现场踏勘和阶段2的详细野外作业都是重要且较为耗时的一个环节，它们长期以来都是地质勘查总体流程中的短板。
然而，新技术的应用，可以缓解甚至消除这一短板的制约。例如，秘鲁Terabytes公司，利用Goolge免费地球图像资讯以及美国宇航局陆地卫星系统提供的资讯系统，通过自身开发的3D技术提供有色金属勘探资讯服务。由此形成了全新的有色金属地勘优化流程。
案例2基于ASP技术的应用软件服务流程短板改进
传统的定制型软件开发与服务企业，从接到用户请求开始，到最终完成服务的流程。
在这个流程中，1、2这两个环节是标准化阶段，环节3相当于制造业的加工环节，环节4和5需要在用户地完成，6是附加的标准化环节。由于环节4、5需要在用户所在地也就是软件使用地完成，如果企业的服务面较广，那么，这种需在不同区域地点完成的任务就相当耗时，因此，它很可能成为这类企业的主流程短板。当企业导入ASP及远程客户端下载技术后，即使是定制的应用软件，也可以通过网络，为异地用户完成软件安装工作，这就大大降低了该短板的制约效应。
第二，关键资源的复制效率。
当情景产能的冗余状况一定时，内部运营板块的效能还受到关键资源的复制效率状况的影响。关键资源是指对企业提供物顾客工作情景的独特性具有支撑作用的资源。换句话说，顾客工作情景的独特性就是由这类资源来促成和保障的。
例如，茅台酒带来的独特享受，是建立在这种酒的独特水源（独占性自然资源）、酿造工艺（技术资源）以及品牌形象（无形资源）之上的。苹果手机给用户带来的独特体验，则建立在该企业独特的产品创意（无形资源）、专有技术（技术资源）等基础上的。
现实世界中，有一些具有高度独特性的顾客工作情景，或者更直接地说，这些情景给顾客带来的独特满足如快乐、放心等，是由一些同样也具有独特性的资源来促成和保障的。例如，喜欢周星驰主演电影的观众，其满足的主要原因甚至全部原因，就是周星驰本人，而世界上只有一个“周星星”。同样的道理，据说真正的“大红袍茶”就只产于福建武夷山上岩壁上硕果仅存的6株茶树上了。这就导致了一个“独特性”悖论：那些能够产生具有高价值独特性工作情景的关键资源，其本身也通常是难以复制的高度独特资源。
很显然，如果企业需要扩张其产出规模，而产能又没有冗余，就必须复制现有的运营系统，而关键资源是运营系统中的特征性要素，复制系统必然包括对关键资源的复制。难题在于，对情景独特性发挥支撑作用的关键资源，其形态和内在属性有多种类型，这将导致复制的效率存在差异——从容易复制到无法复制。当运营系统中的关键资源无法复制时，该运营系统也将无法复制，这就导致该系统对企业产出扩张的支撑十分薄弱，或者更直接地说，该系统无法支撑产出扩张。以自然风光制造顾客独特体验的自然景区服务都存在这个情况。
为简洁说明问题，我们将可复制性程度分为好、中、差三种类型。可复制性程度好的情况主要包括已经实现标准化技术的有形资源、有关制度规则等，如设施设备、产品质量检验标准，工艺方案等。中等情况主要需要经过一定的学习、培训辅导、调整适应等才能成功复制的资源，如考核制度、谈判程序、服务程序等。差的情况则主要是无形状态的资源以及不可移动的稀缺资源，如团队文化、技术（管理）诀窍、稀缺原料（如茅台酒的水源、名贵葡萄酒的独特葡萄等）。在可复制性程度差的关键资源中，有一类十分重要，那就是物化在自然人（通常为企业领导者）个人身上的独特才能、气质、品质，比如领导魅力。我们来看一个现实中的例子。
链接：怪公司梅高
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