根据复杂系统架构概念，我们将商业模式结构从总体到底层要素，分解为三个层次：商业模式总体、各个功能板块和要素材质。我们将在下面的商业模式容器结构模型中详细探讨这个问题。
聚焦准星与结构象限
根据上面提到的复杂系统设计理论，“架构”这一概念的意义分别体现在系统设计者、系统构建者、系统管理者以及系统使用者等相应的实践当中。这些主体在不同的阶段，以不同视角、带着不同的目的，介入到商业模式问题中来。显然，他们心目中的商业模式是有所不同的，这就需要我们在探讨其结构之前先进行有关的分类。
“阶段性”是我们选择的首要变量。在不同阶段，商业模式的形态、功能是不同的。由于形态不同，商业模式的底层材质，也就是其构成因素的具体落脚点，是各不相同的。我们将此纬度划分为孕育阶段和实质阶段。前者涉及构思、创意等前生命阶段的商业模式，后者则涉及真实存在的商业模式。因此，结构象限的X坐标就是“阶段性”。
“观察距离”是我们选择的第二类划分变量。在上面，我们已经提到，商业模式的介入主体主要包括设计者、构建者、管理者等。他们各自在商业模式进化的不同阶段担负各不相同的职责，从核心创意、价值逻辑梳理到相关模块的方案设计与论证，再到对商业模式进行效能评估，并据此进行模式改进，等等。不同的角色是在不同距离下审视商业模式的。我们据此将此纬度划分为概览距离和操作距离。其中，前者用于创意、设计等职责，后者则用于评估、构建、管理等职责。这样，结构象限Y坐标就是“观察距离”。
根据结构平面的X纬度和Y纬度，我们分离出四类与结构分析有关的商业模式，分别是概念商业模式、素描商业模式、功能商业模式和实质商业模式，其相应的结构分别为逻辑结构、蓝图结构、板块结构和规则结构。
商业模式蓝图结构
伟大的实践起始于美丽的故事
顾名思义，蓝图结构是一种画在纸上甚至仅仅存在于思想中的商业模式结构。它描述的是处于“生命前”阶段，也就是孕育阶段的商业模式结构。
谈到这个阶段的商业模式，我们都会想到美国学者玛格丽塔女士的那句名言：商业模式就是一个关于企业如何挣钱的“故事”。在玛格丽塔女士看来，创业者能否讲好这个故事至关重要。有兴趣了解马云先生创业的人，都不难接触到他当初讲这种“故事”的故事。如果要叫马云先生谈谈当初讲这种故事的体会，我想他一定深有感慨：这个故事不好讲啊！
是的，谁都知道，事后诸葛亮没有任何意义。关键是，在人们还根本不知道未来可能的趋势、潮流时，你就能够为那些听故事的人讲述一个他们无法拒绝的故事——至少讲的时候是这样的。
故事的段落————商业模式蓝图结构
如何才能提前一段时间（有时，这个提前的时间可能很长）讲好这个被贴上“商业模式”标签的故事呢？当然，掌握这个故事的“布局”是十分必要的。这个布局也就是我们这里要揭示的蓝图结构。
我们从“（功能）商业模式作为企业持续赚钱的方式”这个基础定义出发，来探究剧本商业模式的蓝图结构状况。我们可以这样来表达一下已知条件：
剧本商业模式=企业持续赚钱的方式
然而，同样是把别人的钱放进自己的口袋，“赚钱”和“抢钱”是有区别的。这个区别不仅仅在于道德层面和法律层面。经济学家会稍微接近一点本质，他们会说，赚钱往往意味着社会财富的绝对增加，抢钱则仅仅是财富的转移（如果不考虑抢钱过程中的损耗的话）。在我们看来，赚钱和抢钱的本质区别在于其过程的差异：赚钱的过程必然包含先“生钱”的环节，然后再赚钱。直观地说，赚钱者需要先给别人也就是顾客一定的好处，然后再按质论价，数钱做账。
因此，“赚钱方式”必然包含提供利益给顾客的方式。在管理学者看来，提供利益就是创造顾客价值。因此，提供利益给顾客的方式也就是创造顾客价值的方式，而“赚钱”这件事相当于企业获取其自身价值。
简单地归纳，企业事实上的“赚钱”状况是由若干环节决定（组成）的，而且每个环节都有源自核心的独立功能或职能。这些环节职能的叠加，就构成了商业模式的总体功能（赚钱），而且每个环节都有相应的主体、活动、联系、资源需求与应用等。
这样，我们得到进一步的分解（见图3—4）：
商业模式=赚钱方式=顾客价值创造方式+企业价值获取方式+两种“方式”的匹配协调方式：
顾客价值创造的情节——
在这部分情节中，剧本编制者需要设计以下情节：
顾客是谁？他们在哪里？
他们需要解决的问题是什么？这些问题是在什么情况下产生的？
这些导致顾客问题产生的情况发展趋势如何？为什么会有这样的趋势？
顾客问题严重到什么程度？如果不解决会产生什么后果？
我们准备如何解决上面提到的问题？
当顾客问题以我们提供的方式解决时，他们将获得什么样的满足？
对上面这些问题的思考，其实就构成了商业模式理论中的一个最常见概念——顾客价值主张CVP。CVP是一种思维活动的产物，并且作为蓝图商业模式的一个组成部分，其形态也以“设想”“设计”等主观思维形式出现。
一个人不大可能将其全部想法、人生设计、目标定位等全部转化为实际行动，换句话说，一个想成为“好人”和他实际上能够好到什么程度是有区别的。为体现这种区别，我们在本章后面分析商业模式板块结构，也就是商业模式的真实状况时，用“顾客价值定位CVPo”，来区分这里的顾客价值主张CVP。
企业价值获取的情节——
这其实是蓝图商业模式的落脚点，也就是对“我们怎么赚钱”这个问题解决的构思。这个构思有以下主要情节需要通过创意、设计来形成：
我们准备以什么形式、针对什么东西向顾客收费？价格如何确定？
我们准备采取何种措施，使顾客在付费时不会产生“不舒服”的感觉？
如果生意需要扩张，我们怎么样才能够防止成本失控？
我们怎么样才能够让合作者最大程度配合我，以便迎合顾客偏好，同时又能避免受到这些合作者的盘剥（让他们为我们打工，而不是相反）？
我们准备如何防止后来模仿者的敌意模仿？
商业模式容器结构
如果在概览距离上，从总体角度考察已经存在并发挥一定作用的商业模式，那么我们看到的就是容器结构。这个角度也是大多数人们考察、认识、改造商业模式时选择的角度。因此，板块结构在理论研究和管理实践上均具有重要意义。
板块结构的总体描述
容器结构揭示的是作为真实存在物的功能商业模式的构成状况。对于实物化的人工系统，比如汽车，人们在澄清这个系统的结构时，也就是回答“汽车是由什么组成”这个问题时，这句话中的“由什么组成”是落脚于实物化的机械部件上面的。这一点稍有机械常识的人都不会有疑问。汽车的物理属性决定了其结构组成底层要素的存在形态是可触摸的各种零部件。
作为另一类的非物质化系统，在结构问题上，我们同样需要首先澄清功能商业模式结构“由什么组成”这个问题，将落脚于何种要素。更为基本的是，这些底层要素的存在形态是什么。如前所述，如果我们不能首先澄清这个问题，那么关于商业模式的结构探求，将又一次陷入逻辑模糊、准则缺失、结论混乱的状态。
为考察、澄清功能商业模式结构的组成要素的属性与形态，我们需要从功能商业模式的基本内涵入手。此前，我们不止一次提到，商业模式最简洁的含义就是它是企业持续赚钱的方式。现在，我们称这个定义为功能商业模式的原始定义。
好的，这是一个不错的起点。我们看到了，商业模式是……的方式。“方式”就是商业模式的落脚点。正如“可移动载货物体”是汽车的落脚点一样，从这个原始定义出发，我们应该知道但尚不知道的问题是：一个具体的商业模式所代表的赚钱方式，是由哪些方面的何种“东西”决定的？或者，反过来说，我们通过了解哪些方面的什么东西，就可以获得关于功能商业模式结构状况的信息？
从最基本的层面分析，为了描述一个人做某件事情的方式，我们会从做这件事情的目的开始，然后倒退，为实现这个目的，做这件事情有哪几个环节？这样，做这件事情的方式就由这些构成环节的状况或情况来决定并说明。
比如阅读的方式，如果把阅读这件事情的目的归纳为以最小的精力代价，获得最多的信息量，那么，阅读这件事就要涉及选择什么对象、在什么时间、以什么姿势、按何种顺序、平均每次花多少时间、是否做笔记、是否与人交流等。如果这种分解是合理的，那么“阅读方式”就可以由选择的书籍资料、时间、姿势、顺序、笔记、交流等方面的“状况”来说明。
这些方面的状况也许能够很好地刻画阅读方式这件事，也许不能，关键是前面的分解是否合理，但有一点可以肯定，即“阅读方式”的结构组成，是落脚于若干环节，或若干方面的状况上，“……的状况”就是做某事方式的结构要素存在形态。
现在，我们可以明确：功能商业模式作为持续赚钱的方式，它的结构底层要素的存在形态就是“……的状况”，而商业模式结构探析要澄清的问题就集中在以下两个层面。
首先，商业模式作为企业持续赚钱的方式，是由哪些方面的状况决定的。我们把这里提到的“方面”称之为商业模式的特征面。如果把商业模式比作汽车，那么商业模式特征面就有点类似汽车的“部件”。每个特征面构成一个板块，因此商业模式结构首先就是其板块结构。
其次，各个特征面，也就是板块的“状况”，又是由哪些结构性要素决定的。由于板块是一个矩形方块，我们用矩形的面积来刻画该板块状况的好坏程度（面积越大，状况越好）。因此，我们也将板块面积的决定因素聚类为正交化的两类因素，它们沿X、Y方向分别独立地影响板块面积大小，我们将之称为支撑因素。
商业模式功能板块的支撑因素具有以下三个属性。
第一，可干预性。作为商业模式结构中的组成要素，“状况”必须是企业可以决定或加以影响的。一个企业无法加以作用的因素，例如宏观经济周期阶段，虽然也会对企业赚钱水平产生影响，但显然不可能成为商业模式的结构要素。
第二，非主观性。商业模式虽然是非实体系统，但它作为一种真实存在，其构成要素也必须是客观存在的事物。主观形态的经营理念、战略定位以及组织惯例等状况不会成为商业模式的结构要素。企业的各种经营策略，如营销组合策略4’S，作为一种计划，也不具备这里提到的“客观存在性”，但二者存在密切联系：经营策略可能导致一些商业模式构成要素的形成或改变。所以，说“市场定位”或类似的策略性措施是商业模式结构组成要素，是相当肤浅和荒谬的事情。这也导致很多人迄今分不清“商业模式”与“企业战略”的关系，尽管几乎所有商业模式研究者均指出二者不是一回事。
第三，持续存在性。作为商业模式结构中的组成要素，“状况”必须是一种稳定的状况。正如油管可能是汽车的结构要素，而汽油不可能是汽车的结构要素一样，成为结构要素的东西必须是持续、稳定存在的事物。现实中，企业常常因遇到“利好消息”而获利。这些利好消息包括国际原油价格上涨、国家放宽某种准入制度、欧共体调整专利政策，等等。当然，它们同样不可能成为商业模式结构要素。
从剧本商业模式的蓝图结构分析，我们已经知道：
商业模式=赚钱方式=顾客价值创造方式+企业价值获取方式+两种“方式”的匹配协调方式：
我们把上式中的“顾客价值创造方式”说成顾客蛋糕制作方式，把“企业价值获取方式”说成企业蛋糕制作方式。现在考察，两种“制作”分别涉及哪些环节呢？了解了这些环节，也就意味着我们找到了功能商业模式的板块组成。
顾客蛋糕制作涉及确定顾客范围，也就是其规模和提供的每个顾客价值这两个环节。事实上，我们可以精确而间接地将顾客蛋糕表达为：
顾客蛋糕=顾客规模×单位顾客价值
因此，功能商业模式的第一个方面——顾客蛋糕制作方式，就可以分解为两个功能板块，也就是两个环节的行为方式：选择顾客的方式和顾客获得其满足的方式。前者我们用“顾客价值定位板块”来表达，后者则用“顾客工作情景板块”来表达。
企业蛋糕制作环节的分解稍微复杂一点儿，但只要头脑清醒，这个分解是不难完成的。首先，我们不要忘记，所谓“企业蛋糕”也就是作为分析对象的企业（在下面我们经常称之为“核心企业”以区别于那些和它一道创造顾客价值的合作者企业）所获得的净收益，就像顾客获得的满足一样。这样，我们得到了如下内容：
企业蛋糕（价值）=核心企业所获得的净收益=总收入—总支出
上式中的“总收入”就是企业在一定期间比如一年中的销售收入。而作为成本项的总支出，我们就需要做点技术处理：
总支出=（成本的）行业平均值—内部节约—外部节约
这样，我们得到企业蛋糕的分解表达：
企业蛋糕（价值）=总收入—总支出=总收入+内部节约+外部节约—行业平均值
由于“行业平均值”可看成是一个常数项，所以可以从式中去掉而不影响我们对企业蛋糕变化的认识。我们用“内部运营方式板块”表示企业在保障其产出（注3）的情况下实现其内部节约的行为方式。类似地，用“合作网络方式板块”来表示同样前提下企业实现其外部节约的行为方式；用盈利方式板块来表示企业获取总收入的方式。这样，我们可以得到修正的企业蛋糕：
修正的企业蛋糕=总收入获取方式+内部节约方式+外部节约方式=盈利模式板块+运营系统板块+合作网络板块。
现在，我们把功能商业模式的第二个方面——获取企业蛋糕的方式分解为了3个板块，也就是3个特定环节的行为方式。
至此，我们已经从“商业模式是企业持续赚钱的方式”这个世界公认的商业模式定义出发，分为顾客蛋糕和企业蛋糕两个层面，逐渐分解出“赚钱方式”涉及的所有环节。因此，这些环节的状况，也就是这些环节所代表的活动的开展方式状况，就说明了“赚钱方式”这件事。我们用“板块”这个结构理论中的常用概念，来表示这些环节。这就得到了关于功能商业模式的总体架构。
顾客价值定位板块
板块功能
和蓝图结构的顾客价值主张CVPr不同，顾客价值定位CVPo表明的是企业关于针对谁的什么困难，创造了何种顾客价值的真实情况或客观局势。虽然已有大量的论述，但我们还是要在这里对“顾客价值”再做一次界定。所谓顾客价值，就是顾客在消费供方的提供物后所产生的满意感。显然，顾客价值具有如下性质。
