手表定律
在管理学中有一个着名的定律，叫做手表定律。它是说如果我们有一块手表，便可以知道具体的时间。但是同时拥有两块，或者两块以上的手表的话，尤其是手表的时间不相同时，则会让我们对时间产生迷惑，产生混乱，这就是手表定律。透过表象观察其内部含义便是，一个人如果同时挑选了两种不同的价值观或者行为准则，便会让生活和工作陷入混乱的局面。手表定律是对管理中统一指挥原则和统一领导原则最好的注释。
相信许多人在管理的实践中，都遇到过这样的体验：想要作出决策的时候，总是感觉手中掌握的信息不够充分，于是便会开始寻找他人的建议，认为自己寻找越多的人咨询，就越容易作出科学、客观、准确的判断和决策。但是当面对各种建议向自己涌来的时候，便会发现大脑已经一片混乱，已经无法寻找自己原本的想法。于是只能作出一个中庸的、综合了所有建议的决策，这个决策可能会让大部分人满意，但要注意，这个决策并不一定合理。
个人目标是建立共同目标的基础，只有建立起自己个人的目标，共同的目标才会在组织中形成。而共同目标是一个团队中所有成员所共同持有的理想，是一种可以激励企业员工万众一心，并且会为了实现共同目标而将自身的热情释放出来的引线。
这里要注意的是，企业的共同目标不是简单地将员工的个人目标叠加起来，个人目标的力量源于个人对实现自我价值、目标的关切。就好像一个员工想要实现自身价值，就需要一个好的平台，这个平台就是他所在的公司，只有公司的业绩上去了，他的个人价值才有机会实现。
因此，作为一个企业的管理者，手表定律对企业有着重要的意义。
作为领导者，你必须确定企业中所有的成员都遵从一个行动纲领，而且每一个员工都愿意为此付出努力。这样，企业的员工才会朝着企业发展的目标奋斗。一家企业内部，如果企业和员工没有一个共同的目标，企业便会像一个失去手表的人那样陷入迷茫之中。相应的，如果建立起感召众人的共同目标，企业就会顺利地发展和壮大。
案例
王亮被一家企业的老板聘为经理。这家企业虽然成立不久，但技术先进、产品适销对路，老板富有眼光和魄力，敢于放手让王亮经营。王亮在老板的支持下全力以赴，大刀阔斧地开拓市场，规范企业的内部管理，引进人才。企业发展迅速，规模迅速扩大，取得了可观的利润。
随着企业的发展，老板开始对王亮一个人大权在握戒备起来。他招聘了一位副厂长，协助王亮抓管理。虽然名义上是给王亮当助手，实际上却是对王亮的制衡和监督。在老板的支持下，副厂长有充分的发言权，两个人的矛盾不断升级。王亮说这么干，副厂长说那么干，搞得下属们无所适从。王亮心烦意乱，失去了当初的热情和冲劲。企业的正常经营也受到了影响，效益开始下滑。
点评
手表定律告诉我们，同一件工作，不能同时具有两种不同的目标；解决同一件事情，不能同时采取两种不同的方案；同样的，一家企业也不能同时采取两种不同的管理办法，不能同时设定两个不同的目标；对一个人，不能有两种不同的要求，也不能设置两个领导者对其发号施令。
否则，企业就会陷入混乱之中，不仅执行者在面对命令时会显得无所适从，就连指挥者也会陷入到茫然失措的境地中去。
性命攸关的财务管理
为满足市场营销活动的需要，企业往往会投入大量甚至全部的流动资金进去。当然，这也是毋庸置疑的，失去了市场企业就无法生存和发展下去，营销活动的确需要大量资金的支持。但很多企业通常都疏漏了一个重要的环节，这就是企业财务管理。
忽视财务管理的现象主要发生在中、小企业当中。缺乏财务管理意识，一般会给企业带来三个方面的危害：
1.企业内部风险
财务管理不严格，财务控制环节较为薄弱，势必会造成管理人员损公肥私现象的发生。
生产工作急需的原材料、半成品以及固定资产等管理不到位，就会让企业产生内耗，造成不必要的资产浪费。
2.市场风险
企业主为把握好市场机遇，需要进行多元化投资，这时就必须拥有大量的资金支持。一旦出现财务管理不利的现象，就很有可能导致资金链的断裂，流动资金周转失灵，从而导致企业出现经济危机的状况。
3.资金过剩或不足
很多中、小企业认为储备资金越多越好，他们将大量的现金锁进保险柜用于救急。其实，“守财奴”式的财务管理方式也不利于企业的发展。
还有一些企业则正好相反，他们如“月光族”一般经常把流动资金花得一干二净，购置大量的不动产以及原材料。这样的企业经常会陷入财务困境，因为他们无法为营销及其他商务活动买单。另外，部分企业从银行申请短期贷款，却大胆地用在长期投资上，一旦投资失败就会出现还贷危机。
案例
隆源办公家具厂是苏州一家中型家具生产企业，该企业自成立以来发展势头一直不错，销售量持续攀升。尽管其财务管理工作向来都不被重视，但好在企业一直处于赢利状态，短时间内企业主并没有察觉到会出现重大问题。
后来，隆源家具厂的刘经理做出多元化发展的决策，目标选定为当地一家面临破产的饲料加工厂。这家工厂前几年经营利润相当高，市场前景看好。刘经理当即决定，把公司的流动资金全部拿出来收购这家饲料厂。但他并没有留意到，此时隆源的财务危机已经悄悄降临了。
由于对新行业缺乏充分的了解，财务管理的能力相对较差又不懂营销，再加上渠道资源严重匮乏，新企业接手后不久就持续亏损。这时候，隆源缺乏必要的流动资金，让刘经理举步维艰。
点评
任何企业生存与发展，都离不开资金的支持。相当一部分中小企业的“暴发户”，对财务管理工作可谓一窍不通，他们当中有的是从来不看财务报表，有的虽然经常看，但从来都没看明白过。这些企业中的财务管理人员，平日里如走马观花一般对自己的工作毫不重视，这都是企业主惯出来的坏毛病，因为作为企业的创立者本身就不重视财务管理。
节省一元钱，就净赚了一元钱
台塑集团的员工们，一直被集团创立者王永庆灌输着一条节约意识：
“节省一元钱等于净赚一元钱”。他的这句话，后来被国内外管理者命名为“王永庆法则”。
创造财富一直都是企业经营者们矢志不渝的目标，殊不知，勤俭节约也是理财的一部分，人们甚至会把节约理解成“小家子气”。他们太过于追求财富的创造，而忽略了节俭的重要性。其实，对财富的运用和创造，往往是建立在节约的基础上的。
大量财富的积累是通过两种途径形成的，一种是创造，另一种就是节省。勤俭节约不仅是中国的也是世界人民的传统美德，即便是世界上规模最大的企业老板，也通常把节省作为自律的一项要求。作为企业经营者，节省是不应该有时间和地点之分的，应该从细节做起，随时随地节省每一分不应该花的钱。要知道，一个人不节省就不可能致富，一个企业不节省，也将无益于发展。
案例
沃尔玛那么大的百货公司非常“吝啬”，甚至不愿多浪费一张纸。记者来采访，缺打印纸找秘书要时，经常听到这样的回答：“地上废纸箱里有，挑几张出来反过来用就行了。”如果记者一再要求用新的打印纸，对方肯定会这么说：“我们这里从来没有专门用来打印的纸，用的都是领导用过的废纸的背面。”另外，据报道，在召开2001年沃尔玛中国年会的时候，招待来自全国各地的客商的地方只不过是几家有洗澡间的小旅馆。
沃尔玛赢在俭省上。日本驰名国内外的丰田汽车公司，也同样提倡这种精神。着名的“三河商法”就启用于丰田公司，规定中的重要一条就是“吝啬”。丰田公司的老总丰田喜一郎坚决地反对铺张浪费的现象，他说过：企业经营必须要有一定的基础，这个基础就是要避免浪费。在丰田公司刚开始起步，喜一郎就一再强调：“钱要用在最需要的地方……我们要用一流的精神，制造出一流的机器，生产出一流的汽车。要彻底杜绝各种浪费。”“吝啬”的精神得到了完美地贯彻，这让丰田汽车公司取得了事业上的巨大成功，成为世界汽车行业首屈一指的大企业之一。
点评
很多企业都在提倡“吝啬”的精神，并且认为适当的俭省可以创造和积累财富，但他们只是当作一个口号，并没有像沃尔玛、丰田那样自始至终地贯彻下去，也没有让俭省节约成为公司的一种经营理念。在创业的道路上，我们可以一连串地随口道出很多条理念，每一条都可以当作真理来对待。但是却没有多少企业能像丰田和沃尔玛这样，借用家庭式的节俭之道创造常人难以超越的财富。
如何提高现金效益
在资金紧张的情况下，企业就不得不求助于自己，深度挖掘企业内部的潜力，通过财务管理向财务内部要现金，让企业内部充满活力。
流动资金不足时，企业一般要通过两个方面来改善：降低成本和优化资本结构。
降低成本：
1.降低管理成本
很多费用的支出都可以划入管理成本的范围，比如采购费用、交际应酬支出、交通差旅费用等。对于这些地方，财务风险一般都不怎么关注，其实逐项费用加在一起数额也是很大的，因此，当我们遇到经济困难时，第一个要降低的就是管理费用的开支。
2.降低运营成本
所谓运营成本主要指的是生产原材料的采购成本，经济危机时期企业的材料供应商同样面临业务困难，企业应该随时关注原材料的价格，在可以选择的情况下尽量以物美价廉的方式收购。这样，既让自己降低了运营成本，又可以帮助供应商化解危机。
3.降低人力资源成本
裁员是主要方法之一，另外还可以采取无薪休假的方式，以及扣除部分薪酬作为培训费等，这些都是降低人力资源成本的手段。尽管有些办法是员工们不愿意接受的，但是为了优化人力组合，管理者不得不这么做。
4.减少或取消不必要的投资
先进流动力不足时，不适合企业做扩张性的投资。多元化的投资应该尽量减少，转而将资金用在补充性投资上，这样可以避免资金过于分散，加重财务危机。
优化资本结构：
1.成本结构的优化
成本结构包括直接生产成本和非生产性费用。降低直接生产成本方法，也就是降低材料采购费用。而非生产性费用，通常指的是管理、财务和营销等方面的开支。成本结构的优化，需要管理者对费用的结构有充分的了解，做到既可以节约费用，又可以提高业务需求。为了强化重点业务活动，必须控制非关键费用的支出量，把有限的资金用到对销售有关键作用的地方。
2.营运结构的优化
加强库存管理和现金周转的优化，是营运结构优化的主要内容，它的根本目的是为了改变销售量越大库存反而越多的现象。为了适应经济形势的需要，库存结构的优化是必不可少的。优化库存结构不能只停留在“压库存”阶段，管理者应该对库存结构有更深一步的了解。针对那些周转速度较慢而且价格波动频繁的货物，应该尽量减少库存量并想方设法地加强其周转的速度。周转速度较快而且不方便采购的原材料，要保持一定的库存量，不假思索地清仓处理，很容易造成材料供应不足，部分产品停产整顿的现象。
3.现金周转的优化
现金周转优化的主要内容包含两个大的方面：应付账款和应收账款的优化。为了做好这项工作，企业应该建立并完善财务收支系统，尽量减少收、付周期的误差。
案例
2010年年初，血气方刚的郭兴辞掉了工作，带着仅有的几万元积蓄下海创业。他雄心勃勃，虽然资金有限，但还是花了2万元购置办公设备。其实，这些办公设备在旧货市场里花千把块钱就可以买得到。
郭兴认为，公司招聘的业务员越多，相应地业务量就会越大，公司的发展就越快。所以，当年年底的时候，整个公司已经拥有12名员工，仅仅工资开支就让他喘不过气来了。但业务量并没有达到预想的水平，员工的收入随之降低，工作积极性受到了影响，业务量更加无法提升。
公司的经营陷入了一种恶性循环当中。
几个月后，郭兴的钱已经花完，公司支撑不下去，关门大吉了。
点评
如果手中掌握的资金非常有限，现金流的控制对于初次创业者来说是非常重要的。因此，必须节约使用，绝不能凭一时冲动，大手大脚地花钱。公司面临的首要问题是生存和发展，而不是撑门面，打肿脸充胖子。
