科学认知质量管理，提高质量意识
质量管理的发展阶段
1.形式主义的ISO：9000认证没有意义
提到质量管理，很多人的第一反应就是ISO：9000。很多中国企业都做过ISO：9000认证，但一般用多长时间呢？目前的中国企业，特别是民营企业，最多用3个月的时间，就可以完成ISO：9000认证。有的企业甚至是花几万元买个证书，这样没有任何意义。
但ISO：9000确实是个好东西。ISO：9000又被叫作质量保证体系，是国际标准，是中国企业将产品出口到国外首先要进行认证的一个标准。在运用中，却被完全歪曲了。假设ISO：9000为大学课本，目前中国企业的综合管理水平，只处于小学六年级。那么让一个小学六年级的学生来读大学课本，肯定是有困难的。难怪很多企业把ISO：9000的文件都放在柜子里。
多年前，我走访过一家企业，在品质部，我看到一个挂了锁的柜子，于是就问品质部经理，那柜子里是什么，为什么还挂着锁，那么保密？品质部经理回答说，是ISO：9000的文件。那为什么不拿出来用呢？因为用不起来，差距太大。
为什么会有这么大的差距？究其原因，还是管理基础不完善。
2.质量管理的发展过程
质量管理的发展大致要经历三个过程，
目前，很多企业仍处于质量意识阶段，也就是质量管理的最基础阶段。前文讲到，中国的企业大多是小学六年级的水平，要想提升自己，应该先读初中，具体说是初一，也就是5S管理。因为5S管理是提高员工素质和提升员工质量意识的最好管理方案。
初一读完了要读初二，初二是什么呢？叫IE，就是工作的标准化。员工素质高了，工作的标准化也要跟上，不然仍是野蛮作业。初二读完读初三，初三是TPM。
初三读完读高一，就是SPC（统计过程控制），再到高二的QCC（品管圈活动），接着是高三的TQM（全面质量管理）。
读完高中再读大学，就是ISO：9000。大学读完读研究生，即6δ管理，一百万产品中只有3~4个不良品，那么平均合格率就可达到99.9997%。研究生读完了读博士，即ZD（零缺陷管理）。这就是整个质量管理的发展过程。
提高质量意识
质量保证并不是质量管理的最终目的，其最终目的，即质量管理追求的最高境界是四个字：顾客满意。从质量意识到质量保证，最后到顾客满意，总结起来也是四个字：持续改善。
目前，中国企业的员工质量意识淡薄，缺什么就补什么，所以提高质量意识，是质量管理的首要工作。那么，如何提高质量意识呢？
“我砸的不是冰箱”
当年，海尔共有76台冰箱被检验员发现有轻微质量问题。在质量管理中，质量缺陷有四种：致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷和轻微缺陷，但即使是轻微缺陷也是不良品。当时，这批冰箱的质量问题就是冰箱表面有刮痕，这并不影响制冷本质。但上报给德国专家后，专家就在出货报告单上写：“此批冰箱属于不良，判定为不良品，不予发货”。写完这几个字后，却遭到员工的围攻，要求他改过来，把不良改成良。但是德国专家不改，结果差点被员工殴打。他吓坏了，躲进酒店打电话给张瑞敏，说你的员工太不可理喻了，不良品是可以改进的，但却让我改报告单，不改还要打我。于是强烈要求回国。
张瑞敏也吓坏了，因为如果德国专家撤走了，那么海尔冰箱就没有发展前景了。于是决定将这批冰箱砸掉，一定要留住专家。最终，专家被张瑞敏的决心打动，决定留下来。
张瑞敏要砸冰箱这件事情被全公司的员工知道了，员工反对这样做，甚至有人告到市政府。但后来市政府还是支持张瑞敏的决定，将冰箱砸了。
张瑞敏拿着锤子砸冰箱时，员工都哭了，因为员工都不愿意工厂倒闭，说不要砸，多可惜啊，厂里借的钱还没还，刚刚大有起色时却要砸冰箱。这样吧，处理我们，扣我们工资吧。可是张瑞敏还是把冰箱砸了，因为“没有真痛的员工是没有作为的，只有流泪才会刻骨铭心，才会有所改变”。张瑞敏这么做，就是要让大家树立这样一个理念，后来这也成为很多企业在质量管理方面的原则：企业不需要善良的员工，需要有错就改的员工。有错必究，有错就改，这才是科学的态度。在海尔文化中有这样一句话：“我砸的不是冰箱，砸的是我们无视产品质量的观念和思想。”
张瑞敏这一锤砸下去，让所有员工没有丝毫退路，这一锤告诉所有员工，只要产品不良就要砸，没有退路，只要不做不良产品，就砸不了了。这样才能转变观念。
这件事后，每个员工都能够进行自纠、自律了。有一次，海尔的300台冰箱已经装好，准备发货时，突然在材料箱里发现了一颗螺丝钉。这颗小小的螺丝钉让所有员工认为，这300台冰箱都是不良品。由于他们不知道是哪个冰箱落下的螺丝钉，所以这300台冰箱都将成为不良品。那怎么办？抓紧吃饭，吃完回来逐个检查，直到找到被落下的位置，把它装上去，方可下班。
海尔的成功，离不开海尔人的质量意识。
在很多企业中，质量管理只强调一个职能，即控制职能，而缺乏预防职能。在预防中，最重要的就是对员工质量意识的提升，形成员工的自律能力。所以在质量管理中，有这样一句话：要让员工第一次就做对。
海尔有很多故事是中国企业在管理中可以借鉴的最好案例。就前文的案例来讲，员工质量意识提升后，员工的素质又会如何？
当年海尔不叫海尔，叫青岛日用品厂，张瑞敏出任青岛日用品厂厂长。他在上班第一天，到车间里转了一圈，回到办公室，安排办公室主任在车间里挂一块牌子，上面写着“严禁员工在车间随地大小便。”这是海尔的第一条规定。
后来，有一个日本财团到中国进行投资，他们来到海尔公司了解情况。当日本人走进海尔现场后，就竖起大拇指，说了不起。因为他们发现海尔员工没有回头率。每年，我会走访国内很多企业，当我到企业现场看员工时，员工就会回过头来看我，甚至不干活了，这就是回头率，也叫动作浪费。
于是日本财团对海尔产生了好感，但是这个财团总裁不放心，说中国企业喜欢搞形式主义。在中国，很多企业经常会出现形式主义，比如，一个企业老总带我到现场去看员工，一个车间主任就这样说的，说我的车间刚打扫完，很干净，带老师去看看吧，这就是做个样子。有的管理专家说，一个企业管理得好与差，只要看三个地方就知道了，洗手间、生产现场、仓库。于是日本财团总裁从自己的口袋里掏出一副白色的手套，在设备死角擦了一遍。所谓的设备死角，就是阳光照射不到的地方，这些地方容易堆积灰尘。擦完后把手套装进兜里。他心想，肯定是黑的。但是来到会议室，把手套打开一看，自己都震惊了，因为手套仍然是白的！于是总裁就问，难道CEO先生每天都督导员工这样做吗？不。难道是灰领人员每天督导员工这样做的吗？不，这是员工的自我行为。日本财团总裁说，有这样的员工素质，不跟你们合作是我们的遗憾。
后来海尔和这个日本财团进行了合作。
从砸冰箱到提高员工素质，一个企业的辉煌不是偶然的，是要付出大量努力的。世界上的成功都不是偶然的，都要付出大量的心血才可以创造辉煌。所以，员工的质量意识，是中国企业质量管理的头等大事。
走出质量管理的误区
本节中，将给大家介绍21世纪质量管理的最新理念，即：
持续提高员工质量意识是企业永恒的主题；
让员工第一次就做对；
减少直至消除检验员。
质量管理四大误区
1.企业中成群结队的检验员
（1）检验员越少越好。
目前，企业在质量管理中有很多误区，它们影响了企业正常的管理工作，比如企业内成群结队的检验员，这在很多企业中被认为是正常的，其实这是不正常的。检验员在管理中其实也是一种浪费，如果企业不纠正这个错误，检验员就会越来越多，一旦企业把检验员的工作再量化到极致，然后说检验员的工作越来越多、越来越好，就表明这种浪费越来越严重。
随着企业的不断发展，客户的要求越来严格，他们要求高质量、低成本、高效率，在这种情况下，就需要我们研究，如何正确设置检验员，甚至减少检验员。
（2）减少或消除检验员。
第一，设置质量控制点。
很多企业之所以设置检验员主要是因为员工有犯错误的时候，或者技术上存在缺陷。如果消除了这些理由，那么检验员也应该相应减少或完全被消除了。首先，员工如果不犯错误，第一次就做对了，那检验员也就没有存在的理由了；其次，当今世界所有的设计技术都不是完美的，总会存在缺陷，这些缺陷的存在是科学所允许的，那只在这些地方设置检验员就可以了。
根据二八原则，我们要找到存在关键性缺陷的20%，并标示成质量控制点。所谓质量控制点，就是连续三次以上出现重复性质量问题的地方，可以用一个通俗的故事来解释何谓质量控制点。
《射雕英雄传》中的主人公是郭靖。郭靖在大漠中有段经历，讲的是他与师父在大漠遇到一对夫妻，就是梅超风与她的丈夫陈玄风。陈玄风功夫练得登峰造极、炉火纯青、刀枪不入。可是却被郭靖这个小娃娃一刀给捅死了，这不是很矛盾吗，刀枪不入的人怎么会被捅死？
金庸认为世界万物是有缺陷的。郭靖捅在陈玄风身上的什么部位了？肚脐眼。在武术中，肚脐眼有个专业术语，叫“气门”，也就是“死穴”。只要捅在这个位置上，谁都可以杀了陈玄风。
在一条生产线上，质量控制点就是它的“死穴”。
如果检验员知道这条生产线的“死穴”，那么他的工作就简单了，他可以先预防，让这个地方不出问题；一旦无法预防，那就要靠技术部不断革新技术，攻克、消除这个“死穴”；如果技术攻克不了，那就干脆用机器，杜绝问题的再发生。就这么简单，高深的知识和理念，用通俗的方式解释，大家就明白了。
第二，零缺陷管理。
如果某个地方重复出现质量缺陷，那一边让检验员检查，保证产品能够出货；一边做技术攻关，消除缺陷。如果靠我们的技术无法解决这个缺陷，那可以设置机器，这就是零缺陷管理。
零缺陷管理，就是上道工序设备在给下道工序设备提供产品之前，先发送一组数据和信息给下道工序设备进行解读。在解读中，下道工序设备如果发现其中存在不良品，就立即排斥。丰田就是这样靠机器来消除检验员的。
但有的公司达不到丰田的水平，全公司只有三名检验员，这也算是标准化企业。精益是机器化，没有检验员；标准化是有检验员，但是很少，三个人就可以负责全公司的工序检验。
有一家公司的三名检验员平时戴黄色工作帽，穿黄色工作服、黄色工作鞋，一身黄，让员工眼睛一瞟就知道检验员在那边。一旦发现问题，检验员就会停下来，从口袋里拿出一张卡片，当然卡片也是黄色的，叫“黄牌警告”。他们会在卡片上详细地描述所发现的问题，应该如何改善，并写上三四条改善意见。收到黄牌的员工，拿起来一看，自己的机器被检出问题了，并且提出了改善意见，于是朝检验员深深地鞠一躬，并会说：“谢谢你帮我发现问题，谢谢你帮我提出改善意见。”
2.企业中的返修部
返工也是一种错误，在质量管理精细化前，必须要纠正这些错误，否则就是错上加错。
“精细化”的返修部
当年，我曾走访一家改制后的国有企业，发现他们竟然设置了一个部门——返修部，让我大吃一惊。我说你们企业在国内也是相当有名气和地位的，没想到你们的管理如此薄弱，居然还有返修部！
他们的生产总监说，老师，说到返修部，我正有一件头痛的事情，返修部的员工已经向公司打报告了，要涨工资。涨吧好像不对，但我又说不清楚哪里不对；不涨吧，返修部员工又有抱怨。老师你帮我解决一下吧。我说那你把返修部的大概情况告诉我，我帮你分析分析。
没想到，他从办公室拿了一个本子过来，有一套完善的制度和组织结构设置，即返修部组织结构图，看上去设置得很科学。这家企业是做精细化管理的，可是这样的精细化管理，不是越做越错？他们返修部组织结构图，确实够精细化，上有返修部正副部长、返修科正副科长，下有返修组正副组长，以及58名返修工人，但返修部本身就是错的啊！
这家企业不倒闭就怪了，错的东西越精细，浪费越严重，破坏性越大。因为他没有认识到返工是不正确的。所以在进行精细化管理之前，必须要纠正错误，树立正确的理念，然后再建立和完善精细化管理，细化正确的事情。
企业设立返修部，就会让员工觉得返修是合理的。我听说，这家企业的返修部部长的工资比制造部经理工资还要高。员工想：我有个老乡在返修部，我今天做100个产品，我要保证10个是返修的，要不老乡就没工资了。员工要是这样想，企业还能发展吗？这就是错误的精细化。
当然，这也不能全怪企业管理者。质量管理是非常专业的。人类从开始劳动时就有生产。随着世界的不断发展，才逐渐衍生出质量，它是一门纯科学。虽然企业中有很多质量管理人员，但还不够专业，因为我们没有系统地学习质量管理。
到底什么是质量管理？什么是质量？除了检验和返修外，还有哪些是错误的？
3.生产与质量是“天敌”
在走访很多企业后，我发现，从来没有一个生产部经理和质量部经理能够坐一条“板凳”，他们总是在斗争。销售部和生产部斗，生产部和质量部斗，只要一开会，就打、就吵，最后出现沟通问题，这些都是管理不善造成的。
4.“片警”式的员工
什么叫片警？就是各管一片的人员，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。“片警”式员工，就是只会做一道工序的员工，他们是计件工资制的伴生物。计件工资制是美国30年代的产物，是由泰罗发现的。美国经济大爆炸，为了提高工人工作效率，就诞生了这样一个体制。但在这个体制中并没有质量的概念，计件工资制其实关注的只有数量。目前很多中国企业，仍在使用这种制度，严重地束缚、捆绑员工的“手脚”。
实行计件工资制的员工，只会做一个工序上的技术，做完就不管了，剩下的都交给检验员，就会造成大量返工。计件工资制被俗称为检验员的“妈妈”，它创造了检验员，因此也增加了检验的浪费、停止、返工现象。
如何打破这种状况呢？那就要发展体制，实行交叉追溯工资制。交叉追溯工资制，就是让员工控制员工，而不是让检验员来控制员工。让员工控制员工，其要点是员工必须是多能型的。
