第三节 对业务量的变化缺乏判断
典型案例：
思科，提升业务的风险
——业务量的增长与衰减直接关系到企业的生存和发展，思科在某些方面的业务从数据来看已算不错，只不过，某些业务的提升未必能解决整个公司的业绩问题，思科的决策层没能判断出哪些业务的变化对公司意味着什么，以至于碰到金融海啸时抵抗力大为减弱。
2009年末，由于思科公司（Cisco System， Inc）的财务状况不理想，公司的董事长兼CEO钱伯斯（John T Chambers）在股东大会上遭到股东们的质问，他的规划也被置疑。
其实，思科在2008年就已经有较为明显的下滑，当时正逢金融海啸，钱伯斯对股东和员工们感叹：“这是思科历史上第二个最困难的时期。”（第一次是2001年新经济泡沫破灭时，思科被迫裁员近万人，削减15%的薪水，董事长和总经理的年薪被降为象征性的1美元。）
不过很多思科的内部人员都认为，除了金融海啸的影响，思科的市场萎缩与前两年战略上的失误有很大关系，比如，进入了利润率偏低的服务器领域。要知道，服务器市场的毛利润只有20%左右，而路由器市场的毛利润则高达65%，即使额售量上能取得突破性进展，实际利润也不高。更何况，服务器市场原是惠普、戴尔、IBM的天下，而当时思科正与惠普和IBM进行合作。但是，为了完成“每年提高营收12%-17%”的承诺，钱伯斯不顾公司内一些高级管理人员的反对，仍然决定进军服务器市场，并且是通过收购别的公司来达成这一业务的。
虽说新业务的开展对于思科的业务量增长确有贡献，但正如人们事先的预料，在利润方面并无益处，而且更为麻烦的是，思科进入合作者业务领域的举动直接得罪了本来是“亲密伙伴”惠普和IBM。很快，IBM转而与思科最主要的竞争对手詹博（Juniper Networks）合作，业内外人士普遍认为这是对思科的报复。与此同时，戴尔也与詹博签订了销售合同。不久之后，惠普宣布开发路由器产品，这正是思科的主要业务范畴，昔日的伙伴现在都在双方的主力战场上展开面对面的交锋。
就这样，为了这一桩业务，思科为自己平添了几个强劲的对手。而此时最高兴的大概要数正在路由器市场上拼命赶超思科的詹博了，詹博的CEO感慨地说：“如果敌人的敌人就是你的朋友的话，那我们现在真是有了很多朋友。”
其实，业务扩展是钱伯斯的战略规划决定的，不仅在服务器领域，在安全软件、电话交换机、电子邮件等方面思科都有大笔投入，涉入的业务领域达到30多种，在钱伯斯看来，尽可能多地开发新业务更有利于实现公司发展的目标。
不过，从近几年的实际效果看，虽然新业务为思科公司贡献了20%左右的营收，但总体来说，公司的经济状况仍令股东们担忧，首先是2008-2009年思科的股票价格下降了20%，其实是2009年第一财季的营收增长为三年来最低，再有就是2009年10月，公司订单下降9%。另外，思科的主营业务路由器更是一路下滑，2002年末，其市场份额还高达69％，到了2004年第一季度下滑到59％，2009年时已不到30%。对手则从20%升到34%升到32%
重重压力使钱伯斯的大胆扩张行为开始有所收敛，早在2009年2月，思科将其销售增长目标从15%降至10%，并喊出了“过冬”的口号。
警惕：不能孤立看待某些业务量的变化
正如前文所说，销售额的增长固然重要，但单项的、绝对数字的上升不是一切。
很多时候，单纯的营业收入的增长，并不足以反映企业经营的整体状况。因此，企业的经营者切不可为了一时业务量的上升就感到欣喜，除了需要注意利润率和利润额的问题，业务发生变化时，还有许多相关的状况需要纳入考量的范围：
首要的是对市场趋势的判断，就如思科的对象詹博公司的CEO思科特·克雷恩斯（Scott Kriens）所说，他并没有过多关注具体营业数据在每个季度的下滑或者增长，“重要的是关注趋势”。 因为哪些业务量是市场需求量的扩大带来的，对于企业将来把主营业务放在哪里，以及如果更好地满足市场需求是非常重要的。假如销售额是因产品价格提升而提高，那么市场对价格的接受度也需要予以衡量。
再者，为了这些增长，公司前期进行了多大的投入也是个问题。像思科多年来做的，在存储器、网络安全产品、IP电话、家庭网络等方面都进行了开发，并且做了很大的投入。虽然这些新兴市场都在快速增长，但是思科在它们身上得来的收入，对于体量庞大的集团公司来说仍是意义不大。并且，新兴业务不可能短期内为思科带来大笔收入，为了收购有这些技术的公司从而快速产出产品，反而需要动用公司大量现金。这样投入太多、回报期又太长的业务，风险也非常大。
再有就是业务扩展过程中对竞争对手的影响，就如物理学中的“作用力与反作用力”的定律，对外扩张的力度越到，遭遇的回击也就越大，这就是竞争市场上必然存在的风险。不管是追赶竞争对手，还是被竞争对手追赶，都会有战败的可能，若还遭到几个对手的围攻，则风险更大。倘若像思科这样，因为进入新的领域，连合作伙伴也得罪了，结果为自己多树了一堆敌手，未免让人有点啼笑皆非之感。在这样的情形之下，即使业务量有上升，对企业来说也未必是值得欣慰的事。
每一样变化都不会是单独存在的，因而，企业在面对业务量变化时，若不能注意到变化所带来的方方面面状态的变更，则很有可能身处风险而不自知。
第四节 设置了错误的主营业务
典型案例：
大和生命，错误的投资、错误的道路
——出于对业绩的热切追求，大和生命忘记了高利润=高风险的铁律，不惜背离日本保险业多年来的审慎的行事方式，将自己的主营业务放在了风险极大的金融衍生产品上。因而在金融海啸袭来之时，成为了首当其冲的牺牲者。
2008年10月10日，已营运近百年的日本老牌寿险公司——日本大和生命保险公司社长中园武雄在东京召开新闻发布会宣布，该公司已向法庭申请适用《更生特例法》，这等于是宣告了大和生命的破产。这是金融海啸中，亚洲第一家因美国金融危机事件影响而破产的金融企业。大和破产的消息一经传出，立即引发日本经济界的恐慌，日经指数当日跌破9000点大关，创2003年以来最低。
更令人不安的是，大和生命宣布破产之后，迟迟没有一家保险公司愿意出面为其做“托盘公司”，接手寿险合同保护事宜。
之所以会如此，主要是因为大和生命的业务构成风险太大，令其他保险公司不敢轻易接招。而这，也正是大和生命走上绝境的直接诱因。
在大和生命的投资业务中，投放在房地产投资、未上市股票、金融衍生商品等高风险的投资通路上的比重，占到公司投资总量的30%左右，而一般的日本寿险公司在这类通路上的投资通常占投资总量的5%以下。因为自2000年前后遭受严重打击后，日本经济界一直未能恢复元气，日本的金融机构在投资方面都比较谨慎，通常都不敢轻易进入高回报的诱人投资项目。只是，大和生命自中园武雄任社长后，审慎的经营策略有所改变，因为中园武雄原是日兴证券公司的副社长，到大和任职之后，带来了证券公司的大胆冒险风格，大肆投资高风险高回报产品。
除了房地产债券的投资，在海外资产方面，大和生命的投资比例也高达20%左右，远远高于日本寿险公司通常的1%-2%的比例，而且其主要投资放在了美国的次级房地产债券以及美国的其他债券上。
这样一来，大和生命陨落的原因就不言而喻了。美国次贷危机的苗头一出现，持有大量美国债券的大和生命首当其冲，在2007年财年的报表中，就已经出现了海外保险资产运用大幅度赤字的记录。
2008年一开年，整个公司的财务就陷入危机四伏的状态。到8月中旬，日本寿险公司公布第一季度（4月到7月）公司业绩的时间，大和生命却迟迟不能向日本金融厅提交报告。9月3日，金融厅开始派遣调查组进驻大和生命。10月1日，日本的评级公司R&；I将大和生命的保险金的支付能力的级别从“BB-op”下降到了“Bop”，至此，大和生命再无回旋余地，几天之后即宣告破产。
警惕：不可把主题建筑立在沙滩上
表面上看，大和生命是因为全球性金融危机而受到牵连，是被动地遭到了池鱼之灾。但回过头来看，出现危机的根源仍然在公司自己的身上。
利润与风险就如硬币的两面，利润越大风险越大，这本是一个简单的道理，只是，企业在做选择时，常常会忘记了这一点，冒险涉足高风险的业务。倘或企业再把主营业务置于高风险之下，则无异于将自己的大厦建立在了沙滩之上，塌陷是必然的结果。
细究起来，这也不算难以理解，因为企业总有自己的利益追求，而风险在没有发生的时候，仅仅是一个“可能”，在没有实际尝到风险的真实滋味时，企业的经营者常常会把目光只放在自己关注的利益上，而刻意不去多看它的背面。
比如大和生命，它本是一家中型公司，新社长上任后，力求让公司上市，为了增加业绩，不免要选取能让投资赢余尽快上升的路径，过于保守的投资方式是无法达到这个目标的，因而自然而然地采用了激进的投资策略。
况且，高利润的投资方式自有其先进之处，并且有成功的先例，故而具备诱人的因子。
就从先前十几年的美国金融市场来看，其金融投资方式的创新性是世界领先的，如抵押债券、担保债凭证及与次级债相关的金融衍生产品等确实为银行减轻了负担，让保险公司等金融机构分担了银行的风险，也让不少消费者得到了实际的好处。
对于这些“先进”“创新”的赚钱方式，难免会有人乐于跟进，以便分享其成功的果实。至于其中蕴藏的风险，在市场繁荣的大背景下，实在很不起眼。尤其是，当先进模式的好处与企业当前的利益追求刚好高度契合之时，那些风险简直可以不放在考虑之列。
实际上，在很多时候，企业并不是没有防范风险的能力，就像日本大多数保险公司所做的那样，只要把多数资金放在国债、地方债券等稳当的投资通路上，在危机来临时仍可安然过关。只不过，有时候人们会在利益的引诱之下，故意不去考虑风险，或是有意弱化风险的危害性，以避免减弱自己对未来收益的信心，其行为的实质与“掩耳盗铃”没有太大区别。
因此，如果企业不想因某些内部或外部的动荡而突然陷入困境，在任何时候都要记得认真地评估风险，时时存有防范危险之心，才不会踏入危险之地，借用一句常用的话：“世界上不缺少风险，只缺少发现风险的眼睛”。
