现代公司与国有企业、家族（个人）企业相比，更强调更注重职业企业家的作用，主张以职业企业家的人力资本来支配资本家的货币资本。但是，现代公司企业家人力资本的支配能力表现为职业企业家团队对公司的运营及管理。为了放大职业企业家团队的支配能力，若干性格、背景、专业、经验存在差异的首席官，以互补的要求及内在规则组成职业企业家团队。
一、职业企业家团队对全能个人企业家的替代
让企业家来运营及管理公司，是全社会的共识，也是股东、董事会的共同主张。但是，企业家运营及管理公司有两种模式，其一是职业企业家团队运营及管理公司，其二是全能个人企业家运营及管理公司。就国有企业、家族（个人）企业而言，大都采取了全能个人企业家运营及管理公司的模式；而现代公司则要求实行职业企业家团队运营及管理公司的模式。即使可以找出一个或若干个全能个人企业家把公司做大的案例，但是，职业企业家对全能个人企业家的替代仍是现代公司治理与现代治理文化的内在要求。
1.职业企业家团队所传导的是公司竞争力强化
多个首席官所组成的职业企业家团队运营及管理公司，仅仅是现代公司治理的一种表现形式，而在实质上所体现的是一种治理准则与治理文化的力量。这种力量要求，从 CEO到 COO、CFO、CTO、CKO、CIO、CMO等每一个首席官成员首先要具备公司运营及管理所要求的企业家素质，甚至每一个首席官都是一个优秀的职业企业家。多个优秀职业企业家所组成的团队，并不是多个力量的简单相加，团队的组成要遵循治理准则与治理文化的要求。从治理准则的要求看，每个首席官都能够配合与支持并保证职业企业家团队的协调一致；从治理文化的要求看，每个首席官都能够坦率与信任而维系职业企业家团队成员之间的交流及行为默契。应该说，董事会在选聘首席官团队时，首先要考虑满足治理准则与治理文化对管理团队的要求，具体而言，董事会要花费很多的时间与精力，选聘并组合好CEO、COO、CFO最核心圈的首席官团队，对于其他的首席官如CTO、CKO、CIO、CMO等，董事会更倾向于由CEO亲自来挑选。董事会不仅仅是选聘以CEO为核心的首席官团队，更重要的是用现代董事会文化影响首席官团队，引导并督促首席官团队建立起治理准则与治理文化所要求的管理团队文化。在某种意义上，职业企业家团队实现了治理准则与治理文化的力量传导，这种传导大大强化了现代公司的竞争力。
2.公司的国际竞争更多地表现为职业企业家团队与全能个人企业家间的竞争
经济的全球化，难以再划分国际市场与国内市场，绝大多数公司所参与的市场竞争都是国际竞争。公司与公司之间的竞争在高端体现为公司运营及管理力量的竞争，在低端体现为产品的竞争。决定着胜败的公司高端竞争，实质上是企业家间的竞争。在实行职业企业家团队、全能个人企业家的不同运营及管理模式下，把公司之间竞争转变成了职业企业家团队与全能个人企业家间的竞争。职业企业家团队的力量，不仅仅表现为企业家人数多，更重要的是体现运营及管理公司的“职业性”，即按治理准则与治理文化的内在要求运营及管理公司，职业企业家团队的成员既要具备运营及管理公司的能力，还要具备接受并服从治理准则与治理文化的习惯与自觉，当然，职业企业家团队成员还要学习和尽快适应在团队中施展个人才华的方法。全能个人企业家，其个人能力及素质可能是相当强、相当优秀，在运营及管理公司中更多表现为“能人意志”与“能人方式”，依赖个人理性判断与个人魅力把公司做大，在全能个人企业家运营及管理公司的过程中，为公司的发展打上了很深的“个人烙印”，当然，全能个人企业家在运营及管理公司中也产生了文化力量，主要表现为“能人文化”。全能个人企业家与职业企业家团队的竞争表现在两个层面，浅层面是个人力量和团队力量的竞争，力量悬殊；深层面是个人规则与能人文化和治理准则与治理文化的竞争，个人规则与能人文化明显处于弱势。因此，全能个人企业家运营及管理的公司，难以塑造与提升公司的国际竞争力。
二、职业企业家团队支配能力及价值的放大
职业企业家团队对公司的运营及管理，体现了职业企业家人力资本对资本家的货币资本的支配能力，可以说，职业企业家团队的支配能力及创造价值的多少要具体表现为公司的竞争力。为了提高公司竞争力，必须放大职业企业家团队的支配能力及价值。
1.治理准则放大了企业家个人及职业企业家团队的行为力量
治理准则是包括了公司股东会层面、董事会层面、管理层面的制度规章及行为规范，作为管理团队层面的治理准则要求，是每个首席官团队成员必须遵守相应的规章与规范。应该说，这种规章与规范涵盖了管理团队的各个方面，就职业企业家团队的规范与规章看，强调团队的力量及价值，每个首席官成员注重与关心的是团队力量及价值。职业企业家团队的力量及价值大于多个首席官团队成员的力量及价值相加的总和，一个优秀的职业企业家团队的力量及价值往往是多个首席官力量及价值相加的几倍甚至十几倍。职业企业家团队在公司运营及管理中的支配能力，取决于每个首席官团队成员对治理准则相应要求的理解及对行为的影响。行为的协调一致与充分配合，既是对某一个首席官成员的要求，也是所有首席官成员必须遵守的共同准则。即使某个首席官成员有过“全能个人企业家”的经验及辉煌业绩，在进入职业企业家团队后，也要重新确定新的行为理念与行为习惯，按照团队的“共同准则”参与公司运营及管理。在某种意义上，职业企业家团队的行为准则往往不认可与容许个人行为及个人力量。从表面看，个人力量与个人能力强的企业家进入职业企业家团队，力量与能力受到弱化，但是，在实质上放大了职业企业家团队的力量，尤其是放大了共同行为的力量。
2.治理文化孕育了企业家个人及职业企业家团队的价值理念与行为意志
治理文化无论是在股东会层面、董事会层面，还是管理团队层面，都是以“组织”为载体而成熟并发挥作用。可以说，依托管理团队这一层“组织”或职业企业家团队这一“团体”而成熟的管理团队文化，孕育并催生了企业家个人的新价值理念，当然，也孕育并催生了企业家团队的新行为意志。就企业家个人而言，在运营及管理公司的价值理念上，是选择职业企业家团队模式，还是选择全能个人企业家模式，如果定位于一种放大的甚至超出个人能力几倍的创造价值目标与欲求，就只能选择职业企业家模式。具体而言，在个人能力一定及充分释放的条件下，以全能个人企业家模式只能在自己职业生涯顶峰把公司运营到年5 000万利润的规模而且不出现风险；以职业企业家团队的模式在自己职业生涯顶峰可以把公司运营到年50 000万元利润的规模而且不出现风险。因此，治理文化可以催生企业家个人的团队价值理念。就职业企业家团队而言，在运营及管理公司的过程中，要求并强调的是公司意志，个人意志与团队治理文化是矛盾的，每个企业家以首席官形式加入职业企业家团队，必须放弃个人意志，或者是个人意志服从公司意志。正是个人意志服从公司意志的团队治理文化，强化了每个首席官成员自觉的共同行为，使其行为受到公司意志的影响与支配。
三、职业企业家团队成员的互补及凝聚力
职业企业家团队的共同准则与团队文化强调团队行为与团队力量，反对个人行为与个人意志。但是，职业企业家团队支配能力及价值放大要求更充分与更充足的首席官成员个性差异，并尽可能实现表现为不同个性差异的首席官成员的性格、背景、专业、经验互补。
1.首席官成员的个性差异更有利于构建职业企业家团队的合理知识结构与全面管理能力
职业企业家团队组建，不强调也不支持所有首席官成员的个人能力最强与个人素质最好，而要求首席官成员的不同性格、不同背景、不同专业、不同经验的差异，存在个性差异的首席官成员所组成的职业企业家团队更能胜任公司运营及管理的责任。首席官成员充分与充足的个性差异，保证了职业企业家团队有各个方面的专业人才与管理人才，构建起职业企业家团队的合理知识结构。如果把多个知识背景、专业相同的首席官成员组成一个职业企业家团队，就极易导致知识结构的不合理或缺陷。无论全能个人企业家的知识如何广博，都无法与不同个性组成的职业企业家团队相比。合理知识结构，推动促进了职业企业家团队全面管理与专业运营的有机结合，首席官成员互补相加的合理知识结构，可以为职业企业家团队提供公司全面管理的知识支持与经验借鉴，某个首席官在某个方面的工作背景与专业特长，为专业分工的运营弥补了专业知识的不足与缺陷。由于职业企业家团队成员人数不可能无限制增加，具体到某个公司管理团队组建，董事会应从公司所处的阶段及突出问题着眼，具体分析与把握管理团队所突出要求的个性差异。
2.首席官成员的个性互补更有利于塑造职业企业家团队的凝聚力
个性差异的具体化，表现为首席官成员性格、背景、专业、经验的不同。一般而言，公司管理团队的内部职责分工首先要求的是不同首席官成员的不同专业与经验，例如 COO要有管理的专业知识或经验，CFO要有财务会计方面的专业知识等，不同专业知识与经验形成了职业企业家团队的知识分工及合理知识结构。具体而言，管理团队行为的协调一致与充分配合，又要求不同首席官成员的性格差异与背景差异，如果同一类性格的首席官成员组合到一个团队中，无论知识与经验如何互补，都会带来行为的不协调不配合。因此，个性的互补在不同的公司管理团队中有不同的表现及具体要求。董事会在选聘首席官团队成员时，往往不确定一个统一的专业标准，而是坚持与把握互补的原则，尤其是要求 CEO、COO在性格上的互补，当然，也适当根据CEO的专业及经验，尽可能实现COO或其他首席官的专业和经验对CEO的知识支持。首席官成员的个性互补尤其是性格及背景互补，可以化解管理团队行为及工作中的冲突，形成和谐的行为文化，塑造职业企业家团队的凝聚力。
