为什么两家公司情形如此相近，可是收益却截然不同呢？很重要的一点是，沃尔玛总是采取较低的价格。
沃尔玛希望能够为顾客低价提供他们想要的各种产品，因此它的采购员在与供应商的谈判中对价格要求极为严格，这就使他们的商品成本较低。
同时沃尔玛与生产商联系也较为广泛，以便减少分销渠道中的费用。例如，沃尔玛是首批用计算机来处理订单的大型零售商之一。这就减少了货架上置货费用和收银台上的销售损失。
沃尔玛开设了网上销售平台，也是为了增加销售额和销售渠道。这种新的销售方式很有发展前景，同时进一步降低了商品价格。沃尔玛还将其传统零售商店中的打折商品转换到网上超市，这又增加了30％~50％的销售额。
沃尔玛为了增加销售额，总是采取较低的价格，从而使它在竞争中比凯马特的利润遥遥领先，取得了竞争的优势。这也是一种值得借鉴的方法。
以攻为守
在中国饮用水市场中，“农夫山泉”名列第三位。按说这样的成绩已经算可以了，可是在2000年4月24日，“农夫山泉”突然向媒体宣布，经实验证明纯净水对健康无益，“农夫山泉”从此不再生产纯净水，而只生产天然水。
“农夫山泉”向媒体披露说，他们作出这个决定的根据是，纯净水纯净得连微量元素都没有了，而微量元素是人体健康必不可少的。
此言一出，立即引起舆论哗然，众多纯净水生产厂家纷纷站出来指责“农夫山泉”的说法是“诋毁纯净水”的“不正当竞争行为”，触犯了《反不正当竞争法》。
为了各自的利益，5月19日，广西53家纯净水生产厂家代表汇聚北海，众口一词地谴责“农夫山泉”；5月30日，广东省瓶装饮用水专业协会在广州举行“安全卫生饮用水保健康”的专题座谈会，邀请有关专家和广东近20家饮用水生产厂家的负责人参加。虽然名为座谈会，但更像是一次声讨大会，与会人士的发言都是针对“农夫山泉”的，且颇有“讨伐”的色彩。
国内最大的饮用水供应商“娃哈哈”老总愤然质询“天然水”到底是什么；已坐上饮用水市场老二位置的“乐百氏”的总裁也有一番激越的言辞，称“农夫山泉”的做法是一种非常不负责任的表现。
面对全国同行的反对，“农夫山泉”不仅未有所收敛，反而变本加厉。不久，它又推出用意更明显的广告：一群小学生在做实验，分别用纯净水和天然水来养水仙花。几天后，用天然水养出的水仙花长得更茁壮。最后，实验得出了这样的结论：天然水好于纯净水。
此外，“农夫山泉”还在全国范围内举行活动，召集全国小学生参加一项比较实验：将金鱼、大蒜分别放入纯净水与天然水中，然后观察其存活和发育状况；分别用这两种水泡茶，观察24小时茶色的变化。
“农夫山泉”宣称，此举的目的是发动一场饮用水革命，引发人们对科学饮水的探讨。它相信在进行了这场争论之后，饮用水行业必然出现一种新的平衡，而这种平衡将推动该行业向更加有利于消费者健康的方向发展。
面对着这一场突然发自“水”面的波澜，新闻媒体自然是不遗余力地争相报道。在报道中，同样加进了一些渲染的成分，很快事情就演变成一场纯净水和天然水之间的大战。
消费者在宁可信其有不可信其无的自我保护意识下，对饮用纯净水产生了心理恐慌，一些分销商及终端超市开始拒绝纯净水进入。这场舆论大战中，“农夫山泉”站在了焦点上，既得到了推广的效果，又扞卫了人民的利益。
是主动出击占领优势，还是被动防守以求自保，两种不同选择的结果当然相差甚远。以功为守向对手发难，可以转移人们的视线，扩大自身的影响力，同时又能置对手于被动，可谓是一箭双雕。
合作双赢
由于日本的经济迅速崛起，美国与日本的经济摩擦日渐上升。到了20世纪80年代初，更是愈演愈烈。对此，美国凭借自己的霸主地位，对日本企业作出了限制，要求日本企业自动限制对美国市场的汽车出口。
美国政府的政策直接威胁着丰田汽车在美国市场的地位。因此，丰田公司考虑，要实现赢得全球汽车产量10％的战略目标，就绝不能放弃美国这一巨大的汽车市场。丰田公司决心循序渐进，进军美国。
当然，到美国投资设厂面临着全新的经营环境，丰田的管理方式在美国是否行得通？公司与全美汽车工会的关系如何协调？有许多风险是难以预料的。丰田公司为了吸取美国当地的生产经验和诀窍，制定了先与美国有实力的汽车公司合作生产的计划。
1980年6月，丰田开始与美国福特公司商谈合作的可能性。然而，丰田公司与福特公司对双方合作生产的车种始终无法达成一致的协议，最终于1981年7月终止交涉。
此时，丰田公司面对着要么寻求新的伙伴，要么单独打入美国的艰难选择。就在犹豫不定的情况下，处于困境的美国通用汽车公司主动找丰田公司商议合作事宜。
双方谈了几个月后，最后达成协议，各出资50％合办新联合汽车公司生产丰田轿车，年产量20万辆。
丰田负责制造，采用丰田的管理技术和规章制度；通用负责销售，汽车使用通用的商标出售，生产地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。
在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间，丰田公司把预定的340名班组长和各部门负责人，送到日本的工厂去进行为期三周的实习。
1984年12月新联合汽车公司完工投产，合作生产正式开始了。双方签订了协议，并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如，把通用公司过去的约30种职务种类削减了2／3。这一措施把单能工制度成功地转变成多能工制度，为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础。
当某一车间或工程特别忙时，工厂或车间就可以抽调其他部门的人员去支援。这种充分发挥团体协同配合作用的现象，在过去的单能工时代是完全看不到的。特别让通用公司和美国其他公司惊讶的是，年产20万辆汽车的弗里蒙工厂却只有2500名员工。
丰田公司在合资经营NVMMI的基础上，于1985年7月决定，从1986年开始在美国肯塔基州乔治城郊和加拿大安大略省剑桥市独资设厂生产轿车。和通用公司的合作为他们日后独立进攻美国市场埋下了伏笔。
在竞争中，如果你无法战胜竞争对手，那么你就应与竞争对手为伍。有时与对手合作不仅没有减少你的市场份额，反而可以开拓更大的市场，而且还可以共担风险。通向成功的道路，其实并不止一条。走那条困难比较小一点的，应该不会错的。
垄断的恶果
有一家公司规模很大，几乎拥有半个街巷的门面房，这个街巷附近是一个很大的居民区。该公司由于业务不景气，只好撤了门店，空房对外招租。
有一对夫妇率先在这里租房，办起了一个风味小吃店，生意竟出奇的好。许多风味小吃全聚到了这条街上来，这条街上人声鼎沸，很快成了远近闻名的“小吃一条街”。
见租房人的生意这么好，对外租房的公司再也坐不住了。公司收回了对外招租的全部门面房，撵走了那些在这里经营各种风味小吃的人，摇身一变自己经营起小吃生意来。
没料到仅仅一个月，这条街巷又冷清起来，许多常来常往于这条街上的食客竟然再也不来了。公司的效益也出奇的差，自己独家做生意的收入竟还没有租房的收入高。
公司经理百思不得其解，去询问一个德高望重的老市场研究专家。专家听了，微笑着问他说：“如果你要吃饭，是到一个只有一家餐馆的街上去，还是要到一个有几十家餐馆的街上去？”
经理说：“当然哪里餐馆多、选择余地大，我就会到哪里去。我怎么会轻易地到只有一家餐馆的地方去呢！”
专家听了，微微一笑说：“那么你的公司垄断了那条街巷的小吃生意，跟一条街上只有一家餐馆有什么不同呢？”
经理马上醒悟，感觉在理。他回去后迅速缩减了自己公司的生意门店，又将门面房对外招租。这条街又恢复了昔日的人流，很多生意又火红起来。
在经营中，给客户留下选择的余地，就是给自己多一条发展的路。给对手留下一点发展的空间，就是给自己留下了一点发展的空间，不要让自己的欲望太强烈，那样不光感觉到很累，还会无意中失去很多。
天敌的激发
挪威的渔民从深海捕捞的沙丁鱼还没到达海岸都已经口吐白沫，渔民们想了无数的办法想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。
然而，有一条渔船却总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼贵出好几倍。
于是其他渔民纷纷向这条渔船的主人打听，主人把他自己的方法告诉了所有的渔民。
原来他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼也不会就这样结束自己的生命，于是沙丁鱼拼命游动，激发了体内对于生存的向往，于是在这种情况下就活了下来。
竞争的本能是一种野性的激励，自己的优点可以通过与另一个物种的竞争和较量中显现出来。竞争让人类得以生存繁衍，想获得精彩就要参与竞争。与对手良性的竞争是必要的，它会使你拥有更高的生存能力，使物种逐渐壮大发展。
买进客户意见
1991年10月，上海和广州之间的“酸奶大战”拉开帷幕。当时，上海市场的酸奶是清一色的100毫升塑瓶包装，尽管有些营销商也进行过市场调查，但是却从来没有对这种包装提出怀疑，甚至认为它本身就是理所当然的选择。
然而，广东某牌号酸奶公司为了真正摸清市场的底数，派人进入随机而定的小学和幼儿园，为学生免费发放酸奶，条件是必须填写一张反馈表。结果，公司从调查结果中得知，实际上，这种100毫升的包装对于消费者来说有些小，于是就抢先在上海推出厂150毫升容量的酸奶，结果迅速占领了大块市场。
海尔公司董事会主席张瑞敏说，营销说到底不是“卖”，而是“买”，营销买的是客户对公司的忠诚度。海尔坚持广泛买进客户意见，培养更多的忠诚客户。
海尔派出了大量营销力量进行市场调研，在国内设立了42个营销中心和无数个专卖店，源源不断地把顾客的意见反馈到公司总部。与此同时，公司决策层还经常深入到市场中进行调研，及时掌握用户的意见，指导技术创新与产品开发。
有时候，市场调查只能提供客观的市场信息，充其量是营销决策的参考，光凭调查结果，并不足以做出结论。因此，市场调查的结果应配合营销者本身对市场的了解，再伴以策略性的思考与判断，只有这样，才能使市场调查数据发挥出更大的参考价值。
最真切的快乐
在这个世界上，从来就没有失败，而只有对成功的放弃。坚定的信念、坚持不懈的努力，必定会让你走向成功。
日本昭和27年，齐滕竹之助57岁，他正式成为朝日生命保险公司的推销员，开始了他退休之后的人生。
齐滕竹之助第一次推销是去东邦公司。当被引入到房间时，他心里感到从未有过的紧张。他向经理和总务部长说明了情况后，就告辞出来。可是，在走过收发室时，收发员告诉齐滕竹之助，第一生命保险公司的渡边幸吉先生来了，门口正停着渡边幸吉豪华的“凯迪拉克”轿车。幸吉先生在生命保险推销界，号称日本第一高手。
从此之后，不论是睡觉还是走路，齐滕竹之助的脑子里想到的只有这一件事——“超过凯迪拉克”。那天晚上，他回到家中一直坐到深夜，制定了一份详细的计划。
第二天，齐滕竹之助就带上计划，去东邦公司再次拜访总务部长。“和幸吉先生相比，我不过是个初出茅庐的新手，深感自愧。不过，若是部长能抽空审查、研究一下这份计划，将使我万感荣幸。无论如何请您关照。”说着，他放下计划就告辞了。尔后几天，他天天来访打听情况。
“超过凯迪拉克”这个信念激励着他不懈地努力。终于有一天，总务部长打电话叫他立即去。盼望已久的时刻终于到了。当他走进经理室，经理和总务部长微笑着站起身来说：“齐滕君，让你多次奔波，辛苦了。我们决定和你签订2000万的合同，因为你的计划制定得很出色。祝贺你！”此时，齐滕竹之助不由得热泪盈眶。
为了这一瞬间的成功，他付出了巨大的努力！终于胜利了，终于战胜了那辆“凯迪拉克”。虽然是短暂的快乐，可是这是最真切的快乐。
营销场上从来都是竞争激烈、高手林立，如果仅仅因为面前的对手强大就退缩或者放弃，那么你的市场份额肯定会被吃掉，而且这种轻易放弃就等于是在慢性自杀。坚持一下，你就会成功的。
避其锋芒
瑞士是举世闻名的钟表王国，而在瑞士众多的名表中，欧米茄和劳力士品牌最有名。当时，欧米茄以走时精确着称于世，在20世纪60年代以前的历届奥运会中，都是使用欧米茄做计时器的。
1960年，国际奥委会决定，1964年的奥运会在日本东京举行。消息传出后，日本举国欢呼。日本的钟表集团精工公司决心借此机会向欧米茄挑战，将奥运计时器的生产资格夺到手，从而显示自己的实力。
曾经17次独占奥运计时权威的欧米茄也不会轻易地将这个展示自己的机会让给别人。为了摸清对手的底细，精工集团秘密组织了一支考察队，前往1960年在罗马举行的奥运会。
罗马奥运简直就是欧米茄表的产品展览会，从马拉松长跑到百米飞人大赛、从游泳池畔的秒表到新闻大厅的大钟，无一不是欧米茄的天下。更令考察队感到惊讶的是，国际奥委会对欧米茄表有着绝对的信赖。但是一调查，考察队的心中便有数了。他们发现奥运会所用的计时器中绝大多数都是机械式的，而计时更精确的石英钟表只有很少的几只。他们找到了对手的弱点，从而确定了自己的突破口。
精工公司决定以石英表为突破口，在原来负责研制石英表59A小组的基础上，再组织力量加紧石英表的研制工作。同时，组织力量进行高精确度机械表和秒表的研制工作。
不久，一部世界先进水平的95LⅡ型石英表被研制出来，它的日走误差仅为02秒，是当时最精确的计时器。它重约3000克，以现在的观点来看未免太重了，但相对于当时像一部小卡车那么大的同类来说，确实是进步了很多。这种石英表主要是用在马拉松等长跑项目上，裁判可以用手轻松携带，而且两节干电池就可以使用一年。
这些优异的性能给国际奥委会官员留下了深刻的印象，最终精工表成功地击败了欧米茄，被奥委会指定为奥运会计时专用。
在市场竞争中，只有知己知彼，方能百战不殆。在商业营销中只有全面了解竞争对手，避开竞争对手的强势，攻击其最薄弱的环节，才会相对轻松地击败对手。
倒下的沃尔沃斯
