木桶定律原理
只木桶能装多少水，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。人们把这一规律称为“木桶定律”或“木桶理论”。
木桶定律至少能说明三点问题：
第一，要想盛满水，木桶所有的木板都要一样高。
第二，最短的那块木板决定水的容量。
第三，提高木桶容量最好的办法，就是设法加高最低木板的高度。
这个理论很有意思，或者初听时你会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？但是真正的管理当中，恰恰反应出了木桶定律的作用。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板子齐的。
“木桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你能容忍这种弱点到什么程度，如果这种弱点严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
不容忽视的一块木板
众所周知，管理学中最为经典的定律之一便是木桶定律，决定一个木桶容积的关键不是最长的那块木板，而是最短的那块木板。
ERP作为改善企业管理的重要工具，需要考虑的因素也是如此。就概念上讲，ERP（Enterprise%Resource，Planning）——企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一个ERP系统的涵盖面往往极为广泛。按理说，企业选择一个ERP软件应该能够帮助企业更好地实现高效率的管理。而实际上，更多购买ERP软件的企业并没有完全发挥其应有的作用，有的甚至在短期内还造成了企业在管理上的困境，其原因何在呢？
由于企业所处的行业不尽相同，因此没有任何一种ERP软件能够适应所有的行业，这就造成企业在选择ERP软件时的种种困难。然而行业特点虽然各不相同，但企业管理的基本理论却是有规律可循的。
ERP软件从理论上看是严密的，它可以为企业作好资源管理和计划，但企业间存在的管理瓶颈各有不同，它可能只是一个面甚至只是一个点，因此，对ERP系统的应用方向也就有所差异——往往是突破这个点，企业的管理就会有很大的突变，其它问题也许就此迎刃而解了。而这个点就是所谓木桶定律中的“短木板”。以往企业实施ERP后效应难以发挥，大多数都是因为企业的决策者未能真正找出自身的“短木板”，购买行为有跟风之嫌，导致整个管理系统难以发挥作用。因此，明确自身行业特点和具体需求，找出管理中的“短木板”，选择真正适合自己的ERP软件才是企业突破管理瓶颈的正确方法。
一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。对企业人而言，桶底就好比是企业人本身，只要企业人存在就有桶底。组成企业人的每个要素都是桶底的组成部分，包括企业人的肉体、精神、思想、文化等所有硬件要素。企业人的现实状况就决定了企业人的基础和地位，各方面的硬件条件越好，就越说明企业人的桶底越大越厚，企业人的基础就越好越扎实。
组成桶身的各块木板即为企业人的基础竞争力。木板越长，木桶越深，装的水就越多，企业人的竞争力就越强。企业人的各种能力，比如学习、计划、执行、控制、综合管理等能力都是企业人的木板，也就是企业人的软件条件，各项能力的强弱是企业人能装多少水的关键。企业人只有硬件设施是运转不了的，只有既具备硬件设施又具备软件条件，企业人这部机器才能运转，才具备竞争力，才能装水。
那么什么是长板子呢？长板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企业人各项能力中相对比较突出的能力，即核心竞争力，是我们作为企业人赖以生存和发展的关键性能力。过分强调各方面能力均衡发展反而不利于自身的生存，甚至制约发展，因为我们是用“扬长避短”来谋生和发展的，而不是用已之短。这与中小企业适合使用“重点集中”战略有异曲同工之妙，只不过“重点集中”是企业的竞争战略，而修炼长板子则是企业人安身立命之根本罢了。修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个SWOT（strength优势，weadness弱势，opportunity机会，threot威胁）分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。
美国亨利食品加工公司总经理亨利·霍金士先生突然从化验报告单上发现，他们生产的食品配方中起保鲜作用的添加剂的毒性虽然不大，但长期服用对身体有害，倘若悄悄从配方中删除添加剂，又会影响产品的鲜度。如果公布于众，则会引起同行们的强烈反对。最后，他毅然向社会宣布：防腐剂有毒，对身体有害。
亨利·霍金士先生话一出口，所有从事食品加工的老板便立刻召集起来，用一切手段向他反扑，指责他别有用心——打击别人，抬高自己。他们迅速联合起来共同抵制亨利公司产品，亨利公司到了濒临倒闭的边缘。这场争论持续了整整四年！出人意料的是，亨利公司在近于倾家荡产之时，名声却家喻户晓，不但得到了政府支持，产品也成了人们放心的热门货！原因似乎又很简单——亨利公司是第一个坦诚为顾客着想的公司，是第一个像朋友一样把自己的“短”亮出来的公司。此后，亨利公司在很短的时间内便恢复了元气，规模也扩大了两倍，一举登上了美国食品加工业第一把交椅。
比较而言，著名的管理学定理“二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为，少量的瓶颈因素才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛牵鼻子”、“打蛇打七寸”就是这个道理。
塑造团队精神
如果把整个木桶当作一个团队，木桶上的每块木板当作一位员工，最短的那块就是一个能力最弱、表现最差的员工。能不能使整个效率提高，使整个木桶装满水，就取决于能力最弱、表现最差的那位员工。这是团队精神所要求的。因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
“木桶定律”告诉我们：
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
只有当落后者提高了，整个团队的力量才会强大。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
作为管理者，提高团队的士气非常重要，而激发那些能力相对差的员工的士气更加重要。所以管理者要把团队士气放在管理的首要位置，这样工作效率才能提高。
有位著名商人曾这样说道：“出色的公司都有‘节奏’，一种整体感，一种精神力量。”
这位商人说的正是员工的士气，在人们热情的笑脸上，在稳健的动作中，在快捷的工作中，你会感到它的存在，它是一种精神，是为他人考虑、注重实效的工作作风。
团队士气是员工在集体协作中产生的精神，不论是足球队，还是将要上战场的将士；无论是一家小快餐店，还是大公司，这种精神情感都将激励团队中的人来创造佳绩。士气不但需要员工在合作中产生默契，还需要领导者为其鼓劲、加油。
整体感最能产生士气，如果我们的员工能像麦当劳的员工那样统一着装，整齐划一，步调一致，那我们会有什么感觉？
当然各团队的情况与性质不同，因此无法要求过于苛刻，但你应将团队的整体感加以形象化、具体化。你可选择些胸针、胸牌或徽章。对于白领男员工，你可为他们选择类似于领带夹的装饰物，对于女员工你可以为她们选择一顶雅气的帽子，员工可以通过这些小玩意，增添紧密感和团结感。
快捷的工作节奏也能让团队产生向上的士气。这就要有信息灵敏的系统，适时的任务安排，如果工作压力太大，业务过于繁重，员工忙得焦头烂额时是不会有节奏的。
节奏就像音符一样调节着工作步调，如果团队的工作没有合理的规划，那么不用多久，员工就会对自己的工作厌烦了，他们会抱怨工作多、工作单调等等，内部的士气会在这样的情绪中泄掉。
士气的鼓舞常来自于挑战或特殊的经历，例如足球运动员在每次开赛前都会互相叠起手，就像在进行力量的传递；人们在电影中常看到出征的将士，在痛饮壮行酒之后将碗摔在地上。手的交会，碗的摔碎都会让人精神一振。这就是团队中的精神鼓舞。
公司团队不可能像他们那样“热身”，但你必须让全部员工都精神兴奋起来，除了最好的员工之外，那些能力差一点的员工更需要给他们以鼓励。当然，提高团队士气需要经历大场面，在磨难后不断提高。
你所安排的工作任务，应能显示出你所运用的各种艺术及用人理念，并不是像有些人想象的那样，工作越繁重越能让员工有紧迫感与危机感。
工作只有具有挑战性时，员工才更愿意去进行尝试。你要让每项工作成为攻关课题，或创新的内容，并尽量让他有神秘感，让人们都想参预，形成竞争的局面。
投标与奖励结合。投标会也就是动员会，但其新意在于你反“客”为主，你最关心的是如何高质量的完成任务，而不是叮咛。
中标的团体应是你选出的能出色完成任务的团体。这不但鼓舞了标主的士气，还激励了其他团体的积极性。
团队的士气也需要荣誉，对于取得了成绩的团队你不能予以冷落。如果你因忙而草草了事，会让人们的这种情感在高涨时遭到打击。对取得成绩的团队给予称赞，并让团队员工知道他们在该领域是一流的，对于个人来说，荣誉多了会产生自满，但对于团体来说，荣誉会不断激发其干劲。
挖掘团队动力
行为是人及环境的函数，团体是非正式团队，是处于均衡状态的力量的“力场”，个人的活动和情绪构成了团体行为。
一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。
木桶理论对团体的目标、团体的管理风格、团体的内聚力、团体的参与者、团体的规范、团体的结构、团体行为的分类、团体规模及如何修正团体行为等问题都具有指导意义。
例如：杰伦斯曾经考察过“民主”、“专权”和“放任”的管理风格对男性团体的影响，结果显示专权会降低员工的主动性而造成敌对态度，而其他管理风格则对提高士气和改善工作态度方面效果突出。
此外，尽量丰富工作内容，改进员工间的沟通，训练敏感度及交流分析等，这都对改变团队行为有利。
研究此理论的重点不是论述团体的特征和行为方式，而是研究对于团体发展动向有影响的因素及这些因素的作用和关系。
杰伦斯跟员工进行了讨论，并得到如下结果：
1.团体的目标
除正式团队的目标外，非正式团队还要有自己的目标。如果过度地追求正式团队的目标会损害团体的内聚性和效率，所以，为了维系团队的和谐应适当的进行交谈和休息。
另外，还要建立团体内的信赖，团体相互信赖水平高，就会在意见和感情交流方面好，可以使问题明朗，进而找到解决问题的办法。
2.团体的结构
团体结构也就是指团体员工的组成。可分为不同的方面，例如：年龄结构、知识结构、能力结构及观念结构等等。
研究团体结构的实际意义很重要，这样，可以把员工分为几大类去管理。
3.团体的规模
团体的规模也就是组成团体的人数，它对团体行为的影响有；
（1）小团体（少于7人）比大团体内聚力强，较倾向于寻求一致，因为小团体中人们之间的联系较多，关系较紧密。而大团体就没有此优势，所以大团体的发展需要的时间更长。
（2）大团体比小团体的决策慢，由于大团体人数众多，意见比较分散，做选择就比较困难。因此，那些效率高的非正式团队多是规模小的团体。在正式团队之中，人们常自发地形成小团体。要注意使小团体的目标与团队的总目标一致。
（3）随着团体规模的不断增大，人们对工作的满意感开始下降。因为人们在大团体中得到的个人关注较少，也没有多少参与的机会，而小团体中个人能充分体会到工作中的完整性和归属感。
4.团体的参与者
团体中除了领导者还有其他参与者。团体规模是决定员工参与程度和人数的主要因素。
如果团体员工的权力和地位较平等，其参与者就会增加，民主式的管理比专权式的管理更吸引人进行参与，参与者分为建设性参与者和不合需要参与者两种。
领导者不是自己去实现团体目标的，他应该创造条件使那些建设性参与者为实现团体目标而做出自己的贡献。
5.团体的规范
