华盛顿合作定律的原理
华盛顿合作定律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。
传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。
责任到人，拒绝借口
在一家企业，如果出了差错或面对艰巨的任务时员工互相扯皮，敷衍了事，那就可知责任分配不明确。为什么三个和尚没有水喝呢，原因就是没有明确的分工，如果一人各挑水一天，天天把水挑满，或者你打柴，他扫地，别一个去挑水，其结果可能会好很多。
对企业管理人也一样，只要分工明确，互相扯皮、推卸责任的员工也就很少，就是有，也能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对有必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。
只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
在各种各在所有人都理解其意义的群体内，行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成无穷问题。
与前面反馈的讨论一致，在传递重要信息时，为了使语言造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。比如，一种十分有效的手段就是在正式沟通之前让接受者阅读演讲词，它有助于确认含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
——要学会倾听：当别人说话时，在很多情况下，我们是在听，而不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和发送者都在思考。
我们中的不少人并不是好听众。为什么？要做到这一点不是件容易的事，只有当个体有主动性时才会做得更为有效。积极倾听要求脑力的投入，要求集中全部注意力，因此它常常比说话更容易引起疲劳。
我们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力是每分钟可接受将近1000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
让自己处于发送者的位置，即通过发展与发送者的移情，可以提高积极倾听的效果。移情更易于理解信息的真正内涵，因为不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同。
一个不专情的听众并不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说，这使得信息不会因为过早地得出不成熟的判断或解释而失真，从而提高了自己获得信息完整意义的能力。
正是由于人们带着情绪进行交流，所以我们经常因为彼此的语言造成的误会而导致彼此不合。如果我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或失真，那么就不会认为管理者总是以完全理性化的方式进行沟通。
如果管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己的信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最直接的办法就是暂停进一步的沟通，直至恢复平静。
对“办公室政治”说“不”
社会中任何一种团体，都免不了存在着勾心斗角的现象，这种现象有一个很文雅的名称——“办公室政治”。显然，“办公室政治”是引起内耗的主要原因，是华盛顿定律的最直接表现！
当你必须和一群要求高、反应敏锐、主观意识强烈的人一块儿工作时，“办公室政治”是绝对无法避免的。而你的挑战，便是找出能让你应付自如、乐在其中的办法。
如何对付“办公室政治”，对那些在公司组织底层、无法说话算话的人来说，以下两点是很好的建议：
1.事先评估你的工作可能引发的“政治效应”，并做好准备。
政治是无处不在的，因此，千万别天真地认为，你的领导只会从工作品质来评价你的表现。对于那些手握生杀大权的人，你也必须花点心思。
一位领班曾经领悟到这么做的好处。他知道，他的上司对于他的能力怀有戒心，因此他总是把重要的工作交给别人，这一来，他和这些工作就完全没有缘份。虽然这让别人得到一些表现的机会，但也使得他自己的工作总能顺利完成。
2.事先评估自己“玩办公室政治”的能力。
罗杰斯有首歌唱出了其中的精髓：“知道什么时候该拥抱，知道什么时候该收手，知道什么时候该改变。”
任何一位职场高手都会告诉你：“要知道自己能力的极限，玩不起，但能躲得起了。”
要提防小人之心
不管人们喜不喜欢“人治”，都无法否认管理者的个人因素对一个组织的决定性影响，起用一个好领导可能使一个落败的企业“起死回生”，撤掉一个好领导就可能使一个强大的企业“急转直下”。
既然可以靠“人治”，当然也可以得“人乱”。那些对企业有“决定性影响”的人物常常是小人攻击的目标。治理企业有方的人受到攻击，企业能不乱吗？
小人的影响力真有这么大吗？
是的，一个小人的破坏力往往超过成百上千个好人的建设力。
好人怕惹事，而软弱在有形无形、有意无意地纵容破坏力，助长了邪恶。不仅一般员工怕惹事，相当多的管理者也怕惹事。
出了事，有些管理者不是怀疑告状的人，也不是责怪闹事者，却总是埋怨被告，满腔怒火全出在受害者身上。他即便查清被告是冤枉的，也会责备几句：“你惹他干什么？终究是无火不冒烟，他抓不着你一点影子也不敢乱告。”
用一句中国的古语说，“宁得罪君子，不得罪小人”，先告状就沾光，所以常常是恶人先告状。
让另外一些人倒霉是他们发达的最有效的方法。不损害别人的人，会经常受到损害，经常损害别人的人，自己倒很安全。
一件事被10个人叙说就会被说成十种样子。社会上真诚少了，歪理多了，一件事有多少人参与就有多少道理，谁的话都有理，惟独真诚没道理。
小人正是利用社会的虚伪以及人们对坏事的好奇心，不断制造“轰动效应”。好人说话做事讲究人格，自尊自重，受社会的约束，也受自己的约束。
小人如野马无拘无束，享受更多的自由，是因为小人没有人格，更没有自尊自重的负担。在以好人为主的社会中，小人无形中成了特殊的享受优惠政策的群体。
中小型企业的“精兵简政”的策略
公司在用人上要能简则简，尽量少用，以避免人浮于事，互相推诿。
一些中小型公司，本来就获利不多，若再多雇上几个人，就更没有什么赚头了。所以，商人要精心盘算，雇几个人才合算，既不会耽误生意，又不让雇员有空闲，让雇员在工作期间满负荷工作。
一个臃肿的机构，是没有效率可言的。闲杂人多，形成“粥少和尚多”的局面，本来一个人可承担的工作让许多人去干，其结果是不会理想的。他们会相互扯皮，互相攀比，谁也不肯多干，人多事也多，彼此扯后腿。这种工作是没有效率可言的，其企业的状况也就不言而喻了。
那么，是否机构多、人多就不好呢？
当然也不是。如果一个企业较大，机构多，但每个人都有事干，不互相扯皮，仍可创造出高效率。
由此可见，运作良好的企业，不在乎机构的多与寡，而在于职工是否能满负荷工作。一个使员工能在工作时间内满负荷工作的企业，才会取得较高的工作效率。
每个人都有自己的长处和不足，然而一个办公室或一个企业里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
因此，高明的领导善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。企业领导不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给企业带来人浮于事，而应以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高企业工作效率。
因人设事的八大弊端：
1.使企业管理出现人员“拥挤”的现象，从而使企业效率低下；
2.给企业管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
3.由于人浮于事，从而使企业的具体工作没有秩序，没有标的；
4.会把企业的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
5.会使企业在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
6.会使企业人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
7.会给企业岗位职责带来破坏作用；
8.会给企业带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益低下，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给企业恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使企业彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
一位对企业抱有责任感的领导，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，如此才能重创企业发展的活力。
企业也要“裁军”
“华盛顿合作定律”的现象还提醒企业的管理者，对多余的员工，要及时的把他们裁掉。这样也就不会出现一个懒和尚带动另一个和尚，结果把勤和尚也影响了。
在一般的私营公司中，人工成本约占其营业额的8%到12%（包含基本工资、福利、奖金、业务活动费……等），因此，适当地控制日渐膨胀的人工费用，有助于强化公司体制。为了有效控制人工成本，各企业大都从组织精简化、作业效率化、工作分配合理化着手，以提高工作效率，减少公司的人工成本比率。在经济不景气的期间，组织健全的中小企业远比体制不健全的大企业还能安然地度过。
所谓公司精简化，其重点在于“淘汰冗员、精简组织”。一般而言，每一个企业都或多或少有冗员存在，而冗员形成的原因不外乎：
1.考虑到某些人对企业曾有重大贡献，尽管如今没有了适合他们干的事，但仍然不得不为其安插一个闲差；
2.为了方便运用某人的特殊社会关系或社会背景，不得不给他一个有名无实的职位；
3.企业经营者或主要股东碍于其至亲好友或关系良好厂商或社会有力人士的情面，不得不为他们所介绍的人士安排一个职位；
4.企业高级老板徇私任用自己的子女、亲朋好友；
5.往往企业经营者上任时，会带来一批亲信，担任人事、财务、采购等要职，一旦该经营者去职，新任经营者又带来一批亲信，于是大部分“前朝遗臣”只好被请入“冷宫”，这种情况常见于国有企业及经营权时常转移的大、中型企业；
