决策效果
核心竞争力是企业的立身之本。形成、强化、持续发展核心竞争力，应该是任何一个企业孜孜以求的。而要实现这一点，就必须握紧拳头，把力量集中在一点，不断创新，使自己的企业在这一领域始终走在前列，成为这一领域持续向前发展的引领者。
经典案例
佳能公司最初经营的产品是照相机，在10年专业经营中始终坚持以技术为主导的经营策略，并在照相机市场取得了领先的地位。在发展过程中，佳能公司预测到未来电子技术将被广泛地应用，而且会有光明的前景，于是它开始进攻电子计算器行业，掌握了当时最先进的微电子技术，取得了不菲的成就。
到20世纪60年代的后期，佳能公司已经在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域中占有绝对的优势。这三者相互结合形成了图像化方面的核心竞争力。凭着自己极强的核心竞争力，佳能公司进入了复印机、打印机、传真机等新兴行业，并使这种多元化经营取得了成功。1988年，佳能公司又提出“二次创业”，向信息机器、影像机器和液晶装置、半导体等几大有待发展的新兴领域进军。
在多元化经营的过程中，佳能公司始终坚持以自己的核心竞争力为基础，向自己力所能及的新领域发展。这种多元化经营又巩固和提高了企业的核心竞争力，形成一种良性循环，使佳能公司不断发展壮大。
密码透析
英特尔的芯片、微软的操作系统、戴尔的直销模式等，无一不是通过对核心竞争力的持续强化而使自己始终走在最前列并带动相关产业发展的。可以说，企业没有核心竞争力，就没有持续发展下去的资本。
曾以“气死茅台”扬名全国的贵州习酒厂，1982年在陈星国任厂长之后，15年时间里由一个仅有300人、年产值只有300万元的小企业一跃发展成为拥有职工4000多人、年销售额达2亿多元的大公司。陈星国由厂长变成总经理之后，1993年，他提出了一个扩大规模的宏伟设想：在赤水河中游建立“百里中国名酒基地”，以习酒为中心建一座多元化、多层次的企业城。在得到领导认可和政府批准后，陈星国开始行动。哪料到，当5亿元资金投入之日，便是企业陷入盲目扩张陷阱之时。最终在习酒厂背负每年几千万元银行利息、拖欠职工工资数千万元、欠下4亿元债务之后，陈星国自杀了。一个美丽辉煌的扩张陷阱害了他，害了企业。
在国内，很多企业选择的都是盲目扩张，见什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不具有核心竞争力。
那么，企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢？当然不是。这里存在一个企业核心竞争力的转移问题，即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时，若不能完成其核心竞争力向多元化经营领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备优势而在竞争中败北。
在这方面，无数的失败案例足以使人警醒，拿最典型的来说，中国有“巨人”，韩国有“大宇”。
巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资，其在汉字处理软件领域的核心竞争力没有得到有效的转移，最终因多元化经营分散了核心竞争力而陷入泥潭。
韩国的大宇集团拥有上百亿美元的资产，横跨123个行业，创造了超级规模的奇迹，但其在经营中根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性，终于夸了台。
企业没有核心业务，就不会有核心竞争能力；没有核心竞争能力，就根本谈不上做多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品—形成核心竞争力—发展相关多元化经营—不相关多元化经营。而就赢利和管理情况而言，也是按这种梯度由弱到强的。
海尔就是这么一个在多元化经营方面取得成功的典型例子。
海尔集团首先坚持7年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。从1992年开始，先从高度相关行业进入，然后逐步向中度相关、无关行业展开。现在已经发展成经营电冰箱、空调、彩电、洗衣机等多种电器。
一个企业究竟要实行多元化经营还是单一化经营，这要根据企业自身的状况而定。要想进行多元化经营，就必须增强自身的核心竞争力，立足并巩固自己的主要行业，只有把自己的主导行业做强做大，才可以涉足其他行业。
§§第三章 管理观：让公司有序地发展
