1.市场调查：向白头叶猴学市场调查
白头叶猴又名花叶猴，生活于热带、亚热带丛林中，善于攀援，不仅能在树上悠荡，也会攀登悬崖。它们常聚集成家族小群生活，有一定的活动范围和路线，并有相对固定的栖息地，主要以嫩叶、芽、花、果等为食。
白头叶猴大都栖息在四面群山连绵、中间是谷地的石灰岩地区。这些地区往往山势险峻，林木茂密，生长着白头叶猴喜欢吃的各种植物果叶，石灰岩洞又能为它们提供避风躲雨、休息繁衍的场所。
白头叶猴的生活习性非常有趣。一个公猴一般带领5～10只猴子生成一个猴群，活动于2～3座大山之间约5～10平方公里的范围内。天亮不久，公猴便先行离洞侦察一番，看看有没有猎人的踪迹，听听有没有野兽出没，当它认为安全时，便率群猴全部出洞。猴群在洞外自由自在，你追我赶，蹦蹦跳跳，好一派热闹景象。猴群敢于在洞外自由自在地蹦蹦跳跳，是由于公猴先行离洞侦察了一番环境，才确保了猴群的安全。
企业在进入市场之前，也应当对市场环境进行一番全面而细致的调查。如果事先不做好市场调查就无法了解客户的具体需求，无法对产品进行明确的市场定位，也无法制定准确的生产经营计划，使生产经营处于盲目的状态，加大了企业的经营风险。事实上，有很多新生的企业正是忽视了市场调查才导致了自身的夭折。
下面我们以肯德基选址为例，看看肯德基是如何做好市场调查工作的。
肯德基对店址的选择非常注重，每次选址都要经过两级审批制，一个是地方公司，另一个是总部。两级审批都通过，选址才能最终确定。如此谨慎的选址，使肯德基的店址选择成功率几乎达到100%，正确的店址成为其核心竞争力之一。
通常肯德基选址按以下几步骤进行：
（一）商圈的划分与选择
1.划分商圈
肯德基在落户每个城市之前都要先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的经济水平、消费水平等相关的资料。资料收集完毕再进行综合分析，然后就开始规划商圈。
商圈的规划，要分好多类型，并且根据不同类型，依据肯德基多年的平均经验值进行评判。例如，附近是否有公交、地铁，或者商业聚集区等。
通过打分方式把商圈分成了好几大类。以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等），区级商业型，定点（目标）消费型，还有社区型，社、商务两用型，旅游型等。
2.选择商圈
选择商圈就是要确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，要有两方面的考虑：一是餐馆自身的市场定位，二是商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
比如火锅店和肯德基的市场定位不同，顾客群就不一样，因此很少在肯德基的旁边见到有火锅店。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常会看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基，或者麦当劳的隔壁就是肯德基。
肯德基在选址方面遵守稳健的原则，非常注重商圈的成熟度和稳定度。比如规划局说要建设某条路，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。至于说提前进驻，抢占有利地形的事情，肯德基是不会冒这种风险的。
（二）聚客点的测算与选择
1.要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京有许多很成熟的商圈，但是在这些商圈内，不可能任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置，比如说西单、王府井，两地的选择一定不同。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
虽然达不到“差之毫厘，谬之千里”的地步，但是开店地址差一步就直接影响效率是肯定的。这与客流量大小有直接关系，可能有人就是不喜欢多走路，不喜欢多转弯的地方，而要把店址专放在这种地方，顾客也就不会光临了。
肯德基对细节的调查很到位。比如人员流动路线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走，等等。它们都会派人去掐表测量，得出一套完整的数据之后才能据此确定地址。
2.选址时还要考虑客流线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没有到只认一家的程度，现在是你的老顾客，明天就有可能被别人抢走。针对这种情况，考虑客流线会不会被竞争对手截走就显得十分重要了。
如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果两个选址差不多的话，就无所谓了。例如南北方向的大街上，人流从南边过来，如果肯德肯基首先在南边建店，而竞争者如果往北100米再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从南边过来的，如果再在肯德基北面开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益便会受到很大影响。
3.聚客点选择影响商圈选择
一个商圈成熟度的重要标志就是能否聚集客源。如上海某新建居民小区，居民很多，消费水平也很高，但据调查显示，该小区附近找不到主要的聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区相对比较成熟了，主要聚客点明显时肯德基才会考虑开店。
肯德基开发部门为了规划好商圈，投入了巨大的努力。每一次的选择都是经细心的观察，周密的策划，反复的论证，最终确立下来的。每一位参与考查的工作人员都要跑遍该地区所有的街道、商圈、社区，寻找不同的、完善的、良好的地址。
肯德基选址的成功点，促使了其业绩不断提高，在中国餐饮市场上，始终扮演着洋快餐的样板企业。
2.市场资讯：蝮蛇百分之百的命中率
蝮蛇类是我国分布最广、数量最多的一种毒蛇，蝮蛇的捕食与其他蛇的方式一样，也是采用红外线感应定位。然而，不知内情人却夸大其技巧，在民间有“蝮蛇会吐丝”的传说，只要是动物或人，碰到这种“丝”就会被蛇咬死。
难道蝮蛇真的会吐丝吗？当然这是不可能的。
科学家们经过多年的研究证实了蝮蛇的确有“丝”，只不过这些“丝”却并非出自蝮蛇，而是出自被攻击动物的身体所发出的红外线，这种射线能被蝮蛇头部具有的热感受器的颊窝所接受。颊窝中有由一层薄膜和几条神经纤维组成的一台结构简单、性能极为敏锐的热感受仪，它可以感觉到环境中摄氏0.001度的温度差异。蝮蛇就是利用两个颊窝所感受到环境中温度的差异和强弱来发现目标并确定目标的方向和距离。因此，蝮蛇在捕食时能有几乎百分之百的命中率。
如果把企业比作一条蝮蛇，那么市场信息就像被攻击物体发出的红外线。而企业的信息接收与分析处理部门就像是蝮蛇两颊的热感受仪。如果企业能够有效地接收市场信息，并对信息做出科学的分析与处理，那么就能够制定出科学合理的市场决策，对产品进行准确的定位。
内蒙古亿利集团就是这样的一家企业。它通过对市场背景的缜密分析和对产品定位、通路、广告投放的精心设计，居然在相对饱和的咽喉类产品市场上打出自己的一片天。那么亿利到底是怎么做的呢？
首先，亿利集团通过权威调查机构调查数据，充分掌握相关市场资讯。
咽喉类产品分为咽喉药和咽喉糖两类产品，其中咽喉药市场稳定成熟，因为它属于药品行列，大多数人的选用都是为治病，他们对疗效有较强的敏感度，而对价格不看重。这类产品的销售渠道基本是医院、药店、诊所；而润喉糖属于时尚消费品，比较适合年轻人，购买随意性较强，终端是超市、便利店和特殊渠道。
金嗓子喉宝在咽喉药市场上占有率达到30%以上，是绝对领先品牌，竞争优势很强。而且在消费者心目中树立了牢固的品牌形象。而其他产品，如西瓜霜、草珊瑚含片、华素片等也都深得消费者欢心。
尽管消费者对已有产品有一定的忠信度，但是咽喉糖市场区域发展不均衡，主要集中在沿海地区和发达省市。作为市场新入者或是市场迟到者，还是有较大发展空间。
其次，在市场营销战略方面，亿利集团也根据市场的具体情况进行了深入分析。
在亿利集团从医药化工原料企业向医药健康产业转型的决定做出之后，他们面临的第一个问题就是品牌。不管以前如何，现在要重新开始，就要有自己一个新的形象，虽然自己的原材料和研发机构都很好，但没有品牌，市场还是很难打开。
亿利集团作为一家上市公司，既要尽快地让新产品打入市场，又不能不计代价大肆宣传。最后亿利集团决定聘用颇有名气的营销专家段炬红来推动新产品上市。段炬红在分析了各种数据之后，她发现，咽喉药市场格局多年稳定的状况，意味着突破艰难的同时也意味着消费者会有更强的尝试新产品的欲望，这意味着后来者仍会有机会。而且，这一市场上的产品没有细分定位，也没有进行个性化区分，若要细分市场，再以广告针对突破，市场前景仍很广阔。
另外，根据市场资讯，对产品进行明确定位。经过反复调查分析，决定把产品定位为高端个性化产品。加上包装、服务和广告的品牌提升，确立了消费这一产品的人群高品位的身份定位。
最后，在宣传推广上亿利集团进行了一系列有步骤的整合传播。
2002年9月15日，亿利委托专业的市场调查公司对全国32个省会及中心城市、6700人次进行了广告效果评估。数据显示，全国市场在30天的时间里实现了平均知名度61%的好成绩，能取得这样一个数据，在媒介环境如此复杂的形势下堪称是个奇迹。亿利又委托合力传媒公司依据央视索福瑞和AC尼尔森的电视监播资料进行了广告到达率的分析，权威的媒介数据与消费者调查的数据基本一致，这进一步验证了亿利在媒介策略上的成功。
2002年底，“亿利甘草良咽”在咽喉类产品中销售额排名第五，至2003年3月底，零售额超过1亿元。可以说，已基本胜利完成了产品上市第一阶段的任务。
3.市场定位：熊猫的住地选择
大熊猫是我国的国宝，人们都非常喜爱大熊猫，不过我们通常见到的大熊猫一般都是在动物园里。如果要想见到野生大熊猫的确不是一件容易的事情，虽然它们的性情很温顺，但因为它们的数量不多，野外也很难跟踪，所以在野生熊猫栖息的环境中，一般人很难见到它。另外，因为它们生性喜欢独来独往，活动范围也很窄，所以人们碰到它们的机会就更少了。
它们住的地方，一般是在2000～3000米的崇山峻岭中，有很陡的斜坡，有深涧和悬崖，有很滑的布满苔藓和蕨类植物的岩石，有极密的竹林或石南林。人们要在这样的地方行动是比较困难的，也是非常危险的。大熊猫通常也比较谨慎，如果看到某个地方竹叶在晃动，大熊猫早已闻风逃远了。因此，很多野外观察者往往到这些地方去过十几趟，却连熊猫的影子都没见着。
熊猫的生存竞争能力不强，因此它们往往会煞费苦心地寻找住地。这从另外一个角度可以看出它们对生存竞争的优势条件非常重视。对于企业而言也是同样的道理，你所选择的目标市场必须具有巨大潜力，而且具有很强的竞争力，否则就很容易让竞争对手赶超，而丧失自己的竞争优势。
下面我们以美国的Lee牌牛仔裤市场定位为例来说明目标市场选择的重要性。
美国的Lee牌牛仔裤始终都把目标市场对准占人口比例较大的那部分的消费者群体，从而成功地扩大了该品牌的市场占有率。
在20世纪60～70年代，“Lee”牌牛仔裤以15～24岁的小青年为目标市场，因为这个年龄段的人在整个人口中占有相当大的比例。可是，到20世纪80年代初，昔日的小青年已经步入中青年阶段。而此时的目标人群仍然是占最多数的部分。为适应这一目标市场的变化，厂商只是把原有产品略加改进以便使牛仔裤适应中青年消费群体的体形，这一改变果然受到了中青年消费群体的欢迎。结果，20世纪90年代初，该品牌牛仔裤在中青年市场上的份额上升了20%，销售量增长了17%。
Lee牌牛仔裤目标市场的选择紧追了消费群体的变化，走在了竞争对手的前面，使产品能够不断满足最大消费群体的需要，因此获得了成功。
对企业而言，只有避开竞争对手锋芒，或者找到竞争对手没有关注到的地方，就能找到属于自己的市场。
日本本田公司就是遵循了这一原则，才打开了美国市场。在向美国消费者推销其汽车时，本田公司首先对目标市场进行细分。与美国市场上的其他汽车相比，丰田汽车的价格比他们都低很多，而质量却不相上下，如与“奔驰”、“福特”、“克莱斯勒”等汽车相比，具有很大优势，一定能够争夺大部分市场。然而，本田公司并没有这样做，而是找到了一条新的赢利模式。本田公司对当时的市场进行了详细调查，并进行了科学预测，他们认为奔驰等汽车主要针对社会上的成功人士，这部消费群体大多已步入中老年。而这部分市场已经有众多厂家在争夺，如果再进入也不会有多大空间，与其同数家公司争夺一个已被瓜分的市场不如开辟一个尚未被竞争对手重视的，因而可完全属于自己的市场，而这个市场就是——刚刚和将要富裕起来的中青年消费者市场。经过调查发现，在20世纪80年代末至90年代初，随着双职工家庭的增多，年轻消费者可随意支配的收入也越来越多，涉足高级轿车市场的年轻人也将越来越多，本田决定把这一消费群体定为自己的目标消费者。事实证明本田公司的预测和选择是正确的，从20世纪90年代末至今，本田公司的汽车已经在中档轿车市场上占据了很重要的位置，无论是在美国市场还是在亚洲市场上都颇受欢迎。
另外，对企业而言，确定目标消费者之后，还要让他们对自己的产品感兴趣，也就是说产品必须迎合他们的需求。如果所选择的目标市场很大，但该市场的消费者对自己所提供的产品兴趣不大，仍然不能获得利润。
不言而喻，企业应尽量选择那些竞争相对较少，竞争对手相对较弱的市场作为目标市场，如果竞争已经十分激烈，而且竞争对手势力强劲，企业贸然进入的话将要付出的代价和承担的风险都会很大。
有些企业为了占有市场，盲目地追逐市场的细分，细分市场虽然有比较大的吸引力，但不能有效推动企业实现发展目标，甚至可能分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场就应考虑放弃。
正如熊猫选择住地一样，你选择的目标市场是别人不容易达到的，或者是别人不容易发现的，那么你就已经具备了一定的竞争优势。这样对产品市场进行定位，你才能具备更强的竞争力。
