这是我参与的第七家创业公司。从1998年中国接入互联网开始，理论上该创的事情都创完了。哪知道移动互联网来了，来势汹汹、速度特别快。“大黄蜂”8个月时间让我感觉经历了在土豆三年时间里发生的事情，就像过山车一样，很high，越来越刺激。
经过那8个月，我们觉得，一定要再做一次。上次晚了6个月，这次一点要早6个月。我们从头开始想，如果要在一个城市里，迅速把供和求两方面拉起来，应该是一个什么样的节奏，以什么样的方法。
（2）干掉门店，靠线下运营构筑门槛
目前的租房状况是租客不知道房源在哪儿、房东不知道租客在哪儿。在这种环境下，首先用户需要真实的信息，其次用户需要全城的信息，没有人可以找遍全上海或者全北京。像58、赶集、搜房都是房源推广通路，属于信息分发渠道，而我们要做的改变传统中介服务。
爱屋吉屋是第一家专门做租房的中介，我们没有门店，也不守株待兔，每一个客户顾问都可以带你去看全城的房源。这样看上去很没有效率，但我们认为用户找房本身是有逻辑的，首先他一定是在自己偏好的区域里找，然后再加上预算和面积，因此一定可以给他定义出一定的范围，然后再在三公里之内设一个分公司来负责带客户来这个区域看房。如果客户要跳出这个范围，依然还是这个顾问去带他看房。
我们公司有三个部门：一个部门做房源，一个部门做一对一的客户服务，还有一个部门负责开发产品，包括网站、App、后台工作流程等。目前，我们在上海免中介费（上海一般是房东、租客各承担35%，爱屋吉屋免除了租客服务费），北京中介费减半。
从整体房源上说，我最重要的一件事情是要把房子做成真实的、同时是一套一套的。这牵涉到底层的数据库和架构，因此我们需要建虚拟城市，把一个小区有多少座楼、每一座楼有多少层都逐步完善起来。这件事情，我们在上海做了大半年，在北京做了5个月。比如，我们会建一个100人的团队，一个人每天要扫10个楼盘，把那个小区里面的信息通路等都打通。一两个月后，一个城市不敢说每一个楼盘都能够走到，但70%、80%应该能走完。在国外，这些都是由政府或者行业协会来做，但中国没有，所以我们就要自己建。
建完虚拟城市以后，我们有一个独立的数据中心，房源里面有入住时间等信息。这是一套独立的体系来进行房源维护，以保证客户永远可以看到最新在租的房子。再难租的房子，放出来10天也能租掉，上海、北京都一样。我们要想的就是在这10天里怎么更新信息、怎么能让房东每天都上来等。
在寻找房源时，我们有自己特别独立的一个部门，含有地推团队，也含有呼叫中心，他们统一来做全公司的房源。目前，我们专门做房源体系的有200多人。地推团队首先在各个片区做宣传，同时把每一个小区里有多少座楼、每一座楼的编号情况等收录到我们自己的信息库。
对于房东的委托，我们有统一的呼叫中心去完成。我们客服中心有好几百人，统一负责跟房东沟通。公司全是统一中心化的，非常标准和职业。其他人是不会给房东打电话的，连带拍照都是全部约好的。
在我们公司，维护房源和交易这两方面是分开的。做房源的人就是做房源，经纪人就是经纪人，不会有人一遍一遍地从头开始问，你这个房子是不是要租，到底要租多少钱，不会的。
同时，搜集到的房源信息还需要经纪人去验证房源质量。一方面，房东越来越信任我们，房东的委托会越来越好；另一方面，租客要最快速度找到房，房源质量越好，客量就越多。这是两个非常重要的供求方面。
对于用户来源，我们完全自己发展用户。我们是个互联网公司，网络推广手段很强，搜房、安居客、58、赶集等，该投的广告我们都去投，也用其他方式的广告。
（3）不讲互联网思维
在网上，第一点是要用户自己来看，我们在做广告的时候连客服电话都不提，虽然好像很麻烦，但还是要请你去我的App或者网站上把房子看一看，然后我们再开始推荐。另外一点是，我们没有门店，所以经纪人跑的范围更大、公司的结构更加扁平。我们需要用移动互联网的手段管理员工的工作流程和服务质量，实现服务的监控透明，让用户放心。因此，我们的网络部门很重要，内部系统明年的开发计划都已经排完了。我们其实是做了一个基于租房的专项服务垂直整合，每个环节我们都自己做，战线拉很长。
我们首先要想什么是用户体验。在你出门之前，可以像淘宝一样把你想要看的房子挑下来，提交你想要看房的时间，我们就会派一个中介给你，看房顾问就会打电话给你，问清楚几个人住、对片区和装修等有什么需要。全部问清楚了以后，他就会帮你去做约看，新增房源出来他会在App里推荐给你。用户可以随时提交租房需求，只要需求提交上来，我们就能立刻派一个顾问来服务他。
我们目前实施的结果是：每个经纪人月均的成交量是其他中介的8倍到10倍。我们经纪人当然也辛苦，因为他跑的范围大，每天带客数非常多，但帮助客户成交的速度快，最快的委托进来半个小时就交掉了。我们省了门店的钱，把这些钱拿去做推广，不管是房东的推广，还是房客的推广。
我们自己圈里不讲互联网思维，我们就讲互联网能带来什么，能给整个行业带来什么。它可以带来信息透明，让人人都可以拥有真实的信息去做理性的判断，由此整个市场的效率能够自动去调整。这是互联网给整个社会带来的作用。
（4）改造行业与激励员工
传统的中介公司是以门店为半径，效率特别低。按我们掌握的信息，北京目前做得最好最大的一家中介，经纪人有1万多，平均每个月租房成交1单，二手房买卖成交0.4单。
中介公司的管理成本非常高，用人管人，临街店面人员浪费。店多了以后整个公司的层级体系特别大，底薪就很低，就招不到好的员工。整个中介业都是在恶性循环里。
我们现在的经纪团队80%都是传统门店里的。我们开出双倍底薪，并与服务挂钩，租房顾问签一单租客满意的合约，拿的都一样，而不管房屋租金多少，避免租房顾问服务时“挑肥拣瘦”，保证用户口碑和服务质量。
租房这项业务，95%的合约都是在房子里发生的，这件事儿不需要一个签约的地方。如果客户一定要到我们公司来看，或者有人就是愿意在公司里签约，我们也接待，公司都是不错的办公室。
现在我们整个业务模型有两个基础：首先，我们服务的人群是23岁到30岁的北漂、海漂，他们绝对是互联网和移动互联网的人群，他找房子的第一步不会选片区，因为年轻人找房最主要就是跟着公司走；其次，他们上网，我们在网上要让真实的信息足够亮、足够快、足够真，更新的速度足够快，让他看到全城的信息，先做一个理性的判断，再决定要去找哪一个片区的房子。我们的App有一个非常重要的功能就是按地铁找房子，用户可以看到地铁每一条线周边有什么样的房子、价格是什么样、什么时间可以入住，先筛选一道，然后再决定。
我们就做这些举动，服务这群用户。其他习惯传统方法的人不是我们的客户，我们也占不了百分之百的市场份额。
在上海那边，我们从2014年7月份开始做，现在每个经纪人每月平均成单8到10家，底薪4000多加上1800的服务提成。服务提成是指带客量，不需要成交，如果有了成交，用户反馈回来评价优秀，会再有其他的服务费。这样能够显著提升经纪人的收入。
再回到激励体制上，互联网核心就在于让大家真的看到所谓的改变此前行业的生存状态。你原先是等靠，收入很低，但如果一个月能做到8到10单，平均月薪是过万的。收入一下提升的时候，各方面的状态就完全不一样。
对于经纪人来说，他们工作的实质并没有太大的变化，以前是等在门店周边或者街上摆个摊，有人问就聊一下，有需求就带看。但现在不一样，他在这边，我们就发给他一个用户去联系，了解清楚了客户的需求后，就开始带看。带看完了之后如果有中意的，立刻成交。如果客户觉得这套不合适，现场再选、再去看。
在这个中间，我们加了好多闭环监测的部分。举个例子，一个小伙子是湘潭人，此前从来没有做过中介，但做过销售。第一个月因为地段不熟，成交量很少，但是他非常勤奋地带客人去看，跟别人约的带看时间来不及，就打车过去，到了第二个月一下就成交十几单，变成了top sales。其实他要做的无非是提前半小时到约定的看房点，然后点开App签个到，表示人已经到了，给房东拨个电话，确定房东在，再问问客户几点到，客户到了之后再签个到，看完之后请客户做个评价，这些都是通过系统进行的。另外，我们还会抽检看房的评价服务质量。这些保证了既有奖金激励体制，同时又有服务后台的力量，让大家感受到行业当下的变化。
