人们最为吃惊的还不是人事变动本身，而是山下俊彦太陌生了。人们互相打听：“山下俊彦是什么人？你知道吗？”没一个人熟悉山下，委以重任，真叫人摸不着头脑。公司营业报告书中的董事名册中，确确实实印有山下俊彦的大名。26名董事，他排行第24位，仅一名普通的资浅董事而已。
这真是太意外了，平步青云，他凭借什么呢？日本的政界商界，皆以论资排辈升迁为惯例。
松下正治回答道：“用一句话来回答，就是要下决心让组织年轻化。退位为董事长的我已65岁，从董事长退任顾问的高桥则73岁，而新当选为总裁的山下俊彦才58岁，比我年轻8岁……这就是人事变动的主要原因。”
事实正如松下正治所解释的那样吗？人们仍心存疑窦，进行种种分析揣测。
1961年，松下把公司总裁的位子交给了他的养子松下正治。说实话，松下对松下正治不是很满意的，也不放心，他仍亲政，大权并未放手。就这种情况看，从公司长远发展来看，松下正治是该退下来的。
正是因为松下尚可亲政，也就让松下正治悬在高位之上。松下经历了与盛田昭夫“录像机规格之争”，虽争取到主动权（后来经市场检验，获得绝对的优势），总有力不从心之感。松下劳碌了一辈子，如今精力日衰，便不再想亲政，而醉心于PHP研究。松下心知肚明，他一旦不再亲政，松下正治便不可能在总裁之位坐下去。
高桥忠诚能干，是公司实质上的“大掌柜”。接触过高桥的人普遍认为：高桥绝不会有篡权的野心。但人多势众的高桥派在无形中形成，已是不容争辩的事实。人们大都认为：松下出于对“家庭事业家庭传”的考虑，是不放心委高桥任总裁一职的。
为感谢高桥对松下电器的贡献，松下于4年前从董事长之位退下时，让高桥继任董事长。董事长与总裁，形如日本天皇与内阁首相，前者地位最高，后者权力最大。再者，高桥这位董事长身后，还有最高顾问松下幸之助。
按常规，职位只能升，而不能降。也就是说，总裁可“升”为董事长，董事长不可“降”为总裁。松下在面子上做得很得体，尽了业主之情，所以，高桥对松下终生感激不尽。
人们把种种分析都归结为一点：松下苦心孤诣作这番安排，一切为的是家庭事业，让具有松下血脉的人继承庞大的产业。
松下的长孙，同时又是松下正治的长子松下正幸年纪尚轻，他无论资历和能力都不可胜任总裁一职。那么，在松下正幸羽翼丰满之前，必须有一人充当过渡的角色。
那为什么松下要委任名不见经传的山下俊彦呢？
一天，记者被带进顾问办公室。80岁的松下显得老态龙钟，他站起来迎接记者时步伐不稳。在接受记者的名片之后，松下也掏名片回赠记者，但他双手颤抖，怎么也掏不出来。总之，给人大病初愈的感觉。
松下长期住在总公司旁边松下医院的专用病房，与其说在治病，不如说是养病。他一生中的相当一部分岁月都是这么过来的。他能凭双手开创这么庞大的基业，令在座的记者肃然起敬。
松下说话声音微弱，但头脑非常清晰。
问：“您是什么时候开始考虑提拔山下先生的呢？”
答：“这次人事变动，真是很突然出现在脑海里的啊！4年前，我退任高级顾问，让高桥君任董事长。那时高桥和正治还能通力合作，但是高桥君这段时期里健康状况不太好，这自然是工作太繁重的结果。我找高桥君谈话，正好高桥君有意激流勇退，因此这件事就这么定下来。
总裁入选的条件有几项，其中一项必须年轻，能负10年的责任。基于这样的考虑就不能从四位副总裁、五位专务董事中挑选了，他们最年轻的都超过60岁。因此，我以既年轻又是总裁最佳人选的标准筛选了又筛选，浮现在脑海里的就是山下俊彦了。”
问：“您对山下这人，以前有过什么评价吗？”
答：“我认为他是一个果断的人。他汇报工作，条理清晰，我们听后，了如指掌。我们曾派他去解决很棘手的争执，他来总部从不发牢骚，只说进展顺利，也确实很快就解决了争执。他是个一言不发、默默实干的人。这种实力，不论公司大小，都是一样重要。”
尔后，松下又谈了公司当前面临的危机，自然他对山下的任命是寄予厚望的。
松下在任命山下做总裁之前，曾找山下谈过话，却遭到山下的婉言拒绝。在松下的说服下，山下最终还是接受了任命。
山下俊彦毕业于泉尾工业学校，就日本战后第二代企业领导人而言，他的学历并不高。
山下是个实干家，他的主要业绩有：重建西部电器公司；担任冷气机事业部部长之时，一年之内，将冷气机的市场占有率从19%提高到26%，名列冷气机市场榜首。
山下在接受记者采访时这样说过：“我没干好，松下也要负责任。”其实这句话的含义是：我没做好，是松下选人的失误；我没做好，是松下不该插手时插手的原因。
长期以来，由于松下的专权及松下主义的灌输，他手下的职员几乎都成了无棱无角的模型人。山下则属于特例，富有鲜明的个性。也许松下选中他正是因为这点。
山下上任后，把目标定在21世纪。尤其是进入80年代，山下对产业结构进行调整，要使综合家用电器的松下，逐步变成综合电子工业的松下。
山下清楚地看到，日本的家电市场正日趋饱和，电子市场前景广阔。虽然家电在第三世界大有市场，但日本劳动力昂贵，会渐渐丧失竞争优势。未来的家电大国很有可能是中国，中国劳力资源丰富且廉价，竞争势头不可估量。
家电仍是松下的支柱产业，但必须以高科技为先导，切不可沿袭创意模仿的老路。
庞大而稳固的销售网，一直是松下及松下人的骄傲。山下却认为它进入恐龙时代，陷入深深的忧虑。
松下连锁店老板的平均年龄是45岁，知识老化，均不懂电脑。他们看到电脑生意火爆，也把别家的电脑摆在店里卖，又无所适从，无法应付略知电脑的年轻顾客。
按规定，松下连锁店只能卖乐声牌商品，但松下电器提供不了电脑，他们便自作主张。可见，松下电器对经销商的向心力正在减弱。
松下有3万家连锁店。索尼才1000家。从绝对数量上讲，松下是索尼的30倍。但销售总额只是索尼的10倍。换句话说，索尼每家连锁店的营业额是松下的3倍——这是他们销售高附加值商品的结果。
靠“亲善”稳住经销商的策略，能够永久行得通吗？
山下在接见美国记者时说：“本公司原本具有独特完美的销售体系，如今却到了无法发挥能力的地步。”
山下认为“低成本、高品质、大量生产”的经营谋略已经过时。那是家电普及时期的有效做法，现在家电日益饱和，就不那么灵了。现在应该是一种产品的多型号定量生产，更应投入高附加值电脑类产品的生产。
山下没有直指松下最为得意的“自来水哲学”，但事实上是否认了这种哲学。
松下电器过去一直是开发短、平、快的产品。要求迅速投产，立即见效，一旦亏损，就要追究负责人的责任。山下却采取“容忍亏损”的做法——对于高科技的长线产品，不能要求立即见效。
美国的Nikkei Business杂志评论说：“这对松下公司的传统价值观，不啻是‘哥白尼式’180度大转变。”
不难看出，山下的做法颇有些冒险，但面临新的电器市场的挑战，又不得不冒险。他的这一做法，与松下的主张有些背道而驰。看来，作为家族事业，没有其他的检验标准，而是在创始人的意志走向。
松下在此后曾表示过：从此不再过问公司的事务。他这样做，是体现了他对山下的信任，鼓励他放手大胆去干。
关于企业领导者所处的位置，松下曾有一段精辟的论述，当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
如今，松下电器的规模，已达到最后一种情景所描述的。所谓“以拜佛的虔诚之心来领导”，指的是靠精神的力量来领导。
松下是松下电器王国的绝对君主，至高无上，他的地位毋庸置疑。就像一位国家君王一样，中青年时亲理朝政，晚年则实行精神统治。用“人在江湖心在朝”形容松下当时的心志再合适不过了。任何事情，也不可能使他淡忘他一手创建的家族事业。
松下除了出席公司的重大例会与庆典，的确做到不过问公司的事务。那么，他真的会对山下的所作所为视而不见，听而不闻吗？
1982年1月10日，松下体育馆。
7300名公司干部济济一堂，参加一年一度的经营方针发布会。
这是山下俊彦任总裁的第5年。山下在实行远景目标改革的同时，并没有牺牲短期效益。年营业额，由他就任总裁的14300亿日元，上升到23400亿日元；利润，由977亿日元，提高到1715亿日元。可以说，山下的业绩斐然，不负众望。
经营方针发布会，自然是在喜庆的气氛中开幕。
按惯例，是先由山下总裁发布经营方针，然后正治董事长补充并勉励，最后是松下顾问训示。但这一天，松下抢在山下之前突然登台，异常激动地站在麦克风前。
众人愕然，屏息聆听。松下的声音很微弱，口齿不清，但看他脸红耳赤的表情，知道他在怒斥：
“最近，听说有几名职员说，‘松下电器不能成为金太郎糖。’（注：金太郎糖是一种圆棒形糖，无论怎样切，断面上都有金太郎的脸）简直是岂有此理！说出这样混账的话！为什么‘金太郎糖’不行呢？松下精神不就是要所有成员团结一致、坚如一座磐石吗？我希望你们记住出发点。”
松下正治战战兢兢，山下俊彦表情严峻，会场鸦雀无声，都感觉到松下顾问的冲天怒火。
松下并没有训斥某一个人，某一个部门，仍是精神讲话。而他精神讲话的精神实质呢？
不仅数千公司干部没听懂，就是与松下最接近的高级主管一时也没领悟。从字面上理解，松下是推崇员工做金太郎糖的——大家的思维、言论、行为犹如从一个模子里翻出来的。可是，松下一贯教诲的“不墨守陈规富有创新”，“要有自主经营的精神”，又该作何解释呢？现在公司的经营方针违背了松下精神吗？松下精神到底是什么？
有“松下传教士”之称的高桥荒太郎曾说：“松下精神就是松下幸之助本身。”松下对这句话大为赞赏。
这似乎有点不贴切。据日本有关人士分析，晚年的松下，陷入一种极有权势领导人带有的老年情绪。他说的话，可以从任何角度去理解，不管结果如何，但他的话都是正确的。这样一来，对代表松下行使最高权力的山下来说，事情是很难办的。
事后，一记者问松下：目前的公司是不是偏离了松下精神？公司现在缺乏的是什么？松下回答说：“这是大家都在思考的事啊！”
松下的话仍旧模棱两可。
这一点是毋庸置疑的，松下对公司的状况很不满。但是，他是不满员工的思想动态呢，还是不满山下推行的改革举措？答案是“这是大家都在思考的事啊”。无论怎么说，作为总裁的山下是要对公司发生的一切负有责任的。山下先自我反省，然后对公司反省。因松下的指向不明，山下的反省就没有什么实质内容，算是一种闪烁其辞的“精神反省”吧。
山下不比高桥，高桥能够揣摩透松下的心事，按松下的意愿去办。山下不善察言观色，更不会见风使舵。因此，他也就不会将正在实施的改革举措半途而废。
或许，当初松下委任他，正是看准他不屈不挠的顽强个性。
对这件事，我们不好轻易给暮年的松下下“世故圆滑”的结论。而应认为松下是极明智的，他意识到他的思维跟不上高科技的新时代，他就不再对某件具体的事加以肯定或否定。他对公司事务“不过问”，实则比“过问”更好。因此，他讲话，基本都属精神范畴，不涉及具体内容。
1986年，山下俊彦任期届满，缺下总裁一职。任期不是主要原因，主要原因是他不是松下家族的人。山下也未依照惯例，由总裁而改任董事长，而是越过董事长之位担任顾问，董事长仍由松下正治担任。松下正治不受任期限制，原因不言而喻。
总裁一职，由谷井昭雄担任。显然，谷井将会和山下一样，做松下“家族事业”的铺路石。然而，他们是有棱有角、非同凡响的铺路石。他们将是松下家族事业的推动者。松下正为松下家族事业的第三代顺承苦心经营着。
在资本主义社会，私有财产受到保护与尊重。对创建庞大的事业，并能把他顺利地传给后代使之发扬光大的人，被视为民族英雄。所以，对抱有“家族事业家族传”观念的人，不能下通常的结论。
松下事业能否传承，一直是松下的一块心病。
如果站在彻底排除私情的角度，来评判家族事业该不该传于后代，应该看是否对家族事业有利。如果处理不当，将会给家族事业带来无法弥补的损失。
东急公司创始人五岛庆太，不顾以副总裁大川博为首的一批下属及友人的反对，执意让他37岁的长子升任总裁。结果，五岛庆太一死，大川博辞职，投奔东急公司的竞争对手东映公司，使东急一时方寸大乱，措手不及。
松阪屋公司是伊藤家族一手创立的。伊藤家族的人认为自家人秉掌公司大权是名正言顺的事。1985年，继任总裁一职的伊藤样太郎与家族“掌柜”铃木正雄对立。结果，股东与员工联合起来把伊藤洋太郎赶下台，让铃木正雄担任总裁。
为什么会出现家族事业创始人的后人，无法控制局面的现象？其原因一般有三：
首先，后人不再有创始人至高无上的权威，很难驾驭人；其次，后人或许从人品、才能等某方面不及第一代，不能诚服所有职员；第三，是至关重要的一点，日本的遗产税法会使传及后人的遗产所剩无几，家族在公司占有的股份将会猛减，不再拥有控股权的优势，这样一来，家族企业只是名誉上的。
松下很清楚这其中的利害关系及奥妙。松下内心非常渴望在他的有生之年看到他的孙辈继承他的事业，但他从不在言谈中直露出来，更不会仓促行事。
非常不幸，继承松下血脉的人非常之少。松下惟一的儿子松下幸一不满周岁夭折，此后梅乃不再生育。为了使家族事业后继有人，松下将女婿平田正治招为养子，改姓为松下，生下孙女敦子、孙子正幸与弘幸。长孙正幸生于1946年，松下视为掌上明珠，祈盼他早日继承家业。
