有些市场领导者享有高的市场资源，它们有能力平安应对某些攻击，有时甚至可以引诱对方进行代价巨大的进攻。如美国亨氏公司听凭亨特公司推行它在番茄酱市场上的大规模攻击，并不给予很多的反击，亨特用两种新口味的番茄酱进攻亨氏、它比亨氏价格低30％、它向零售商提供高额贸易折扣、它提高广告预算至亨氏的2倍以上等，在这场进攻中，亨特损失了大量金钱却以败阵告终，亨氏的品牌继续得到消费者的偏爱。
④反击防御。指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。当市场领导者遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。同时，要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。反击战略主要有：正面反击，即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭借雄厚的资金实力和卓着的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动可以有效地击退对手。攻击侧翼，即选择对手的薄弱环节加以攻击。某着名电器公司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对手忙于应付洗衣机市场而撤消对电冰箱市场的进攻。钳形攻势，即同时实施正面攻击和侧翼攻击。
比如，竞争者对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时还推出新产品，从多条战线发动进攻。退却反击，是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。比如，某洗涤剂公司在竞争者开展大规模促销活动时偃旗息鼓，使竞争者对促销的效果估计过高。待竞争者结束促销活动后，该公司又强化促销，并在不提价的情况下增加包装内的商品份量，迅速夺回市场，并使竞争者怀疑原先的促销效果，放弃以后的攻击行动。围魏救赵，是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤消进攻以保卫自己的大本营。例如，当康佳电视机在四川市场向长虹电视机发动进攻的时候，长虹电视机也进攻广东市场，还以颜色。
⑤运动防御。指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多元化。市场扩大化是企业将注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该需要的科学技术。例如，把“石油”公司转变为“能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水能和化学等工业。但是，市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的原则，即目标原则(确定明确可行的目标)和优势集中原则(集中优势兵力打击敌军薄弱环节)。市场多元化是向彼此不相关连的其他行业扩展，实行多元化经营。
例如，美国雷诺和菲利浦·莫里斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多元化经营。
⑥收缩防御。收缩防御指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40种缩减到30种。
(3)扩大市场份额。市场领导者设法扩大市场份额，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益，如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是1.2亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”(PIMS)的研究表明，市场占有率是影响投资收益最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40％的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10％者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退，该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。
但是，有些学者对该项研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。对这些行业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。在V形曲线上，大企业趋向于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而获得较高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些狭窄的业务细分市场，制定专用于该细分市场的生产、市场营销和配销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率。在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争优势，因此利润回报率最低。
那么，两幅图如何才能一致呢？PIMS研究结果表明，随着企业在其所服务的细分市场上获得的市场占有率超过其竞争者，其盈利就会增加。奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高。
不过，切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，它还取决于为提高市场占有率所采取的营销策略是什么，有时为提高市场占有率所付出的代价会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑三个因素：①引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制定了反垄断法。当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。②经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。③企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。在下列两种情况下，市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20世纪20年代销售的T型车便是采取了这种策略。二是公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学者克罗斯比(Crosby)认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。
2.市场挑战者战略
在行业中占有第二、第三和以后位次的企业可称为居次者公司，例如汽车行业的福特汽车公司、软饮料行业的百事可乐公司等。这些居次者公司对待竞争有两种态度：
一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者产生争端，这里他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标，然后再选择适当的进攻策略。
(1)确定战略目标与竞争对手。军事上的“目标原则”主张：每次军事行动必须指向一个明确规定的、决定性的和可以达到的目标。大多数市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润，减少对手的市场份额，战略目标与所要进攻的竞争对手直接相关。一般来说，挑战者可以选择三种公司作为攻击对象：①市场领导者。这一战略风险大，潜在利益也大。当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益较为显着。
例如，施乐公司用干印代替湿印，从3M公司那儿夺走了复印机市场；佳能公司开发了台式复印机，又从施乐那儿夺取了大片的市场。②规模相同但经营不佳、资金不足的公司。公司应当仔细调查竞争者是否满足了消费者的需求，是否具有产品创新的能力，如果在这些方面有缺陷，就可作为攻击对象。③规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。一些地方性小企业经营不善而发生财务困难者，就可作为挑战者的攻击对象。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒公司、蚕食小块市场而得来的。此外，这种情况在我国也比较普遍，许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资企业一进入市场，就击败了当地资金不足、管理混乱的小企业。
(2)选择挑战策略。在确定了战略目标和竞争对手之后，挑战者要考虑进攻的策略问题，其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地点。总的来说，挑战者可选择五种策略：①正面进攻。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久。进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对手发动进攻，是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策略的典范。
