因此，丰田把解决"浪费"的关键放在制造方法上，他们认为，只要改变了制造方法，就可以降低成本，具备更强的竞争力、获得更多的利润。如果能把不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费消除，就是最优秀的制造方法。
2000年8月，丰田汽车公司对旗舰小型车"花冠"进行了全面改版，使花冠车的累计产量超过2400万辆，与德国大众汽车公司的"甲壳虫"并驾齐驱成为世界最畅销的车型。
花冠的改动令人瞩目，打开发动机盖一看，新款车和原来的车型具有完全不同的概念，充满高级感的设计和充实的配置，一扫迄今为止被称为大众车的印象。
获得这项成绩，实际上是丰田"杜绝浪费"的理念得到贯彻实施的结果。丰田汽车公司从2000年夏天开始了减少浪费、降低成本活动的"CCC21"活动。"花冠"、"CELSIQR"、"皇冠"等这些备受欢迎的汽车款型头一个英文字母都是"C"。"C"的特殊涵义是"constructionofcostcompetitiveness"即指"重新构筑成本竞争力"。新款花冠车虽然不是"CCC21"活动的对象，但却预先贯彻了"CCC21"的宗旨。例如，原来光是转弯时用来支撑身体的辅助拉手就达到35种之多。渡边副总经理说："将这35种统一成松竹梅3种，就能节约50％以上的成本。"吸取了这些思维的新款花冠车比起旧款车来，不但配置豪华，连价格也比同级别汽车低6万日元以上，在被认为是利润较弱的小型车中成功树立起了有利可图的典范。
大野耐一认为"厂家的利润就在制作方法当中"，也就是说，要设法减少浪费降低原价，但是，很多浪费并不是一眼就可以看出的。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的大浪费，分别如下：
1.过多生产造成的浪费
2.待工浪费
3.搬运中的浪费
4.在原产品基础上加工过程中的浪费
5.库存造成的浪费
6.动作中的浪费
7.生产次品造成的浪费
很多企业会出现这种情况，在尚未有订单的情况下盲目进行生产作业，使得生产过剩、本来属于工间休息时间消失。长期下去，生产就会持续出现库存、搬运这些库存造成的浪费。这种浪费在丰田被认为是各种浪费中最不该出现的。
生产过剩的浪费，同时也隐藏了其他形式的浪费，在这个意义上，它和其他的浪费完全不同，其他浪费给改善提供了线索，但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索，所以阻碍了对作业的改良。
丰田推进减少浪费活动第一步就是消除"生产过剩浪费"，也就是说，对整个生产线进行完善，用规则来控制过剩生产，或者进行设备上的制约。
只有做到这一点，物流才能回到其本来状态，在必要的时间，只制作一个必要物品，这样，待工现象就会凸显出来。如果生产线上都能达到这种状态，就很容易进行从减少浪费到再分配作业到减少人员的改良活动。
那么，什么又是待工浪费呢？因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱胸，大部分时间无所事事，此谓监视的浪费（等待浪费的一种）。精益生产的实践表明，在很多情况下，完全可以通过有效的方法排除或大幅度减少这种浪费。
丰田公司为了消除这种浪费，采取了"一个流"的做法，即由作业者A按顺序来操作三台机器的自动运输，把材料放在机器1上之后，按下启动按钮，然后走向机器2，再把材料装置在机器2上，其后，再走向机器3，和1、2同样，把材料装置在3上，再回到机器1。当作业者回到机器1的时候，机器1已经完成了作业，所以作业者A可以马上着手进行下面的工作。
这样一来，通过消除待工现象，削减了两个作业者。另外，工作中不需要的无效活动，也应该归入此类进行考虑。
所谓搬运的浪费，就是采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
另外，加工操作的浪费，是由于设备的不完备造成的。比如，有些器械必须用左手夹住它，导致操作时不很顺手，浪费了许多无用的时间，也称为"加工浪费"。
除以上列举的外，还有库存浪费、动作浪费、次品浪费等等，这里就不进行一一解说了。
以上是直接创造价值过程造成的浪费，丰田还认为，除此以外，还有两大类未能创造价值的浪费也必须引起注意：
1.未被使用的员工的创造力
2.管理浪费
在正常的情况下，管理监督人员在见到浪费的情况下，都会制止情况的发生。但是，企业的很多浪费，都隐藏了起来，很难被人发现，于是长期导致利益受损，这就是丰田为什么要把"杜绝浪费"摆在如此重要位置的原因。
一个人，假如不知道自己做的哪些事是浪费的，那么不管他如何努力，也根本实现不了目的。所以，丰田管理努力奉行的就是，让所有员工清楚地了解浪费的各种表现。这是丰田做到高效率生产的第一步。
如何让员工知道自己的工作是否处于浪费状态呢？让浪费现象处于可视化状态。
为了讲清楚这个问题，让我们先来看个现象：在一个5分钟的工作流程中，每次都产生2分钟的待工，那么谁都能发现其中有浪费现象。可是，如果在这2分钟内，作业者如照常在工作，例如来回搬运半成品，就很少有人说他们是浪费了。另外，如果在这2分钟时间里，作业者就在进行以后的程序，那么也很少有人能发现这里的浪费。也就是说，在以上这些浪费中，最容易让人看清的就是待工浪费。这一现象引起了丰田管理者的注意，假如，能把所有的浪费都还原为待工现象，不是让所有的浪费一目了然吗？
为此，丰田为"杜绝浪费"提出了以下几条具体办法：
1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本职以外的事情；
2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；
3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
这些做法，让丰田生产经营中的浪费大大减少，它显示了丰田"杜绝浪费"管理理念，迫使产品的制造朝着不断改进科学技能、提高生产效率的方向发展。这也印证了丰田"在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务"的企业文化。
"杜绝浪费"改变了以往的生产经营思路，它使竞争焦点真正转到开发科学技能和管理制造上，促使整个制造业朝着促进社会进步的方向发展。可以说，"杜绝浪费"不仅使丰田受益，从长远上也促进整个制造业进步。
3.JIT"三及时"管理方式
丰田JIT生产（JustInTime简称JIT）即准时生产方式，使得生产资源得到了合理的利用。因为，JIT生产增加了劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，JIT可以通过适当调整具有多种技能操作者，达到适时适量产生的目的。
日本在上世纪50年代发现了威廉·爱德华·戴明（W·EdwardDeming），并以全面质量管理之下的"日本制造"征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14点。而日本管理生产率的代表就是丰田的"三及时"管理方式。
丰田汽车从起步到今天经历了一个从技术设备引进，到国产化，到建立规模生产体制，到增大出口、进行全球战略这样一个过程。以副总裁大野耐一等人为代表的丰田高层，具有远见性和开拓精神，他们意识到，美国生产方式虽然已很先进，但仍有值得改进的地方。作为要在日本环境中成长的企业，必须具备更灵活、更能适应市场需求、能够提高产品竞争力的生产方式。因此，从一开始，就坚决不全盘照搬美国的汽车生产方式。
20世纪50年代以后，世界汽车市场进入了一个需求多元化新阶段，人们对汽车品质的要求越来越高，而当时世界上大多数汽车生产厂家还采用的是"大规模生产"的福特方式。这种"大规模福特式"集中的特点是大规模批量生产。这种生产方式经常造成生产线开机后生产过量，库存积压；或者不开机，造成库存短缺的问题，严重造成了资源的浪费。
大野耐一等丰田公司的领导，非常清楚地看到了这种问题，认为这是一种严重的浪费。丰田认为，在汽车生产过程中，如果能做到"三及时"，就可以使生产过程中产品的"库存"和财务方面的负担接近于零。而所谓"三及时"，就是"将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少"。
丰田公司为了解决大批量生产带来的浪费问题，另辟蹊径，做到"三及时"生产，采用了一种超常规的生产顺序，即以最后一条组装线为起点，由后向前推进。也就是说，在生产流水线上，由前一道工序根据后一道工序的"订货"，进行限时限量生产，由后一道工序向前一道工序领取正好需要的那一部分工作，前一道工序只生产被领取的那部分工件就可以。"三及时"的生产方式，有效地满足了多品种小批量生产的要求，适应了时代发展的趋势。
日本丰田公司副总裁大野耐一还在这一基础之上，进一步综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造出名扬海内外的JIT生产方式。
JIT生产方式的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT生产方式着眼于生产的计划和控制，以及对库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，即准时生产方式。如此看来，JIT生产方式的总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：
1.最大限度减少库存。丰田管理的核心是"杜绝浪费"，它认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良所造成。实施JIT生产方式就是要减少库存。
2.将废品量减少到最低。不合理生产的结果就是造成废品过多，JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。
3.在最短时间做好准备。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4.柔性好、应变能力强。生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5.减少搬运浪费。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
总之，JIT生产方式是以提高附加值为目标，把连续的各工序用这种管理方法统一起来，从而保证产品的高质量。为了实现这些目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
1.当今市场，产品更新换代的速度越来越快，寿命周期大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后便于生产。
2.尽量采用或组织技术与流程式生产。
3.与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
生产均衡化是丰田实施JIT的基础。均衡化生产使物流在各作业之间，生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动，使得JIT得以采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
为减少排队时间、运输时间和准备时间，使得各批次工件能在各自的操作时间和工作时间顺利流动，JIT提倡采用对象专业化布局，在工厂一级采用基于对象专业化布局。同时，JIT生产还在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心"U"形布局，以最终达到减少时间的目的。
丰田JIT生产还使生产资源得到了合理的利用。因为，JIT生产增加了劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，JIT可以通过适当调整具有多种技能操作者，达到适应适量生产的目的。而设备柔性让产品在设计时就可以考虑加工问题，使发展多功能设备成为可能。
JIT还可以对产品质量进行有效的管理。因为，JIT生产从根源上消除了不合格产品的出现。从某种角度说，JIT工作过程，就是一个发现问题，解决问题的过程。JIT中还包含许多有助于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下一工序、质量问题可以及早发现等。
丰田公司在20世纪60年代开始实施JIT生产方式。开始的时候，人们并没有在乎这种生产方式，更不知道它的优势所在。20世纪六七十年代的石油危机给欧美经济带来沉重打击，汽车作为耗能产品，销售量受到极大限制，汽车制造业面临严峻考验。而日本的丰田公司却异军突起，迅速成为行业的领军，人们开始把目光投到丰田公司，投到JIT生产方式上。
不久之后，JIT生产方式首先在欧洲和美国的日资企业中推行开来。现在，JIT生产方式与日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为"日本化模式"。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到广泛推行。
我国在20世纪七八十年代开始从日本引进这一先进生产模式。长春第一汽车厂是对JIT生产模式学习探索的先驱。1982年，长春第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。20世纪80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，JIT管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
近年来，我国企业对JIT的学习与应用逐渐深入。在汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT的越来越多，而且获得显著效果。特别是第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等汽车企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。
4.用眼睛看的管理工具
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用"看板"，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，制定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大存货量等。
在传统的商业界、产业界，厂家往往在不顾及零售商的销售能力和市场现状的情况下，就把产品与服务"推"给零售商。而零售商的做法是，再想办法把它们"推销"给消费者，不管消费者是否立即需要使用它们。这样导致的结果是，企业和零售商都经常积压起大批的存货。
