丰田公司还喜欢招用应届大学毕业生、中职生。这点，跟世界许多跨国公司一样。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其节奏快、压力高的工作。中国丰田事业体一般每年会公开向学校招聘一至二次。主要集中在年尾或年初。首先会有一次持续近两个月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。
丰田公司提倡的是终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，"丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。"因为，丰田公司的工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。
丰田公司在对待招聘面试的工作上非常严肃而且非常重视，层层筛选，层层把关。比如，在四川一汽丰田公司，招聘一个办公室文员，竟然要按1∶16进行筛选，再按1∶8推荐给人事主管筛选，人事主
管按1∶4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1∶2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个月时间。
正是由于这么严肃的态度对待招聘面试工作，才保证了所招聘过来的，都是最适合于丰田公司体制的人，才保证丰田有一支高素质、稳定的队伍。丰田通过灵活的模糊化管理机制，加上严肃的人才招聘态度，才打造了我们今天的能够看到的，团结、高素质、高效能的队伍。
28."能力主义"和"成果主义"
一个出色的丰田员工，既要在能力上有出色的表现，又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工，在"能力主义"的基础上更多关注"成果主义"；对于资格职务较低的员工，在"成果主义"的基础上更多体现"能力主义"。
公平、科学的绩效考评体系是一个成熟的人事管理体系的重要组成部分。在丰田公司，绩效考评称为"面谈培养"。所谓"面谈培养"意思是说，通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达到目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。
在丰田公司，面谈考核的宗旨是"能力主义"和"成果主义"。一个出色的丰田员工，既要在能力上有出色的表现，又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工，在"能力主义"的基础上更多关注"成果主义"；对于资格职务较低的员工，在"成果主义"的基础上更多体现"能力主义"。
"能力主义"的具体做法是怎样的呢？这种考评主要是针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。其实，这完全是按照丰田价值观来评价的。在丰田公司，不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比方说，丰田对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面；对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面。
而丰田公司的"成果主义"又是另一种考核方法，也可以叫做"方针管理"。""方针管理"关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。"因此，方针管理跟其他许多公司实行的目标管理（MBO）不能等同。
为了清楚说明丰田公司的富有特色"成果主义"，我们可以看一个例子。在丰田公司，每年都会进行一次年终盘点，一般在年底进行。这个时候，公司上下都有条不紊地进行着年度目标的设定工作。首先，是公司总目标的设定。其方式有两种：一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际情况、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去；一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿。具体采取哪种方式取决于不同总经理根据自己公司内部情况来定。
当目标和计划确定好后，将会被贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。具体各部门的上司和下属就要根据这项目标和计划，一起通过面谈方式，确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。每月的月底，考核目标完成情况的同时制定下一个月的工作目标，将目标填入到公司统一制作的月度考核面谈表。到月底，各部门上下级又坐在一起，就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。
还有一点值得注意是，在丰田公司上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的"联络"、"汇报"、"商量"。
对于中高级管理者的业绩考评，通常每半年进行一次，丰田各分公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达到、达到的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点检也是各位管理者极为恐惧的一天。在一般情况下，为此考评，公司部门上下会非常认真地准备近一个月的时间。
这样看来，其实，丰田公司的方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价。这种做法既锻炼了员工独立解决问题的能力，同时还让公司管理层参与到员工工作的各个方面。
丰田"能力主义"和"成果主义"的面谈考评中，真正关注的是通过考评，促进员工能力提高，员工个人成长，而不是简单地考评一下员工工作的绩效。这才是丰田公司绩效考评的价值所在，也是丰田管理方式的独特所在。
29.为员工考虑一辈子的事
日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改善，几近完美。不论薪酬还是福利，无论是在日本，还是在他国，都是最具代表性的公司之一。任何一个员工，在从踏入丰田公司那天起，到他离开人世，一辈子的福利，公司都已考虑到了。
美国心理学家赫茨伯格的双因子理论指出："鼓舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。"
进一步分析这句话，我们可以再得出结论，物质回报主要是起保健作用，而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是必需的，没了它就不能保健了。但是，真正激发工作者的潜能，只有物质回报，或者说只有保健是不够的，还必须有精神回报，也可说是激励。因为，人是有感情和精神的动物，而不是工厂里钢铁做成的机器。
由上面的结论，可知薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改善，几近完美。不论薪酬还是福利，无论是在日本还是在他国，都是最具代表性的公司之一。任何一个员工，在从踏入丰田公司那天起，到他离开人世，一辈子的福利，公司都已考虑到了。作为员工，在享受到如此高薪酬高福利的待遇后，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司尽心尽责吗？
丰田公司在薪酬方面，实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。丰田员工的工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格职务晋升，换句话说，员工工资体现的是"能力主义"。丰田员工奖金的多少，取决于他所做出的业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是"成果主义"。
如果说，丰田公司的"能力主义"和"成果主义"是分配机制的两条准绳，那么，"年工序列制"就是分配机制的有效补充。"年工序列工资制"鼓励员工长期在公司工作。因为，丰田公司认为，"资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大"。
丰田公司的"年工序列制"不仅体现在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。
以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定"五险一金"外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险和医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。要知道，这比起日本丰田本部的福利，还是有一定差距的。
丰田公司激励制度与其薪酬福利的保健功能相比，既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公司劳资信任、崇尚实践和团队参与的企业价值观。
如上所述，丰田公司的激励机制是一种精神上的回报。这种精神上的回报是多方面，既包括工作的稳定感、享受受教育的权力、与同事广泛交流，还包括业绩得到实物上的奖励，等等。
首先丰田公司给人工作上的稳定感是非常明显的。因为，正如在上文中说，每一个来丰田应聘的人员，都要经过各级领导的层层把关、严格筛选，一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。丰田公司庞大的规模、牢固的根基、雄厚的实力，都能够很好地向员工说明，在这里工作是最稳定的。
其次，我们在上文已经提到，丰田公司企业教育工作是做得非常好的。丰田的教育与其稳定的就业机会相呼应的，是丰田公司完善的人才培养体系。丰田公司并非慈善家，并非像中国的国有企业--公司属全体员工所有。丰田稳定的就业机制绝不会像我们的某些国有企业那样养懒人、闲人。丰田公司各级管理者都是教育家，从最底层的实际工作中一步步做上来的，想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化迫使每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。在丰田这样缜密、机动的教育体系中，每个人虽然都享受着稳定感，但每个人也同样都在不停地上进。
丰田公司与完善的人才培养体系相配套的还有无处不在的奖励机制。奖励是对人的劳动成果的一种尊重，对员工所做成绩的肯定。因此，在丰田公司，奖励制度的基本原则是重奖励，轻处罚。
与其他公司大数额的奖励金不同，丰田公司的奖励并不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，其产生的影响却是巨大的。丰田公司通过大会小会、报纸广播宣传栏，让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有上进动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望，这就达到以较少资金，调动最大的生产积极性的目的。
为了进一步加大对员工的激励作用，丰田公司还通过内部的这种活动，不仅增加相互之间的交流，还让员工在精神上有一种归属感。丰田公司内部有很多"亲睦团体"：一、男子团体。包括由高中毕
业员工组成的丰生会；由被提拔的员工组成的丰隆会；由丰田工业高等学院结业组成的丰养会；由自卫队退伍员工组成的丰荣会；由大学毕业员工组成的丰进会；由大专毕业员工组成的丰泉会；由短期大学毕业员工组成的丰辉会，等等。二、女子团体。包括由高中毕业员工组成的绿色会；由大学、短期大学毕业员工组成的绿色俱乐部；由中学毕业员工组成的若叶会；由被提拔员工组成的若草会，等等。
员工活动丰富多彩。超大型活动，有"员工趣味运动会"、"新春联谊会"、"新年音乐会"。"员工趣味运动会"是上至总经理下至清洁工，全员参与；"新春联谊会"是员工与员工家属联欢，中日双方干部及家属与员工及家属欢聚一堂，载歌载舞，其乐融融，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。
丰田公司，每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还免费派车接送。公司还为了感谢员工家属的支持，邀请他们到公司参观、联谊，或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。
丰田公司各生产场地，配套有各种体育设施。比如，专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场。因此，员工们可以组建自己的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢。不仅费用公司负担，而且得奖而归，还要受到公司的奖励。
丰田公司的这些活动，从眼前看确实是增加了一定成本，但从长远看，它增强了劳资间的相互信任、相互理解，有利于建设一个和谐的工作环境，它的作用不可估量。
丰田公司这种"稳定的就业机会"、"年工序列制"、极低的员工流失率、完善的考评、奖励和人才培养机制……会不会导致企业员工老龄化严重的问题；会不会使得年轻有能力的员工缺乏晋升机会而观念陈旧的部分员工倚老卖老呢？
其实，丰田公司的激励体系早就为员工想好了一生的事业问题。为了避免以上问题的出现，丰田公司在二十年前就推出了职能资格制度，即"根据员工能力提高，不论年龄、学历、资历，给予不同级别的资格，并享受相同级别职务一样的薪酬待遇"。职能资格制度打破公司老人一统天下的局面，让一部分有才华的年轻人脱颖而出。使得有才华有抱负的员工完全在丰田能够找到施展才华的舞台。
所以，在丰田公司，只有雇佣终身制，没有职位终身制。由于内部组织结构调整频繁，职务调整也非常频繁，今天是次长，明天可能就变为主查，一段时间后可能又被任命为某一部门次长或部长。对于这种频繁的职务调整，丰田员工早习以为常，绝对服从公司安排。
从上我们可以看到，丰田优秀的人力资源管理得益于其优秀的人力资源管理理念，而其优秀的人力资源管理理念又充分体现了公司人本管理的价值观。公司价值观之所以能体现在人力资源管理各个方面，得益于丰田人对价值观的充分理解和始终如一的贯彻实施。
丰田公司人力资源管理模式提倡人本管理、集体主义、双赢互利、共同发展，正好符合眼下国家、人民以及有责任心的企业家构建和发展和谐稳定的劳动关系的初衷，值得国内人力资源管理从业人员参考、借鉴。
30.员工是企业的"轮子"
