为了能够真正让创新成为公司的动力，丰田还在创新机制上不断寻求突破。2002年，丰田公司重新把工程技术人员分成三组：前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目之间比较容易使用统一零件。通过这一创新，丰田公司就能够更好地权衡产品的统一和协调使用零部件。后来，丰田又在开发顺序上进行了调整，使得产品开发又上了一个新的台阶。在大部分汽车公司，产品开发都是按顺序开发类似型号。比如，先设计"凌志"小轿车，再设计"凌志"小客车。这样做的好处是，可以减轻工程技术负担，确保一种型号的问题在另一种型号开始研制以前解决。可丰田公司却有自己的做法，他们把几种型号的产品同时进行开发。比如，设计"凌志"小轿车时设计出"凌志"小客车。这种开发方式的最大效果是提高了开发效率，在采用这种方式后，丰田公司工程设计时间节省了50％，而从设计到投产的整个流程时间也节省了15％。因为有这种高效率的创新方式，普利维斯从批准设计到投产只用了14个月的时间，这种效率在业界是最高的。
25.科学机制保证"持续改进"
丰田的行动证明了"持续改进"对于它是不可缺少的。丰田创立了一系列科学的制度来保证"持续改进"的实现，如组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度等等。
丰田创立了一系列科学的制度来保证"持续改进"的实现，如组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度，等等。通过这些科学机制，丰田公司已经将"持续改进"变成为一种实实在在做事原则，并作为一种精神营养，灌输到了每位丰田人的脑海中，这在企业管理界已经是不错的成就。
教育是力量的源泉，丰田公司一直很注意教育上的投入。为了保证"持续改进"，丰田首先在教育上做了努力。它创立了一套非常科学的方法教育员工，让他们懂得如何去改进。美国麻省理工学院教授、研究丰田十余年的史蒂芬·斯皮尔指出，丰田有一套教育员工如何改进流程的程序。它的做法可以概括为：制造汽车--更好地制造汽车--教会每个人如何更好地制造汽车。与此同时，它还经常设法改进那些"能借以改进其他所有流程"的流程。
在丰田的这种教育体制下，那些被激励起来的员工知道如何将自己的热情转变成真正的"改善"。有管理学者表示，丰田各级领导者的角色不是随时解决问题，而是指导直接下属通过解决问题的流程去解决问题，并在过程中做好协调工作。为了培养员工解决问题的能力，丰田鼓励并支持员工学习，员工所上课程不论是否与工作相关，公司都会给予一定补助。
北大国际MBA美方院长、《商务周刊》专栏作家杨壮教授称："生产的本质是人才的培养……在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，而是通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为"蓝领工人白领化"。"
除此之外，丰田公司的扁平化组织结构、开放式的工作环境，也为持续改进提供了有力保障。丰田公司首先摆脱了官僚主义的束缚，这比起其他汽车制造公司已经好了许多。丰田公司的许多领导者都是从生产和销售一线一步步提拔起来的，因此他们能够尊重一线员工，善于听取他们的意见。据说，为了培养有利于解决问题的协作精神，丰田的办公室往往是开放式的，从助手到工厂经理都是在一个大办公室办公。
与其他企业不同的是，在丰田公司主管和经理最主要的任务是找到更有效、更高效的工作方法，以及指导员工改进。一位考察过丰田的管理学教授表示，丰田新经理人经过培训后会认识到，对具体业务进行改进不是他的工作，这些工作应当由工人进行，他要做的是帮助工人了解各自的职责，并协助他们解决问题。对于一个普通员工来说，要想在丰田被提拔，仅仅向上司证明自己有高超的解决问题的能力是不够的，还要向他们证明，自己具有培养其他人解决问题的能力。丰田认为，如果一个老员工无法带出几个能解决问题的新员工，就没有被提拔的资格。
丰田公司的业绩考核制度也对强化经理们的改进意识起到了强有力的支持。在丰田，每年都要对车间经理进行考核，这些考核往往就地进行，考核团成员由该经理的上司、一位生产专家以及其他车间的经理组成。如果某经理被考核，他必须对在过去一年所进行的改进，说明所遇到的问题，提出解决问题的过程和办法，以及如何与其他部门分享解决办法做一份详细的报告。
从经济学的角度看，丰田组织结构管理模式的特点加上强有力的激励以及组织内的高度信任，极大地降低了其内部交易成本，从而使它成为一个灵活高效的组织，一个可以持续的自我改善的组织。
丰田管理模式之所以能够获得这么大成功，一个非常重要的原因是："通过协调与客户、供应商、社会乃至对手的关系，有效地降低了外部"交易成本"，减轻了其发展过程中的阻力，从而达至利益的最大化。"
可是，摩根证券一名汽车分析师说："丰田的增长速度快于它将文化移植到国外市场的速度，这是丰田的一大问题，是它在未来遇到的最大问题之一。"因此，丰田必须非常警惕，随着公司的不断成功和迅速成长，它也面临着诸多风险，如质量问题增多、企业文化蜕变、官僚主义抬头等。一些内部人员反映，现在丰田一些工厂的经理并没有坚持该公司最基本的信条，比如允许员工在发现缺陷时停下生产线。召回数量的增多或许就是证明之一。2006年头7个月，丰田的召回数量越过了200万辆。
因此，丰田的"持续改进"之路是永无止境的。
哈佛观点：美国杜邦公司成功改革方略目前世界最大的化学公司，美国杜邦公司(DuPontCompany)是一家有200年历史的企业。在这200年的发展历程中，杜邦公司让自己保持着不断改进的状态，尤其是进入21世纪以来，它以更加强烈的紧迫感，对公司的各方面进行有效改进。其中，主要的内容是不断使企业的经营特点与市场情况的变化相适应。杜邦公司在经营改进中所开创的组织机构管理，曾成为美国各公司包括著名大公司学习的典范。
1.短暂的单人决策式
杜邦家族曾经是法国富埒王室的贵族，然而在法国大革命中遭到致命性打击。无奈之下，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。不久，大难之后的杜邦家族很快振作起来，1802年，伊雷内和维克托就在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。因为，伊雷内原是法国的一个火药配料师，而且他有个曾为法国化学家的同事拉瓦锡。在美国频繁的战事之下，杜邦兄弟的工厂很快站住了脚跟并发展起来。在杜邦公司走向正轨之后，它就基本是属于一个单人决策式公司。
这种现象持续于整个19世纪，特别是亨利时期。亨利是伊雷内的儿子，参过军。军人出身的他在接任公司以后，完全以一套军人派头来管理经营父辈遗留下来的产业。大家称他为"亨利将军"，因为，他在执掌公司的40年间，以严厉粗暴的铁腕统治闻名遐迩，而他实行的那套管理方式，被称为"恺撒型经营管理"。
亨利所实行的这套管理方式是无法传喻，也难以模仿的，实际上是一种经验式管理。"恺撒型经营管理"就是将主要决策权和甚至许多细微决策权统归经理一人掌握。所以，亨利时期，公司的所有支票都得由他亲自开的，所有契约也都是由他亲自签的。亨利一人决定利润的分配，亲自在全国各地跑，监督好几百家经销商……
