区域2表明企业处于危险区，需要“边学边做”模式，且企业被限制在单一的生产地。管理者可能会认为需要在高度技能型的研发基地保留设计核心，而把生产地设在成本较低的地区，以提高盈利性。我们在光电行业案例中看到，这一决策对企业和市场的发展趋势具有深远的影响。
区域3中的企业面临另一种挑战。较高的市场对工厂比率和/或较低的价值密度都使企业有动力且有能力将生产能力分布在不同地区。然而，企业仍需保持谨慎态度，因为“边学边做”模式需要研发工程师深入工厂车间。在这种环境下，如果没有工程师的适当支持，生产可能陷于停滞。区域3中的企业必须对其生产工艺有深刻认识，从而将需要“边学边做”的重要部分与为追求其他目的而与研发资源分离的部分区别开来。某些情况下，不同的生产环境或阶段可能需要将不同地点的各种开发能力集中到一个地点。这种方法会导致混合选址策略，使企业在推进新产品开发目标的同时，从传统的地点决策过程中获益。如果缺乏这种认识，可能会妨碍产品开发目标的实现。我们将通过英赫特安案例来阐述企业是如何作出权衡的。
框架的应用——光电和风力涡轮发电机
区域2框架与影响：光电行业
光电行业是处于框架中区域2危险区的行业之一。卡耐基梅隆大学的埃里卡·富克斯（Erica Fuchs）教授及其同事近期所做的一项研究表明该行业的企业面临重重挑战：一些光电企业把生产地设在低成本地区，却牺牲了发展需要。
新一代光电产品
光电子器件将电子信号转换成光信号，或将光信号转换成电子信号。设计人员往往苦恼于高密度电路间的电磁干扰，而光电子器件有较强的抗电磁干扰性能，被更多地应用于传统电子设备。通信供应商希望为客户提高带宽，由此光电子器件在电信行业发挥着至关重要的作用。
除了电信行业，光电子还有望带来运算革命。随着微处理器的性能不断提高，它们之间的信息传输问题也日益突出。然而，较之电信领域，器件体积大小对运算领域的意义更为重大。2000年的光电子器件体积硕大，因而未被运用于计算机市场。而市场渗透的关键是缩小体积进行集成设计。标准光电子器件包括6个不同组件。截至2010年，光电子器件制造商只能在同一张芯片上同时集成两个组件。对该行业而言，能否将其他组件（甚至更多数量的组件）进行集成以缩小器件体积仍然是一个关键挑战。
21世纪初，光电制造商面临激烈的竞争。随着技术与电信泡沫破灭，光电子组件制造商必须作出关键抉择：将生产地保留在国内，比如美国、欧洲和日本等发达经济体，还是将生产环节转移至成本较低的东亚发展中国家？在该案例中，当前技术可以被完全充分地理解，而有可能采取这一举措。决策的关键是成本优势。在如此诱人的成本优势下，富克斯教授及其团队研究的8家美国光电子组件制造商中有7家选择将生产地转移至海外。
对于那些将生产地转移至成本较低地区的企业，起初效果可能并不明显。但是，通过我们的框架所进行的行业分析有助于得出潜在的长期影响，并了解新一代“集成”光电技术被列入区域2的原因。
生产新一代集成光电设备是一个“ 边学边做” 的过程。据报道，这类设备的收益率为1%～3%，每天可能都在生成新的可用组件。生产、设计和测试工程师不得不一天数次地深入工厂车间解决问题。工程师们强调与生产过程“紧密”相连的必要性。
市场对工厂比率接近1。新一代光电设备的市场规模几乎与单个生产工厂最小有效规模相当，使企业选择一家工厂。
光电设备的价值较为密集，促使生产商集中生产，即使市场可能不断增长。
离岸生产是否以牺牲研发为代价？
光电行业制造商将生产地转移至海外，节约了成本，但却不利于新一代产品开发。富克斯教授及其团队的研究表明，在考虑了合理的学习曲线效应和明显提高的收益率之后，有意将生产地转移至海外的企业可以实现其成本优势。然而，研究人员提醒，离岸生产可能会给产品研发造成负面影响。
如果光电子组件制造商将生产地转移至海外，由于缺乏短期经济驱动力，他们可能会停止推进光电子集成的相关研发，这对全球信息技术行业长期的技术发展造成严重后果。
对美国28家作出不同离岸生产决策的光电企业进行调查发现，这些决策与其是否具备开发新一代集成设备的后续能力有关。18杨（Yang）及其他研究人员对那些将生产地转移至发展中国家（本案例中的东亚地区）以追求成本优势的企业进行了三次观察研究。
（1）新一代产品的研发活动大幅缩水，尤其是最复杂且最不易懂的芯片制造被移至海外。在海外地区进行生产的情况下，每年新一代集成技术的开发减少26%。
（2）离岸生产相当于“脱离”负责新一代产品开发的工程技术人才。这些工程师往往转至同样从事新一代产品开发的竞争对手企业。或者，他们完全离开这个领域，前往其他产品领域寻求机会。不管怎样，相关数据表明，离岸活动不仅阻止或延缓针对新市场的产品开发（比如计算机市场的光电子产品），还可能导致人才流失，能力受损，进而削弱企业实力。
（3）产品开发并未因研发地点与生产地点分离而停止，但确实经历重大转变。开发工作聚焦改善当前产品生产工艺，而没有将重点放在新一代产品上（如集成设备）。离岸生产使这方面的生产工艺每年改善27%。虽然研究人员并未给出这种转变的原因，但我们推断是由于技术人才基于他们的环境和能力而追求可能性。
在该研究中，美国光电企业将生产地转移至海外的做法的确节约了成本，但却牺牲了未来竞争力。这种牺牲是否值得？这将由历史作出评判。但企业的管理者应该对这种做法的潜在影响作出预期评估。
英赫特安的地点决策
总部位于西班牙的英赫特安主要从事电气设备、发动机、发电机和变频器的开发。该公司的Indar事业部为越来越普遍的风力涡轮机提供发电机。Indar发电机重约7～10吨，与变速箱和其他设备装在一个重达90吨的发动机舱（壳体罩）中，并被吊起至250～400英尺高空，与一系列风力叶片进行组装。在这种情况下，质量和可靠性都至关重要。变速箱将风力涡轮机的叶片转速从每分钟20转加速至2000转，以产生足够的动力。发电机停转一次将需要最高20万美元的维修费用。
美国风电市场规模不断扩大。2010年，英赫特安决定增加对该市场的渗透率。在美国取得成功需要深刻理解产品组件属性，并符合美国法律法规的发展需要。英赫特安最终选择了威斯康星州的密尔沃基，原因在于该地区有着制造业传统，同时临近其他电力控制系统制造商、潜在供应商和客户。英赫特安还看重该地区高素质的本地员工和稳定的基础设施，以及毗邻一个大型国际机场。
区域3框架与影响：风力涡轮机行业
英赫特安是一个代表性案例。该公司调整了产品开发和生产方法，在理解所需的学习模式后，实现自身和市场需求之间的平衡。因此，该公司符合框架中的区域3。
英赫特安采取了混合生产模式，使其在进入本地市场的同时保持产品开发的有效性。为实现这种平衡，该公司将几乎95%的核心研发团队保留在西班牙总部。公司管理层同时选择将转子和定子（发电机的核心组件）生产地保留在西班牙，原因则是管理层认为这样做更有利于生产优质、精准的产品，同时与开发工程师协调工作。相对于完整组装的发电机，这些组件的价值密度更高。
然而，在美国的生产需要其自有的“边学边做”模式。英赫特安的管理者认为文化差异是调整生产操作流程的驱动力。产品亦需要进行调整，以满足美国的行业标准和工厂的实际情况。Indar电机公司副总裁阿道夫·雷波洛（Adolfo Rebollo）认为：
这是一个迭代过程。工厂车间需要在很多方面开展合作。如果我们必须在西班牙完成，那不得不将大批美国员工送往西班牙。这显然是不现实的。
核心系统组件开发需要与西班牙总部的工程师和生产人员广泛地交流“边学边做”。因此，这些组件的生产保留在西班牙国内。而要适应美国当地条件，并在当地进行最终组装和调整，就需要与美国的工程师和生产人员广泛地交流“边学边做”。
实现平衡
地点决策对整个企业的成功有着长期影响。成立新工厂耗资巨大且难以叫停。
与地点决策有关的传统因素很重要。不动产成本与可用性、人才、税收和激励政策、物流成本等因素均会影响生产地能否满足企业需求。但是，地点决策同样会影响企业实现产品更新换代的能力。
我们的框架为企业管理者进行地点评估提供了另一种工具。他们可利用框架对企业进行定位，更好地理解如何推进业务长期发展，以及成功地进行产品开发。还可以利用框架根据市场变化评估生产地策略。在使用该框架之前，管理者需要了解目标市场和自身产品的重要特点，还需要考虑生产知识从实验室到生产车间的传递机制。
